『壹』 如何做好一個人力資源經理
首先要掌握好部門工作內容及相應的要求，妥善分配好部門人員崗位，調動起人員的積極性。
其次如遇到問題分成兩個層面分析，當自已遇到的問題去思考。確定問題點，一定要站在公平、公正、原則的立場去處理，看問題的大小、必然而性、偶然性來控制「脾氣」。
最後要培養團隊凝聚力，要讓部門人員認為經理是部門的「父母官」，相信會公正、合理地調解並處理問題，使眾人信賴。
做好一個優秀經理，僅僅做好上面依然不夠，更重要的是經理們應該不斷通過學習來提升自己改變自己以適應是發展的需要。
無論是在HR論壇上，還是在與HR的現實交流中，遇到HR問得最多的問題就是：我怎樣才能做好人力資源管理？
這也許是一個永恆的話題，這個問題沒有所謂的標准答案，即使是世界級的管理大師估計也無法給出一個標準的答案。
很多時候，不少HR期望藉助於幾本專業的人力資源管理書籍，或者從網上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無法真正領悟人力資源的真諦的。
這是一個信息化的時代，也是各種理論、大師充斥的時代，隨時打開郵件都能收到某某大師人力資源的課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢？我們缺少分析和鑒別，全盤接受吸納，最終發現是在東施效顰。
一位真正稱得上是管理學的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
人力資源也是如此，一切檢驗人力資源管理好壞的標准就是實踐的成果。因為做管理咨詢的緣故，能接觸到各種不同的企業，也會遇到各種錯綜復雜的問題，在解決這些問題的同時，筆者發現其實大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。
一、找准人力資源管理問題的根源：先WHY後HOW
只要在咨詢領域呆過一些年頭的，其思考模式大多是先WHY後HOW的，而企業的HR大多喜歡直接用HOW去思考問題。
舉個例子，比如企業員工流失了，企業的HR大多會去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著思考留住人才的方法有哪些？招聘和面試的技巧等等。而咨詢師的第一反應就是為什麼員工會流失，如果是因為沒有發展前途，就優化職業發展通道，如果是因為薪酬過低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。
在這里我不是想刻意的去貶低企業的HR，因為思維的模式大多是在企業的環境中形成的，我也在企業里做過多年的HR，很多企業的老闆大多是業務導向型的，根本沒有把人力資源當成多麼重要的崗位，讓你干什麼就干什麼，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老闆滿意？
於是一個非常不好的習慣形成了，凡事圍著老闆轉，一切以取悅於老闆為自己工作的重點。老闆說要趕緊招5個技術人員，於是馬不停蹄的到處發布招聘信息，其實根本就不會考慮，公司真得需要招5個技術員嗎？也許根據人員與利潤的比例進行分析，根本不需要招5個，而是招2個就夠用了，這不是給公司節省了大量的成本嗎？
二、獲得高層支持的兩大法寶：數據+邏輯
作為人力資源管理者，很多工作需要各個部門去配合才能順利的完成，而各個部門的配合度取決於高層的支持度。
大部分HR開展工作失敗，主要是由於沒有獲得高層的支持。其實並不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著一份人力資源方案，戰戰兢兢的向高層推銷，毫無說服力可言，高層是不可能支持的。
在我若干年前剛踏入咨詢行業的第一天，我的老闆問我：「你知道如何才能讓客戶對你的方案信服？」我當時想也沒多想就直接回答：「專業的知識。」老闆笑了笑，「可是有不少客戶的人力資源總監從業20年甚至30年，專業知識並不比我們差呀。」我一時語塞，回答不上來。老闆接著跟我說，「要想讓客戶對你的方案信服，沒有其它的法門，法寶只有兩個：數據和邏輯。」
在後來的咨詢生涯中，確實也印證了這一點，很多客戶的高層，HR總監也好，企業的總經理也好，他們的專業知識，他們的工作經驗甚至遠比我這個做咨詢的要豐富，憑什麼讓客戶對我們的方案信服呢？數據和和邏輯確實是兩個強大的法寶。
首先說數據。數據因為是客觀的事實，它是最具有殺傷力的。比方說你現在想做一個全員的薪酬調整方案，把方案拿到老闆那去。老闆肯定會反問，為什麼要調整薪酬，這不是給公司又增加成本嗎？你極不自信的說，很多員工都覺得薪酬低了。老闆接著反問你，我看就未必。你半天說不出話來。只好自討沒趣的退出老闆的辦公室。
假如我們換一種方式去跟老闆交流，你告訴老闆，現在薪酬需要調整了，老闆問你為什麼？你說，根據我得調查，最近6個月內員工流失率高達15%，我們對離職員工進行了面談，發現這些離職的員工中有80%的人認為公司的薪酬缺乏競爭力。同時，我也向市場上跟咱們規模相當的企業HR們打聽了一下他們公司的薪酬水平。一共打聽了10家，咱們公司的薪酬水平在這10家裡排第8位。所以，我認為咱們公司的薪酬水平需要調整。老闆點了點頭，說的有道理，你覺得咱們公司的薪酬該怎麼調整呢？接著你拿出一套薪酬調整的方案，告訴老闆，我做了兩套薪酬方案，一套實行的是積極的薪酬策略，一套實行的是穩健的薪酬策略，薪酬增加的總成本都在這里了，請您過目。老闆看到如此詳實的數據和方案，高興的合不攏嘴，太好了，等我看完了，再給你答復。
這就是數據的威力，往往老闆也好，高層也好，都喜歡拿數據說話的員工，毛主席老人家也說過，沒有調查就沒有發言權，不拿出點數據來，你怎麼去說服別人呢？當然咱們得確保咱們的數據的真實性。
再說邏輯。很多人都知道邏輯能力這個詞，但如何用，卻並沒有深刻領悟其中的內涵。邏輯能力就是一種推理演繹的能力。舉個例子，公司員工的工作積極性最近普遍不高，表現在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜歡拖。如果老闆問你這是什麼原因造成的，你可能會說大家覺得薪酬低了，沒積極性。但這邏輯不嚴謹呀，薪酬低了，員工流失率就一定高嗎？不一定，比如說現在的90後，他們本身不愁吃穿，對公司的文化氛圍關注會更多一些，相反薪酬可能暫時不是最關注的。
檢驗邏輯性的最好標准就是多問幾個為什麼？但回答為什麼一定要基於事實去回答。而不是胡亂編造。
三、穩步推進人力資源工作：過於追求完美不如每天進步一點點
我知道很多企業的HR，包括很多老闆，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力資源變革的項目，如果考慮的過分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎上，小步快跑的方式前進，才能在市場上取得一席之地。
就如同中國的改革開放一樣，小平同志不是也說了嘛，咱們得摸著石頭過河。如果當初他老人家也追求過分的完美主義，估計改革開放不知道要推遲多少年。
我比較欣賞廣州一家民營企業的老闆，他是我們公司的一個老客戶，幾年前做過一個薪酬體系的項目，這幾年公司發展迅速，又需要做一個職業生涯規劃的項目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進步他就滿意了，對於人力資源項目也是如此，他期望每做一個項目，能有一個小小的提升就滿意了，他並不主張一個項目就能包治百病，解決各種各樣的問題，一個項目如果能結合企業的實際解決某一個或者某幾個問題就夠了。正是這種每年進一小步的思想，才使得這家公司幾年內跨越了一大步。幾年前公司的人數僅一兩百人，年營業額才兩三千萬，如今人數已經近千人，營業額也高達數億。
很多客戶總喜歡咨詢公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢方案往往如綉花枕頭，中看不中用。完美的咨詢方案還需要有相配套的機制去保障它的實施。當條件沒達到最完美方案地步的時候，只需要去結合實際情況制定一些看上去不怎麼完美的方案即可。
四、人力資源困境的絕處逢生：取勢而為
因為做咨詢的緣故，經常出席各種項目的啟動會，在項目啟動會上，咨詢公司與客戶公司的高層是必須參加的，可能有很多人不解，為什麼搞的那麼大場面，認為我們咨詢公司是愛慕虛榮，喜歡講排場。
其實，並非如此。搞那麼大的動作，無非是為了給項目的推進造勢。尤其是咨詢類的項目，幾十萬的一個項目如果大家不重視，效果肯定會大打折扣。但是如果高層出席，尤其是客戶的老闆出席啟動會，並講上那麼幾句對此項目表示格外重視的話。接下來的項目會順利很多。因為管理層都清楚這是老闆重視的項目，必須得全力配合支持。
造勢是一門學問。運用得當，會事半功倍。某企業在金融危機期間，公司的效益不好，老闆為了發獎金的事情有些犯愁，陷入了兩難的境地：發吧，公司的效益不好；不發吧，員工有情緒。最後這個HRD想到了一招：造勢。
不久，公司上下傳言，說要裁員，於是員工奔走相告：公司要裁員了。隨著消息的擴散，整個公司人心惶惶。就在這個時候，老闆出來說話了，向員工保證絕對不裁員，即使公司經營效益不好，遇到了困難，也不會裁掉一名員工，只要全體員工團結一心，共同努力。當員工聽到老闆這樣的保證時，個個感激涕零，再也不提發獎金的事情了。
五、理清工具背後的邏輯：別迷信人力資源管理工具
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。既然是科學，那肯定有其規律可循，規律落到實處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來說，其重要性不言而喻。
但人力資源管理又是一門藝術，藝術就意味著人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運用的。
不少HR很相信工具，這個沒錯。但工具是把雙刃劍，運用得當，能使企業人力資源管理效率大大提升，運用不當，會使人力資源管理陷入誤區。
舉例來說，比如勝任能力模型，相信做過人力資源的人都聽過，或者做過企業的勝任素質模型的構建，但效果卻總是很不理想，這是為什麼呢？因為很多人在搭建勝任能力模型的時候都會借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內的語言習慣並不一樣，很多別扭的詞句在本土企業是無法理解的，甚至有些詞條在國內與國外是完全兩個不同的概念。這就是為什麼很多企業構建能力模型失敗的根本原因。
如果我們在搭建能力模型的時候，對能力模型工具（主要指能力素質辭典）進行企業的內化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業的實施會順利得多。
未來HR要想進行轉型和提升，其瓶頸在於思維而非技能，以上五個方面都是從思維方式上對如何做好人力資源管理工作的深度解析。相信HR在思維模式的轉型之後，人力資源管理的工作也必將更上一個台階。
『貳』 做為一名新上任的人力資源部門經理你是如何計劃和展開工作的
1.首先你要了解你們企業的整體架構，崗位分布情況，特別是各個崗位的崗位職責、崗位任職要求，每個崗位需要多少人員。
2、要了解目前企業是否各個崗位的工作都飽和，是否需要招聘新人，是否可以內部調崗來解決人沒祥鋒力不足的情況，這個可以看各個部門的具體需求，一般都是部門先提申請，人力資源部根據情況審核，領導批准後，就可以安排相關招聘了。
3、進入招聘前期准備工作：
1）提出招聘計劃：招聘崗位、人數、任職要求等；選擇招聘的平台（這個涉及到招聘預算，就是用多少錢在招聘上），如報紙登招聘廣告或者直接去人力資源市場招聘，這都需要費用；招聘時間，開始到結束大概需要多少時間，根據人員到崗需求來定。准備好招聘廣告。
其中招聘平台可選擇：報紙；人力市場招聘日；網上招聘；顧問枯晌公司；朋友推薦；公司內部招聘；職業介紹所等等其它
招聘廣告要求：醒目的標題和設計以吸引候選人而不是使其失去興趣；令人感興趣和一眼就能吸引人的內容，使人們想繼續讀下去；清晰完整的內容，保證信息是真實非虛構的，包括企業介紹、崗位職責信息、任職要求、人數、薪酬福利等。
2）招聘計劃報領導批准，按照選好的招聘方式，順序進行。
4、招聘
1）收集求職信、簡歷等
2）挑選出符合任職要求的簡歷，安排面試
3）人力資源部和相關部門共同面試
4）錄用、審批和通知入職
5）入職培訓：企業文化培訓、崗位要求培訓、企業制度培訓等等。
以上應該是整個招聘的大概流程，你也可以借鑒各企業的招聘制度，簡單的說，就是先要宴宴看企業是不是真缺人，然後就可以用各種途徑來找企業需要的人。要招聘，入手的話，建議從寫招聘廣告開始，招聘廣告貼出去，自然有人投簡歷，然後，後面的招聘工作就水到渠成啦
『叄』 如何做好人力資源經理的崗位工作
如何做好人力資源經理的崗位工作
人力資源的工作本身來說壓力十分大，如果你是一個人力資源經理的話，那麼工作的壓力會更加大。接下來我整理了如何做好人力資源經理的崗位工作的相關內容，文章希望大家喜歡！
第一、一定要做好自己的工作計劃
這個工作計劃，一定要和自己的同事們商量一下，把任務切實的安排好，這樣才可以得到大家的支持，同時工作也會順利展開。
第二、必須有很好的專業知識
想要做好一個人力資源的經理，那麼你必須有很好的專業知識。因此每天要多學習一些新的人力資源師的專業知識，這樣才可以熟練的掌握自己的人力資源工作。
第三、擴大人脈
人力資源經理本身是一個需要人脈的工作，如果你的人脈很窄的話，那麼你的工作就會受到很大的限制。所以每天努力的擴大人脈是一個最重要的事情，千萬不能懈怠。
第四、有毅力去克服工作上的困難
人力資源經理的工作，需要有一份毅力，因為在工作中人力資源方面的工作壓力巨大，如果遇到問題你就放棄的'話，那麼你的工作很難展開，所以要有毅力去克服工作上的困難。
第五、和自己的領導保持良好的關系
人力資源經理的工作，需要和自己的領導保持良好的關系，因為你的工作離不開領導的支持。特別是在一些人員招聘和關注安排方面，領導的理解十分重要，因此必須注意和領導溝通。
第六、人力資源經理要善於抓住機會
因為人力資源工作十分緊張，每一天都需要有一定成績。作為一個人力資源經理，要敏銳的抓住機會，得到屬於自己的機會，這樣才可以順利的解決工作難題。
第七、人力資源經理要和自己的下屬搞好關系
因為人力資源經理需要維系自己團隊的團結，因此每一個下屬的關系，必須要保持融洽，這樣大家才可以信任你，才能夠安心的工作！