如何夯實人力資源工作基礎

① 怎麼才能開展人力資源工作的思路

怎麼才能開展人力資源工作的思路

人力資源顧名思義就是與人進行打交道，一個企業離不開人，人便是一種資源，如何有效的利用這些資源來給公司帶來效益便是人力資源管理呢？接下來我整理了怎麼才能開展人力資源工作的思路的相關內容，文章希望大家喜歡！

1、整體思路：

鑒於以上簡單分析，下步人力資源部門要圍繞1個核心，2個打造，3個做好開展人力資源管理工作。一個核心：圍繞公司戰略調整和轉型落地為核心；兩個打造：打造研發和營銷兩支隊伍；3個做好：夯實生產管理能力，做好生產管理能力體系的提煉與總結，支撐異地生產布局；做好人力資源規劃，夯實人力資源基礎管理；做好乾部能力提升與培養，夯實人才梯隊建設。

2、實施要點：

第一、藉助外部能力，對公司戰略調整和管理轉型的關鍵成功領域、關鍵成功因素和組織能力進行解讀，對公司未來的治理結構和管控模式進行系統思考與規劃。

第二、圍繞公司戰略、業務發展、管理現狀和人才盤點結果等，進行人力資源的整體規劃，制定公司未來各個發展階段的.策略與重點，制定明確的人才管理目標和實施舉措，逐步搭建集團化的人力資源管控體系，不斷提升組織人力資源管理能力。

第三、公司戰略調整和管理轉型，必然需要通過組織調整甚至組織變革來實現。要系統組好組織變革的准備，將組織調整視為常態和必然。畢竟沒有最好的組織設置方案，只有最適宜企業不同發展階段和現狀的組織設置，但也要避免太過短視的組織設置，畢竟組織設置不但要解決當下的問題，還要能支撐戰略落地和解決未來一段時間組織所會面臨的問題。

第四、幹部管理是未來人力資源工作的重中之重。幹部的選拔、培養、激勵與思維轉變將是支撐公司戰略發展的核心問題。所以建議導入幹部的勝任素質模型，提煉基於公司未來發展、戰略調整、管理轉型和企業文化等方面對幹部新的能力要求，明確幹部的選拔標准、能力培養標准，並建立相應的激勵機制。並且通過幹部勝任素質模型的導入，對於幹部轉變思維模式、企業文化的重塑、新的管理方式導入都將起到極大的推動作用，甚至會大於幹部素質模型項目本身。

第五、做好職位管理和人力資源數據管理的等人事基礎工作。雖然有學者倡導要模糊職位的概念，但是在大多企業里，職位管理（工作分析、定崗定編、崗位價值評價）仍是各項人力資源管理的基礎性工作，更是整體績效薪酬體系設計的基礎。同時，隨著公司的逐步壯大，尤其是子公司的相繼建立，當前單體公司的薪酬設計模式已經暴露出越來越多的問題。所以要基於組織變革，開展職位管理的相關工作，並為後續公司整體薪酬體系的構建打下良好基礎。同時，要做好人力資源數據管理等基礎工作，夯實人力資源基礎管理，為公司的組織變革、人員配置、人員選拔與培養等決策提供依據。

② 怎樣寫人力資源綜合改革領導講話

一、認清形勢，充分認識人力資源綜合改革的重要意義
十六屆五中全會提出了進一步加快國有商業銀行改革步伐的要求。隨著工、中、建行陸續股改上市，我行所處的外部環境發生了深刻的變化，當前，發展正處於關鍵時期，改革正處於攻堅階段。行黨委在准確把握黨和國家關於農村金融體制改革的總體要求、綜合分析內外部形勢的基礎上，審時度勢地提出了全新戰略定位，進一步理清了「整體改制、擇機上市」的總體思路。為了加快內部機制改革，為我行實行股份制改造奠定基礎，行黨委決定按照「整體設計、有效對接、分步實施」的原則，聘請國際著名人力資源咨詢管理公司，導入先進的人力資源管理理念，運用科學的人力資源管理工具和方法，從我行實際出發，建立符合現代商業銀行發展要求的人力資源管理體系，進一步夯實人力資源管理基礎，健全完善人力資源激勵與約束機制，提高我行核心競爭力，實現可持續發展。各級行、各部門要統一思想，轉變觀念，充分認識人力資源綜合改革的重要意義，進一步堅定改革的決心和信心。
（一）人力資源綜合改革是夯實我行人力資源管理基礎、解決人力資源管理突出問題的重要舉措。
近年來，我行在人力資源改革方面進行了一系列有益的嘗試和探索，並取得了一定的成效，有力地促進了各項業務的發展。但也要看到，我行目前的人力資源管理還存在一些突出問題，如業務流程不夠清晰，部門設置不盡合理，職能分工不夠明確，存在重疊、缺失的現象；崗位設置不盡科學，存在因人設崗和人浮於事的現象；崗位職責、任職條件和崗位價值不明，不能為招聘、考核和分配提供科學依據；現行的行員等級與行政職務緊密掛鉤，機關化管理色彩濃厚；沒有建立內部崗位職務序列，員工晉升渠道比較單一，形成千軍萬馬擠獨木橋的現象；績效管理體系不夠完善，缺乏把企業總體目標分解到個人的科學方法；部分員工收入沒有與崗位責任、業績貢獻緊密掛鉤，激勵方式比較單一，一些地區收入分配不科學、差距不合理，忽視了公平的原則；等等。總之，我行人力資源管理的基礎還比較薄弱。這些問題嚴重製約了我行人力資源效率和效益的發揮，也影響了我行的有效發展。隨著我行各項改革的不斷深化，人力資源改革也逐漸成為內部機制改革中的焦點、難點和關鍵點。要解決人力資源管理中存在的突出問題，就必須從基礎工作抓起，引入現代商業銀行的人力資源管理理念，變革傳統的人事管理，從業務流程、組織架構、崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等方面整體推進，全面實施人力資源綜合改革，進一步夯實人力資源管理基礎，建立與現代商業銀行相適應的市場化的人力資源管理體系。
（二）人力資源綜合改革是我行應對同業競爭、提升競爭能力的迫切需要。
今年WTO過渡期即將結束，我國金融市場將全面對外開放，國內競爭國際化的趨勢更加凸顯，同業競爭將更趨激烈。工、中、建行實施股份制改革並先後上市後，其經營管理機制也發生了較大轉變，市場競爭能力顯著增強。同業競爭的核心是人才的競爭。外資銀行、股份制商業銀行將憑借其先進的人力資源管理機制，尤其是外資銀行在實施人才本土化的過程中，將對我們相對落後的人力資源管理體系形成巨大的挑戰。如果我們不能盡快適應國際化潮流，不能建立完善的人力資源激勵與約束機制，不能營造出拴心留人的良好環境，我行就有可能流失大量人才，進而嚴重削弱核心競爭力。實踐證明感情留人、待遇留人雖然是必要的，但機制留人才是解決問題的根本之道，才是解決我行經營管理體制中深層次問題的根本舉措。目前我行面臨的各種問題歸根結底是人的問題。人的問題事關我行改革發展，是我行核心競爭力的體現和關鍵所在。我行現在有5萬多億的總資產，比美聯銀行多一點，但我們有近48萬名員工，而美聯銀行則不足9萬人。勞動生產率存在天壤之別，根本不在一個可比的水平線上。人多不可怕，可怕的是我們勞動生產率低。勞動生產率低的很重要的原因，就是我們的業務流程、崗位設置不合理，激勵約束機制不健全，部門職責不清晰，組織執行能力不強。因此，面對日趨激烈的同業競爭，我行要在競爭中爭取主動、求得生存，實現可持續發展，就必須加快推進和不斷深化人力資源綜合改革。通過健全完善人力資源激勵與約束機制，營造人才脫穎而出的良好環境，用機制吸引人才、選拔人才、激勵人才，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，進一步提高勞動生產率；通過不斷調整優化組織架構，提升組織能力，提高戰略執行力和管控能力，增強核心競爭力。
（三）人力資源綜合改革是我行完善內部管理機制、實行股份制改造的一項基礎性工作。
股份制改造是管理體制的一次根本性變革。中央決定對國有商業銀行實行股份制改造就是為了提升核心競爭力，促進可持續發展，進而將國有商業銀行建設成為現代化的股份制商業銀行。體制的活力需要配套的機制才能實現，所以變體制更要轉機制，在實施股份制改造過程中，要相應建立包括人力資源管理在內的一整套健全的內部運行管理機制。銀監會今年頒布的《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》也明確規定「國有商業銀行應根據現代金融企業人力資源管理的要求」，「積極穩妥地推進人力資源制度改革」，「建立市場化的人力資源管理體制和激勵約束機制。」人力資源綜合改革是國有商業銀行實施股份制改造的一個關鍵環節。工、中、建行在股份制改造過程中，無一例外地進行了人力資源綜合改革，並把人力資源綜合改革作為整體改革的切入點和突破口，以此牽引和帶動其它內部管理機制的改革。通過改革，初步建立健全了充分激勵與有效約束相結合的市場化的人力資源管理機制，在同業競爭中形成了一定的優勢。我行現有的人力資源管理機制和管理方式已很難適應市場經濟和商業化經營的要求，在很大程度上制約了我行的可持續發展。我們要加快推進股改進程，建立現代金融企業制度，就必須未雨綢繆，充分借鑒其它國有商業銀行的成功經驗和做法，盡快啟動和推進作為內部改革核心內容之一的人力資源綜合改革。通過改革，逐步構建符合現代商業銀行運作需要的、高效協調的組織架構，為各項業務的發展提供強有力的組織保障；通過改革，建立新型的崗位職務序列，進一步拓寬員工職業發展通道，為員工成長發展提供更廣闊的空間；通過改革，建立以合同管理為基礎的市場化用工機制，形成員工能進能出、通暢有序的准入退出機制；通過改革，建立全面的績效管理體系，形成職務能上能下的激勵約束機制；通過改革，將員工薪酬與崗位責任、崗位條件和崗位價值以及績效考核結果緊密掛鉤，真正實現以崗定薪、按績取酬，建立收入能增能減的激勵約束機制。總之，我們要通過改革，逐步建立適應現代商業銀行經營管理需要的人力資源管理機制，並以此帶動其它內部機制改革，為我行實行股份制改造奠定良好的基礎。

③ 企業管理體系、企業人力資源管理體系各包含什麼內容

體系 體系是指若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體：如工業體系、思想體系等。
關於體系，往大里說，總宇宙是一個體系，各個星系是一個體系。
往小里說，社會是一個體系，人文是一個體系，宗教是一個體系，甚至每一學科及其內含的各分支均是一個體系，一人、一草、一字、一微塵，也是一個體系。
大體系裡含有無窮無盡的小體系，小體系裡含有無盡無量的、可以無窮深入的更小的體系。
眾多的小體系，構成了一個大體系以至於總體系。
總則為一，化則無窮，反之亦然，這就是體系。
一、企業管理體系 企業管理體系，是企業組織制度和企業管理制度的總稱，主流商業管理課程均對如何建立企業管理體系有詳細指導。
企業管理體系的內容 1、戰略目標、經營理念 就是向員工、消費者和市場亮明身份：「我是誰？我是干什麼的？」讓員工、消費者和市場對企業有一個明確的認知和定位。
所以戰略目標和經營理念是企業規范的化管理的第一個組成部分。
2、程序流程、表格設計 一個現代化企業先考慮流程後考慮部門，流程比部門更重要，流程大於部門。
流程的作用是：把企業日常工作過程做一個良好的設計，使常規性的工作能夠有條不紊，使突發性的工作能夠未雨綢繆。
表格設計的作用是：幫助企業把日常工作做的更加清晰規范，因此表格設計必須做到簡明好用、程序配套。
更重要的是程序和表格的設計和規范，能夠為企業信息化和數字化管理打下非常良好的基礎。
3、組織結構、功能模塊 明確企業的核心業務流程，核心業務流程確定後，就能夠推算出企業需要怎樣的組織結構才能支持企業發展戰略規劃的實現。
組織結構確定之後，又需要明確在這個組織結構里的每個功能模塊的職責。
4、部門崗位、權責價值 部門崗位的權責分析的規范。
企業應對部門和崗位權責、員工的任職進行准確、實用和規范地描述。
企業的持續發展必須靠「法治」的管理系統，靠任職資格來規范員工、管理者的任用和考評標准。
崗位價值分析能夠明確企業每一個崗位對公司產生的具體價值，對公司核心目標和核心價值觀貢獻的重要性。
也是崗位工資及其他待遇的標准基礎。
因此，企業的崗位描述具有良好的授權的功能。
任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能。
崗位價值分析對員工工作所產生的貢獻具有檢驗、評價的功能。
5、規章制度、紀律規范 企業規章制度是指全體員工都需遵守的游戲規則。
制度不是越多越好，但有一個前提，制訂了就必須執行。
制度就像一把不斷上下揮動的刀，沒有員工違反它時，制度似乎並不發揮作用，但是只要有人違反，那就必須有過必罰、有罪必懲。
6、管理控制、決策支持 在日常工作中有多少需要控制的模塊？ 在每一個控制的模塊里有多少個控制點？ 每一個控制點信息反饋的頻率是多少？ 這此信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設定的？ 只有經過處理的信息才能夠支持企業的決策行為。
一個管理者必須思路清晰，謀定而後動。
在企業里真正有效地建立起一個管理的控制系統和決策的支持系統。
這個系統對於企業尤其是企業的各級管理者來說是非常有價值的。
人力資源管理體系 人力資源管理體系是指圍繞人力資源管理六大模塊而建立起來的一套人事管理體系，包括薪酬、績效、素質測評、培訓及招聘等。
基本思路 在人力資源管理體系的設計中，我們注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源管理體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心內容，建立規范的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源管理體系。
主要包括:[1]? 第一板塊 戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，並成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊 建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。
業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊 企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
體系內容 人力資源管理是對人這類資源的綜合管理。
包括審查，培訓等。
第一人力資源戰略規劃 第二 開展工作分析 1、流程再造 對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造 建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。
夯實人力資源管理的基礎。
第三，構建系統的關鍵業績指標（KPI）體系 首先，確定公司級的關鍵業績指標（KPI）； 其次，確定部門級的關鍵業績指標（KPI）； 最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（KPI）。
第四，構建科學合理的績效管理體系 「科學」是指符合人力資源管理的基本原理，「合理」是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。
績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。
構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制 考評結果最直接的應用表現在兌現激勵上。
主要包括： 1、薪酬激勵：考評結果與績效工資、獎金掛鉤，績效表現決定薪酬水平； 2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動； 3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系 第七，建立完善的員工培訓開發體系 第八，完善人力資源管理制度

④ 事業單位人人力資源管理存在的問題，表現在哪些方面

您好，中公教育為您服務。
人力資源管理（Human Resources Management）指企業運用現代化的科學方法所採取的一系列人力資源政策以及相應的管理活
動，是為最終實現企業發展目標的一種管理行為。包括對企業人力資源戰略的制定、人力資源的聘用與選拔、員工的教育與培訓、人力與崗位的組織和調配、績效薪
酬等機制的完善與管理方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動。
與國家政府機關相比，事業單位的工作人員進入門檻較
低，晉升標准更為復雜；與企業相比，事業單位管理模式、單位結構很少發生根本性變革，但同時也易造成員工不思進取的局面。由此可見，事業單位有其特殊的性
質和職能，加之我國市場經濟轉軌和企業改制的現實背景，對事業單位人力資源管理過程的「入口」、「在職」、「出口」三大環節都有很大影響。
我國事業單位人力資源管理存在的問題
人
力資源管理理念落後。多年以來，我國事業單位人力資源管理思想較為傳統，尚未完成向現代人力資源管理理念的蛻變，人事管理主要是以「事」為中心，要求人去
適應「事」，始終強調個人服從組織，沒有把人事管理作為實現單位發展的第一資源擺在重要位置。由於缺乏先進的人力資源理念，對其方法、作用等認識不充分，
事業單位的人力資源管理方式基本按照職工服從組織分配的工作和布置的階段性任務開展，而事業單位的組織結構等級分明，人力資源管理部門直接服從於單位決策
層領導，往往與業務部門不能進行有效的溝通，領導層面與職工層面不能很好地進行交流，缺乏必要的了解渠道，這種權力過分集中、偏重主觀意志的人力資源管理
方式往往不利於合理地開發和利用人力資源，認識上的不足與觀念的落後限制了事業單位人力資源管理能力的提高。
人力資源開發模式僵
化。事業單位的人才觀念更新滯後，人力資源開發模式僵化，缺乏先進性，尚未能做到合理地選拔人才以及科學地使用人才。首先，事業單位在人員的獲取選拔上缺
乏「三公」體系，即公平、公正、公開的員工招聘流程，這種現象在單位中高層人才的引進過程中尤為明顯。第二，事業單位尚未實施基於組織戰略的人力資源規
劃，缺乏清晰的人員配置結構，「鐵鍋飯」的管理體制導致人員超編嚴重。同時，事業單位大多數職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，人員晉升大都由領導提
名，特權思想依舊存在，沒有充分引進公平競爭、優勝劣汰機制，選拔任用上注重論資排輩，這種惟資歷、惟身份的非科學人才觀已成為制約優秀人才脫穎而出的攔
路虎，容易導致幹部職工的責任感、危機感相對淡薄。
缺乏科學合理的人才配置。我國事業單位在人才配置上普遍缺乏和市場結合優化的觀
念，不能做到員工能力與崗位任務的完全匹配。因受歷史沿襲思想的影響，其崗位設置和人員配置主要取決於領導意志，缺乏統籌明確的總體規劃，很多時候制度的
制定既不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開，也不是根據業務特點、技術類型、管理協調的需要而實施，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法
真正做到因事設崗、因崗設人，使得人才學非所用或用非所長，甚至被閑置。而且這些職工個人素質參差不齊，大多人浮於事，不能在合適的崗位充分發揮自身專
長，並沒有做到人事相宜、人盡其才，缺乏科學合理的人才配置，造成了現有人力資源的極大浪費。
人力資源培訓體系不完善。當前，我國
事業單位的員工培訓管理制度和培訓體系尚有待完善，有些事業單位甚至根本沒有完整科學的人力資源培訓體系，即使有也多偏重上級安排，忽視培訓制度的戰略
性，缺乏長遠規劃和有效的適應性措施。人力資源培訓體系的不完善導致員工培訓內容與其本職工作的關聯性和針對性不強，單純的以理論型培訓為主，只局限於某
一個培訓項目，忽視了職工長遠性的崗位發展。
激勵機制缺乏差異性。事業單位在薪酬機制、考核機制上仍存在不科學、不公正、不合理的
現象。當前我國事業單位的工資分配仍然採用依據職位等級的統一模式，簡單地根據行政級別來劃分，不能完全體現多勞多得的分配原則及同崗位上個人的能力價
值，造成分配不公，在一定程度上挫傷了員工的積極性與創造性。靜態的、片面的、粗放的考核機制尚無法全面反映職工整個過程中的工作狀態。
我國事業單位人力資源管理改革措施
更
新人力資源管理觀念，淡化「權利」理念，增強「服務」理念。隨著事業單位走向市場經濟腳步的加快，人才已成為其核心競爭力，管理的重點應該有所變革。事業
單位必須從領導層面開始，樹立現代人力資源管理工作以人為本的核心思想觀念，重新認識人力的價值及其管理方式，把傳統的人事管理理念轉變為現代人力資源管
理理念，並落實到單位決策和日常管理中。同時，淡化「權利」理念，堅持「服務」理念。事業單位應從傳統的人力資源管理的「權力中心」思想束縛中跳出來，以
全新的思維方式去為員工提供需要的服務。
開展中長期人力資源規劃，完善用人機制。隨著事業單位機構改革的深入，人力資源規劃工作已
經成為單位組織可持續發展的重要保障，其最終目的是為了營造各層次人力資源成長的良好環境，為人才創造價值提供良好平台，實現人才與單位的雙贏。首先，需
要考慮組織未來的環境變化和發展趨向，增加人力資源開發過程中的資金投入，以單位發展戰略為指導，重新評估單位內部的人力資源狀況，制定具有前瞻性的中長
期人力資源規劃。第二，深化人事制度改革，完善自身用人機制。在人力資源市場化的基礎上注重開發和管理，按照幹部管理許可權和相關程序，逐步實行事業單位行
政領導人員由職務終身制、傳統的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標聘任等多種任用形式過渡。在制定管理人員開發方案時，加大對事業單位
中、高級管理人才開發力度。要採用在職開發與脫崗開發相結合的形式進行人才盤存，確定現任職人員以及可能供給的候選人。對事業單位的專業技術人員和工勤人
員的確定，要根據事業單位人事制度改革的要求，給予單位負責人以充分的自主權，在人才的晉升、使用、提拔中建立公平公開、擇優錄取、優勝劣汰的「競爭激
勵」人才機制，實行公開招聘，競爭上崗，強化各類人才的競爭意識和危機意識，調動工作積極性。
明確職責定位，實行崗位管理，調整人
力資源組合。事業單位人力資源管理亟需由以人定崗向以崗用人轉變，夯實人力資源管理的各項工作，以避免人力資源配置過程中的無序性。第一，通過聘用制，使
行政領導人員與主管部門簽定聘用合同，按照政事分開的原則，明確其崗位職責和工作目標，賦予其必要的內設機構和中層人事管理的自主權；第二，對事業單位
中、高級管理要擬定職位要求，對於管理人員的管理知識、管理技能、管理經驗等做出任職資格的明確規定，根據不同的職務和任務需要擬定職務說明書；第三，實
行專業技術人員聘用制，事業單位要以公開、平等、擇優的原則為准，自主聘任專業技術人員和管理人員，建立工作關系的同時要清晰明確單位和被聘人員之間的責
任、權利。只有明確職責定位，實行崗位管理，調整人力資源組合，才能最終提高事業單位人力資源管理水平與效力。
加強人力資源教育培
訓，完善員工職業生涯發展計劃。首先，事業單位需要以適當超前性的原則來確定員工培訓內容，保障人力資源教育培訓的前瞻性及合理性。可通過講座或座談會的
形式進行培訓需求調研，並結合單位工作的特點，提高培訓的有效性和針對性。同時，要確保培訓內容不能只包括崗位技能，還要注重員工職業道德的強化，使其具
備適應事業單位發展的較高思想道德水平。其次，事業單位的員工培訓教育要把員工個人發展與單位的發展相捆綁，激發員工的集體榮譽感與使命感。需要用先進的
企業文化思想武裝員工頭腦，激發起內在的工作動力，並在此基礎上結合員工個人成長發展的需求，給予其對未來工作的晉升期待，促使員工做好個人的職業發展規
劃。最後，要重視事業單位中、高層管理人員培訓工作。有針對性地為管理人員量身訂做開發項目，促使其更新與轉變傳統的管理理念與方式，有效提高自身管理技
能。
引入競爭機制，建立科學、合理的績效管理體系。事業單位要以全新的思路引入競爭機制，建立科學、合理的績效管理體系。首先，要
真正發揮績效考核的實際效能，在探尋新的評估標准基礎上從實際出發，應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據，根據不同部
門、不同層次的內部工作任務明確考核內容。其次，加大對考核工作的規范化建設，增加績效考核的可操作性。增加用於考察機動性、臨時性任務的動態評價指標，
從各個環節保障考核工作的長效管理，保證員工考核結果的准確性與公平性，並與組織的目標一致，實現組織和員工利益的最大化。最後，引入競爭機制，針對各類
人才崗位差異，探索建立符合事業單位自身特點的薪酬管理分配製度。更為重要的是，在實施過程中要及時進行績效工資和獎懲兌現，形成獎優罰劣，獎勤罰懶，
「能者上、平者讓、庸者下」的用人機制，形成「爭先創優」的良好氛圍。

如有疑問，歡迎向中公教育企業知道提問。