1. 核心員工陸續離職HR該怎麼留人
核心員工陸續離職HR該怎麼留人
核心員工陸續離職HR該怎麼留人，一個企業的核心員工是很重要的，因為一個企業的發展是離不開優秀員工的，但是企業離職是一件很正常的事情，下面我給大家分享核心員工陸續離職HR該怎麼留人的文章，一起來了解一下吧。
核心員工陸續離職HR該怎麼留人1
第一個層面：員工層面
站在這個點,HR的思考角度應該是：員工為什麼要求,是他做到了人崗匹配了嗎?(也就是他憑什麼會來呢??是誰給了他這個勇氣,梁靜茹嗎?)
需要找到准確的答案：
該員工業績是否在企業中名列前茅,並起到極好的帶頭作用；
該員工的工作結果是否對企業有極大影響,比如因為他企業會損失一堆客戶或發生什麼重大影響的事件。
該員工的自我意願如何?對企業的認可度如何?是不是希望與企業走入更實質的「婚姻」,甚至想要生個娃娃(想要獲得某些成就)若以上幾點有80%都是正面答案,我建議思考下一個層面的內容：企業層面 。
第二個層面：企業層面
企業還能夠可以憑借什麼抓住這個員工,為什麼要留他,如何留他,應該不應該留他,留他有什麼好處等?
該員工是否還有更多潛能未挖掘? 是否可以給企業創造更多價值?
如果留下該員工,是否還有更多「雙贏」的空間?該員工的「骨幹」是否可傳承?
將兩個層面的內容匯總假設為100分,每一選項為17分,給這位員工打分,超過60分,那就證明這位核心骨幹企業是有必要留下,並進行「繼續開采」。
有了判斷,就可以開始處理。處理卻不是處理這個員工,而是在整個企業進行 「機制建設」 。
一、定期進行人才盤點,找尋最值得,最應該,最理所當然加薪、加福利挽留的人
做人才盤點最重要的一個目的是將員工「分門別類」的進行歸集與管理。人才管理九宮格中最具有潛力且績效最高且能力最好的那一群人以及意願度極高,績效還有提高的空間,但潛力極高這兩群人是企業最應該挽留,因為這群人可能是為企業創造80%利益的20%的真正「核心員工、高潛人才「。如果企業有1000元的加薪幅度,請把800元花在兩個宮格所屬人群。
二、在企業內推行繼任計劃與接班人計劃
如果員工動不動就可以拿跳槽要挾企業,證明員工被梁靜茹賜予了」勇氣「,這勇氣就是企業根本沒有可以替代他的人。如果企業的某些人集中了太多企業資源,就一定要考慮這個問題,因為一旦此人離開,將導致企業某個部門癱瘓甚至是某個條線癱瘓,這樣如果換我我也會要挾你啊。這簡直是滿滿的」勇氣「。
IBM公司的接班人繼任計劃簡直是我見過最萬能的計劃了。當企業出現晉升空缺,請將上一級崗位勝任力中添加一條：有能力培育出接替自己崗位的繼任者,同時在績效考核中請注意本條,即：繼任者能力考核與培育考核。如果條件不滿足,則要考慮是否能夠晉升或加薪。
推行繼任者計劃或接班人計劃可以很好的解決企業的核心技術或核心產品研發集中在少數人手中這樣的情況。因為一旦這些少數人想要獲得晉升,就必須給自己培養出足夠資質、崗位勝任力足夠強的接班人,如此一來,即使這少數人離職,也不會影響企業的生產經營。
核心員工陸續離職HR該怎麼留人2
如何面試核心員工？
一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質關，專業能力由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身為領導的面試官，該如何面試應聘者呢？我的經驗是：一聊，二講，三問，四答。
一聊：誰聊？聊什麼？聊多久？
答案：面試官聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鍾。
領導作為面試官時，應把公司的大致情況以及公司的發展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什麼，干到什麼程度，甚至可以說出干到什麼程度會有什麼待遇等等。總之，作為一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鍾時間。通過這樣的聊，雖然不用發問，應聘者會立即產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什麼，於是只能是根據自己的理解漫無目的地講，結果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。
為什麼面試官要採用聊的形式呢？聊，不同於講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內輕松民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕松愉快，讓應聘者放鬆後易於發揮出真實水平。否則過於一本正經，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。
二講：誰講？講什麼？講多久？
答案：當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鍾。
盡管面試官什麼要求也不提，什麼問題也沒問，當應聘者聽完面試官的簡短話語之後，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內容相關聯的東西，並把自己最適合招聘職位的、關聯度最高的內容有選擇性地、用自認為最恰當的方式表述出來。
為什麼應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和面試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急於展示自己與應聘崗位相宜的才能與品質，處於表現自己的`心理狀態，因而不可能平靜地聊。如果應聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。
應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因為面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景，更重要的是了解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、應變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現出來的。即使經驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角度。有豐富經驗的面試官根據應聘者上述3分鍾的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。
如果是傳統而簡單機械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什麼好結果。因為一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處於進攻狀態又處於防守狀態，於是雙方的心理活動處在對抗狀態，而不是合作狀態。試想如果雙方處在相互不合作狀態，怎麼能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術在於面試官能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協調一致，使雙方處於良性互動狀態，而不是互抗和矛盾。
因此，當應聘者作3分鍾的陳述演講時，面試官應認真聽講，並不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來准備的與應聘崗位有關的重要內容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到後面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。
三問：誰問？問什麼？怎麼問？
答案：面試官發問，問關鍵的內容和相互矛盾的地方，要剛柔相濟地問。
2. 員工離職,HR該做什麼
迷思三：競爭優勢應依賴團隊嗎？
有些企業，特別是小企業常常把競爭力寄託在一個或幾個優秀的團隊上，所以，一旦優秀團隊離開的話，對企業的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：「只要能帶上我的優秀團隊，區區十幾個人，我仍然可以再創造出昔日的輝煌。」我們對這些說法真的很懷疑，起碼會為他們現職員工可能也會聽到這樣的話而「悲哀」。
出色的員工團隊僅可能是企業競爭優勢的「必要條件」，而非「充分條件」。也就是說，團隊本身不會自動構成資源優勢。否則，當今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優勢了。事實上，世界上優秀的、龐大的公司，往往能有效地承受「團隊」的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業在，因為制度在、價值在、它的核心（包括人力資源）體系在。
迷思四：員工離職都是成本嗎？
和大多數人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。
比如：業績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業之間的搭配關系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業也同時被這些沒有發揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創造了晉升機會，尤其是當企業發展速度緩慢的時候。
也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質有關，離職使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經驗能幫助企業保持競爭力。
因此，評估員工離職成本的任何一個工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統的計算方法卻無法做到這一點。比起單純地認為員工離職是壞事，不妨問一些更實用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業？
與離職員工親密接觸吧！
也許，一位非常優秀的員工曾因為與其主管不和而主動離職，但時過境遷，你很想這位優秀的員工能夠歸隊，但是又不知老闆能否同意，因為公司至今沒有回聘制度。
到底應該如何處理和已離職的員工的關系？我們可以聽一下中關村科技發展股份有限公司人力資源部部長王軍宏的建議。
爭論：逆我者亡？如獲至寶？
要不要建立回聘制度？要不要把離職員工作為你的資源進行管理？關於這兩個問題，現實中爭論得很激烈。
「我為什麼要讓這些背叛我的人回來？這不是鼓勵他們可以隨進隨出我的企業嗎？這會不會形成一個『輕易離職的文化』？這會不會打擊那些對企業忠誠的員工？想吃回頭草的人肯定是因為沖動、職業能力在市場上又得不到證明，才回來的！」
一位私企老闆斷然否定了「回聘制度」。
「有胸懷的企業不會和員工計較。優秀的員工回隊只會鼓舞在職員工的士氣，因為他們用事實證明了本企業的吸引力，好馬回頭找的草原一定是豐美甘甜的。我會展開我的翅膀歡迎他們回來！我懷疑那些不願意回聘優秀員工的企業能不能壯大？」
一位跨國公司的人力資源總監已經接納了幾位幾年前離職的員工回隊。
他說：「現在我們的企業環境變了，那幾位核心人才留職的障礙沒有了，所以，我們老闆親自請他們歸隊。員工一輩子只為一個公司工作的想法已經一去不復返了，這些員工忠誠於他們的職業甚於企業。當他們覺得這個企業的未來前景、現實環境更能增強他們的職場能力時，他們就願意忠誠。因此，當他們離開隊伍時，老闆從來沒有放棄對他們的關系管理，仍然把他們作為財富和資源。」
與跨國公司相比較，國內企業仍局限於傳統的人力資源管理流程，不重視對離職員工的管理。一項專業調查顯示，有60%左右的企業已經建立了相對穩定的招聘選拔程序；不到20%的企業已有或正在建立研究招聘評估程序；與以上兩個數據相比較，被調查企業中僅有不足3%的公司開始建立回聘制度。
那麼讓我們看一下跨國公司對離職員工管理的做法。
案例：摩托羅拉鼓勵「回頭員工」
摩托羅拉有一套非常科學完備的「回聘」制度。首先，「回聘」的目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。
摩托羅拉僱用前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用的員工必須符合下列條件：符合目前職位要求；工作表現良好；辭職原因合理。人力資源部門負責證明該員工以前工作表現及辭職原因，崗位提供應該基於重新僱用員工所應該填補的空缺崗位。
為了鼓勵「核心人才」回歸，摩托羅拉制定相應的服務年限計算辦法。假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前的服務年限將累計計算；如果超過6個月，僅按照他/她以前的服務年限，提供獎勵。如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可免除試用期；如果超過6個月被重新聘用，試用期按照新員工執行。
如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對於賠償和福利摩托羅拉也制定了相應的辦法。員工6個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數計算；超過6個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標准計算；重新招聘職位或級別高於原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標准執行（不管是否滿6個月）。
摩托羅拉的「回聘」制度鼓勵主動辭職的員工「好馬要吃回頭草」，尤其是歡迎 「核心人才」的前雇員回公司。因為前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本，很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開期間轉換了公司與工作崗位，會帶來更多的新經驗和做法，摩托羅拉多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。
諫言：別讓離職者「流失」
優秀員工離職後，應建立離職者檔案，檔案內容應包括：離職去向、離職原因、聯系方式等內容，並保持與離職者的日常溝通和聯系，隨時向其傳遞公司有關的公開資料、發展動態、企業文化等信息。也可考慮設立非正式組織，通過網路、電話的方式，保持與離職者的聯系。或者在公司重要的活動上邀請他們出席等等。這樣不僅有利於感動已經離職的員工，鼓勵他們對公司的發展提出寶貴的建議，也能通過他們，宣傳公司以人為本的人力資源管理理念。更為重要的是，需要時還能動員他們重返公司。
案例：麥肯錫的「校友錄」
在這方面，一些世界著名公司的`做法非常值得借鑒。麥肯錫公司將員工離職視為「畢業離校」，把離職員工統一編冊，稱之為「麥肯錫校友錄」，其中有很多人成為CEO、高級管理人員、教授和政治家。遍布各行業的麥肯錫校友們為麥肯錫的發展做出了非常大的貢獻，很多「畢業」於麥肯錫的「校友」在成為CEO後選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問。
另一著名的咨詢公司貝恩國際也建立了一個離職員工資料庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設立了「舊雇員關系主管」，專門負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不斷對其離職員工資料庫進行更新。貝恩公司定期向那些曾在公司工作的離職員工發送公司內部通訊，定期邀請他們回公司參加一些聚會活動。該公司執行董事湯姆?蒂爾尼曾說過：「人員流失並非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之後，繼續保持與他們的聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業夥伴。」
相關鏈接
隨便點擊一個搜索引擎，關於離職管理的信息就如潮水一般湧出。
依據信息我們整理出兩個菜單。你至多把每個信息看成一個果子，因為這些果子真的不太重要。重要的是，你是否能設計出一個健全的系統，一棵健壯的樹，把這些果子掛上。樹根是你的企業環境、戰略及運營模式，樹干是你良性運行的人力資源系統，而後，才有這些果子一樣的策略。
每個復雜的系統都是由一系列因果關系和影響途徑交織而成的。因此，同樣的離職結果經常是經由不同的途徑實現的。
因此，我們一定要學會系統思考。
附錄：
主動離職危機自檢菜單
員工離職意願受到組織內部因素、個人特徵、外部因素等影響，人力資源部要有專人負責定期分析和評估，通過定期訪談、問卷等形式了解員工對組織內部各種影響因素的看法，同時注意了解員工個人狀態以及外部人才市場競爭情況，及時調整公司的人力資源政策。
●他是否認同企業的發展戰略、企業文化、管理方式？
●他是否對公司的發展充滿信心？
●他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？
●他是否適合目前的崗位？
●他的晉升路徑是否通暢？
●他是否感到公司的制度是公平的？
●他的僱主是否違背了心理契約？
●他與公司簽訂的合同是否激勵多而約束少？
●團隊中的領導或對團隊有較大影響力的人是否表現越來越囂張？
●團隊抱怨是否增多並提出更多更高要求？
●團隊中活動是否頻繁？
●團隊成員與外界接觸是否過於密切？
……
主動離職風險防範菜單
如果企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業將面臨被市場淘汰的風險。可以有針對性地採取一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內，避免風險事故發生或將風險事故發生的概率降至最低，即採取風險的防範措施。
●使員工認同公司的價值觀和目標，使員工與企業建立「精神契約」關系，增加員工對企業的歸屬感。
●建立有效的績效面談，充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性。
●做好員工職業生涯的規劃與開發，提供必要的正式培訓，建立一整套面向未來的培養計劃。
●為研發、技術等專家設立晉升通道。
●在內部設立後備人員的培養計劃，在外部設立行業關鍵人才的監測計劃。
●創建好的企業溝通關系和良好的人員關系，創造一種保持發展及激情的內部環境。
●建立一種相互監督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業務的某些重要環節和關鍵權力由公司統一管理。
●未經公示而在員工離職時才交予員工閱知的規章制度，對員工不具有約束力。
●要求中介機構或推薦人承擔被推薦員工在工作中的弄虛作假、失誤或違約等行為的間接責任。
●對關鍵人才簽訂「競業禁止」協定。
●企業應把離職的團隊作為自己的外部智囊，與其保持聯系，而不是看成敵人。
●設立回聘制度。