A. 讓企業人力資源管理者困惑的些什麼問題
人力資源管理者——尤其是高級人資管理者又有著許多難言的困惑。我認為基本上有以下幾種情況：一是權力不在手；二是你是命令者還是教導者，還是執行者；三是你的戰略夥伴功能怎樣落地；四是你如何樹立群眾權威。
如果權力不在手，你很難具有組織能力，光靠協調人力資源是很難做的，常常會多頭受氣。
如果是命令者，那麼與你同級的會不會聽你的指令？級別低的他部門、下屬公司會不會買你的帳？如果是教導者，那就是一個參謀，你主要是規劃並培訓、指導具體部門、下屬公司去做；如果是執行者，那又執行誰的命令呢？其實這個問題，對於人力資源管理者來說應當都很清楚，但對於一些企業的老闆或者別的什麼代理人來說就不那麼明晰了——一些小公司老闆往往認為自己就是皇帝，可以隨心所欲地發號司令，對非受控制度朝令夕改。
B. 企業資源整合的企業資源整合中常遇到的問題及其分析
事實上，即便企業重新評估了自身的核心競爭力，企業資源整合真正做起來也是非常不容易的。為什麼呢?因為整合是各種創新的集成，是各種優勢資源的集中與互補，是各種市場要素的配置與重組：資源整合是創造價值的一種重要手段和支撐，是創新理念和創新戰略的有效推進和實施。同時，企業資源整合還是新的發展戰略的關鍵，如果整合得不好，其後果是難以預料的。況且，對於一般規模的現代企業來講，資源總是有限的，這就要求企業必須對資源進行最優化的整合，達到事半功倍。
下面介紹一下企業在資源整合中常遇到的幾個問題。
1．不論是有形的還是無形的都往「資源」的概念里放，結果產生困惑
關於這個問題，正是)959年潘羅斯(EdithPenrose)在《企業增長理論》中「基於資源的企業理論」(resource-basedviewofthefirm)的缺憾。盡管「基於資源的企業理論」的發展，將人們的注意力從對企業產出的研究引向企業投入的研究，人們開始將企業的競爭優勢和企業內部的因素掛鉤，使企業理論在打開企業「黑箱」方面邁出了重要的一大步。但是由於潘羅斯將企業能力歸於資源的最優配置和使用，而沒有加以限制，因此，基於資源的企業理論往往把所有的東西，包括有形的和無形的，都往「資源」的概念里放，結果讓人困惑。
隨著研究的逐漸深入，人們對企業內部資源中無形知識重要性的認識越來越清晰，「基於知識」的企業能力理論逐步成為「基於資源」的企業能力理論的核心。
2.刻意追求有形資源的規模與檔次，結果並未達到預期目的
出現這類問題的根源就在於，企業在企業能力的培養上忽略了無形資源的內在重要作用，特別是企業所擁有的知識量。或者說，企業在這一方面並未真正了解企業能力形成的真正原由。
與有形的資源不同，知識和技能不僅可以用於為企業賺取「李嘉圖租金」和「張伯倫租金」，精心管理的組織學習還能夠不斷地創造「熊彼特租金(Schumpeterian rent)」，即基於創新的經濟租金(熊彼特租金主要通過在一個不確定性很高或者非常復雜的環境中承擔風險和形成獨創性的洞察力來獲得)。在事實面前，人們逐漸認識到，生產過程中涉及的物理要素，比如機器、勞動力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識的人有意識地用於尋求經濟租金，仍舊不可能產生任何生產力。唯有知識和技能是企業可持續競爭力的根本源泉，溫特(Winter，1988)則直接將企業定義為「生產知識的倉庫」。
「基於知識」的企業能力理論認為，與市場機制相比，企組織能更有效地在組織內共享和傳送個人和團隊的知識，企業間績效的差異是源於知識的不對稱和由此導致的企業能力的差異(CoMer，1991：KoBtandzandeI1992，1996：Connerand Prahalad，1996)。
實際上，企業能力具有知識專有性，形成企業能力的目的是從知識而不是從有形資源的專有中獲得經濟租金(Liebeskind，1996)。潘羅斯認為，企業的規模取決於企業管理者擁有的知識和管理能力，這就是企業理論中著名的「潘羅斯效應」。企業組織的知識以及相應的企業能力是企業經營范圍的一個重要決定因素。
3．在企業資源配置上重外不重內，導致企業內部與外部環境不能交互作用而缺乏動態適應性
此類問題在企業中比比皆是。不少企業在不斷地思考如何將外部資源進行整合，並迅速取得某種成效，其結果往往表現出短期效應。產生這類問題的原因就在於企業能力在資源配置上並不將企業內部過程作為基本分析單位。
對此，各種理論都有一定的看法與解釋。如基於資源的理論認為，企業是資源的組合，因此其主要分析對象是資源：交易成本理論認為，企業必須在外部交易中有效地避免機會主義行為，因此其基本分析對象是一系列的企業交易：企業生態理論認為，企業群落像生物群落一樣容易受環境的影響，企業環境的變動會使企業群落像生物群落一樣絕種，只有能夠產生有效形態的企業才能適應環境的變遷，因此以環境的變化(Variations)為基本分析單位。企業能力理論的基本分析單位是企業內部過程。
如果這樣的表述還不十分清楚，那麼，可以在1982年演變理論集大成者納爾遜和溫特(Nelson & Winter)出版的《經濟變化的演進理論》一書中得到更加明白的回答，因為他們提出了企業內部過程(Organizational Routines)的概念。他們認為，企業內部過程在組織演變過程中扮演的角色，相當於基因在生物進化過程中所起的作用，一旦形成，往往比較持久，而且可以遺傳，同時在一定環境下經歷類似生物界的物競天擇過程。他們還將企業內部過程分為三種：決定一個企業運作特性的短期過程、企業進行投資決策的內部過程以及隨著時間的推移用以調整短期過程的企業運作程序。
類似地，替斯將企業過程劃分為靜態的企業過程和動態的企業過程。雖然不是絕對的靜態，前者反映一個企業重復某種任務的能力，學習曲線帶來的規模經濟性在一定程度上說明靜態內部過程是存在的，而且適當地加以管理能夠提高企業的競爭力。後者主要圍繞企業學習和新產品過程開發，例如研究與開發活動主要涉及的就是不斷地調整各種過程，以確定從哪兒開始研究、如何進行研究以及研究到什麼地步等(Teece，1994)。
研究企業內部過程，其目的就在於要學習企業內部行為模式和市場競爭的交互作用是如何隨著時間被某種動態企業過程加以程序化或者模式化的。而這一問題不僅是企業演變理論的中心問題，同時也是企業在實際中經常遇到的問題。
4．對企業資源的配置，往往希望通過某一局部優化，就能達到朝花夕果的目的
這個問題在本質上其實就是如何從整體的角度去處理企業生產和交易功能的統一問題。
對企業能力的整體分析起源於20世紀60年代的SWOT分析。企業要保持可持續的競爭力必須充分發揚自身內部優勢，彌補自身劣勢，合理應對外部威脅，牢牢抓住外部機遇(Ansoft，1965；Snow and Hrebiniak，1980)。20世紀80年代臻於完善的產業組織理論被理論界歸結為市場「定位」學派(Market Postioning)，偏重分析企業所處的競爭環境中的威脅和機遇：交易成本理論分析企業如何在交易過程中避免交易方機會主義行為帶來的損失，外部交易是交易成本理論分析的中心，因此交易成本理論也是以企業外部分析為主：而基於資源的理論則側重分析企業的內部資源(Barney，1991)對企業優勢和劣勢的影響。
企業能力理論認為，企業能力塑造過程往往是漫長的，產品只是相當於這一馬拉松過程中最後幾百步的現象而已，基於產業經濟學的競爭戰略注重產品市場競爭的分析無疑只有有限的理論詮釋力(Prahalad and Hamel，1990；Hamel，1991)。因此，企業能力理論認為，應該採用一種整體的視角，涵蓋與企業能力建立相關的整個過程，整合企業的內部知識和產品的生產過程和外部的交易過程。與外部的交易能力被視為一種重要的企業能力而與生產功能一起被納入分析的范圍(Winte，1988：Teece等，1994)。系統提出企業能力內外結合整體分析的是替斯，他對企業動態能力的定義是「企業整合、塑造和重組內部和外部競爭力以應對不斷變化環境的整體能力」(1997)。
從整體視角分析企業能力有助於全面理解企業的各種能力，它們之間的相互關系(如互補性、替換性等)，以及對企業組織形式的影響。一種統一企業生產功能和交易功能的理論的重要性，在企業邊界管理日益重要的今天日益凸顯。割裂企業的內部和外部分析的理論不可能有力地解釋企業的戰略聯盟、企業網路以及企業界面的不斷變化等現象和企業競爭力的關系。企業能力所力圖具備的整體視角無疑是其為越來越多的學者和管理者所重視的原因。
5．我們已經將資本和人力資源優化整合了，為什麼競爭力並沒有顯著的提高
企業能力的整體分析方法帶來的一個重要的理論進展，就是將企業核心能力分析擴展到四個維度：知識和技能、輔助性資產、企業內部過程和企業的社會價值。企業能力會因為四種維度的不同組合而有所不同。
除了已經提到的輔助性資產和企業內部過程，隨著電子網路技術的發展和通訊信息交流成本的大大降低，企業開始更多地關注企業能力的知識維度。黑格和辛格提出，實質上企業從事的經營活動可以根據相關知識的不同而分成三類：尋找和建立顧客聯系的顧客關系活動、發明新產品或服務並將其市場化的創新活動、構建和營運各種生產經營設施的基礎活動。企業應該根據自己掌握的知識優勢選擇相應的經營活動，否則會難以生存。
人們也開始認識到以前有所忽視的企業社會層面的重要性。企業是一個開放系統，必須通過與外界環境不斷溝通和交換以維持其生存及發展，企業的價值和文化對於這些過程有重要的影響。企業的社會價值觀滲透於知識和技能、輔助性資產和企業內部過程等其他三個層面，對於企業內部有關知識的內容和結構、知識吸收、積累、應用和控制的方式都有重要的影響。同時，企業有效的社會聯系，對於企業的內部能力和外部能力達到良性互動、實現企業社會價值最大化具有重要意義。
6．模仿他人的模式，並在此基礎上加以改良便成為自己的模式，其結果仍然不盡人意
說到底，這個問題的產生是源於對形成企業能力的知識缺乏透徹的認識。
知識往往是很難加以衡量和分類的，企業過程往往也是內隱和復雜的。多維的企業能力由於其知識專有性，因而也難以分類。一些已有的企業能力分類，如配置能力、交易能力，管理能力等，都過於寬泛。科利斯認為企業的核心能力是圍繞企業創新展開的，而創新是沒有定式並且永無止境的，因而企業能力與具體時點不同的創新環境高度相關，具有很強的環境依賴性。
雖然人們對與知識處理過程相關的能力，如吸收能力、組合能力、綜合能力等有日趨一致的認識，但企業的核心能力具有很強的異質性或企業專有性，所以很多學者提出建立一個普及型的企業能力分類標准，不僅是不現實的，而且是沒有必要的。
7．為了適應企業資源重整，榔)進行組織變動，但結果不是十分理想
此問題的產生是由於忽略了動態發展與組織的一致性造成的。
企業能力理論認為組織適應的發展過程是演進式的，企業競爭力更多的是依靠漸進的創新以更有效利用已有的企業能力而不是跳躍式的大調整。企業動態能力反應的是在慣性和現有市場環境條件下企業爭取創新性競爭優勢的能力。只有基於不斷建設性學習的企業能力才能避免「創造力破壞」，並同時達到組織一致性和企業動態發展的動態均衡。
C. 在人力資源轉型的探索中，HRBP都有哪些困惑
隨著人力資源三支柱模式的興起，國內不少企業也嘗試進行人力資源轉型，提出HRBP的工作模式新要求。對於人力資源管理工作者而言，對於HRBP這一新角色定位，可能存在以下方面的困惑：
1. 自身所在的企業到底適不適合採用三支柱模型，設置HRBP這一角色？
人力資源三支柱模型的提出和應用是人力資源管理的一次重要升級，但並不是包治百病的神葯。從國內外諸多企業實踐的案例來看，人力資源三支柱模型對於企業特徵、管理基礎的要求頗高，並不是所有的企業都適合、都需要採用三支柱模型。一般來說，正處於充分市場競爭領域、核心業務快速增長或者布局多元化經營、需要人力資源提供快速且專業的服務支撐的企業，特別是已經或准備採取矩陣式管理組織形態的企業，在應用三支柱模型上的需求明顯、基礎較好。
2. 自身企業所設定的HRBP到底是怎樣的角色定位？
HRBP這一角色的初始設定是深入業務部門，協助業務部門解決發展過程中人力資源管理的相關問題。但在不同企業的實踐過程中，伯特咨詢發現往往不同部門的訴求不盡相同，同時企業自身的人力資源管理基礎也會對HRBP的角色定位產生傾向性影響。就目前而言，HRBP的典型角色定位包括價值觀驅動者、HR解決方案提供者、HR流程推動者、員工關系管理者和人力資源變革踐行者等五種類型，不同企業甚至不同部門所需的HRBP角色往往有所差異。同樣，對於從事HRBP工作的員工而言，並不是要求其成為五種角色兼具的全能選手，而是根據部門需求和自身特點，找到最終發揮出HRBP工作價值的角色。
3. 作為三支柱模型的一員，HRBP與COE、SSC之間的界面與協作關系如何理順？
HRBP的角色不是單一出現的，還必須有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能減少事務性工作的困擾，解放雙手，將更多的精力投入到業務部門中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色後，BP才有了人力資源管理專業的支持後盾，三者之間協同共進。分工會帶來效率的提升，但是，再專業分工模式都會遇到一個問題——不管如何梳理劃分，還是不可避免出現灰色地帶，難以保證HRBP、COE、SSC三者之間無縫銜接，灰色地帶總會出現權責劃分不明確，互相推諉責任甚至互相指責。原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、介面清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對於原來工作流中的每一個環節，都要落實到基於三支柱模型的新組織架構上。所以，不要糾結於每個職位的名稱，而要關注三支柱不同的職能之間該如何切換。
4. HRBP的實際工作成效、價值受到質疑，如何解決？
沒有存在感、沒有話語權、不懂業務、需求定位不準、無法解決業務需求、溝通有礙等，這些都是HRBP在轉型過程中HRBP自身常常面臨的問題。所有的HR都不想只做一個執行者，被動地響應業務人員的要求，希望可以在招聘、團隊搭建、員工發展、業績考核等方面平等地與業務人員對話。這些問題其實都是連貫的，首先，HRBP必須能深入了解和懂得業務。沒有得到業務的信任和共識，HRBP是不大可能擁有真正的話語權和參與感的。只有你把業務部門目標當做自己的目標，設身處地的進入業務工作界面，切實地解決業務部門在實現業務目標的過程中遇到的問題，不管是業務問題，還是HR問題。只有這樣，你才能和業務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的夥伴。HRBP要懂得兩種語言，一種是業務語言，一種是HR的語言。