1. 人力資源管理理念和措施如何推行
解決措施：
為確保精細化的人力資源管理方案符合當前及未來發展需要並得到有效實施，針對以上發現的人力資源管理中存在的問題，結合《精細化管理實施意見》，制定提綱性精細化管理落地方案。
1、細化人力資管理制度流程和工作標准。
1.1熟記並理解部門職責、崗位職責。通過反復開會討論和培訓學習來強化對部門職責、崗位職責的認識，讓管理、服務的觸角伸到職責所涉及的方方面面。
1.2在11月、12月份兩個月的流程制度試運行的基礎上，修改完善人力資源管理制度流程，並在以後的工作中隨時完善、更新。
2、管理精細化。
1.1在辦公室推行「6s」管理、看板管理、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的定置化，提高效率、保證質量，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。
3、做好精細化管理理念的培訓工作。
1.1北大縱橫咨詢管理項目的一系列培訓。
1.2在北大縱橫咨詢項目的基礎上，以精細化管理實施意見為指導，挑選一本/套精細化管理的書籍，通過自學、內培、考試等手段不斷將精細化管理活動推向深入。
4、創新推動精細化管理
1.1深刻理解和領會北大縱橫帶來的人力資源管理新理念、新思想，扎實掌握新工具、新方法。
1.2不斷加強自身專業知識的學習，走出去、請進來相結合，及時掌握最前沿的人力資源管理咨詢，通過人力資源管理的創新為公司戰略的實現提供保障、創造價值。
1.3將「答案永遠在現場」、「現場、現時、現物，持續改進」作為人力資源管理創新的基礎，嚴格按照人力資源規劃中的人力資源部培訓計劃進行。
2. 人力資源戰略實施步驟
人力資源戰略實施步驟
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。以下是我為大家整理的人力資源戰略實施步驟相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
人力資源戰略實施步驟1
人力資源戰略實施是為組織的人力資源目標服務的，是要解決人力資源供需動態平衡問題的，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。本案例中客戶公司所面臨的人力資源戰略實施中的問題是如何使人力資源管理工作由人事管理體系向現代人力資源管理體系過渡。
【客戶行業】能源環境公司
【問題類型】人力資源戰略規劃的制定
【客戶背景及現狀分析】
劉經理幾天前才調到北京某能源環境公司的人力資源部當副經理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在14天內提交一份本公司5年的人力資源戰略規劃。雖然老李從事人力資源工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的一番整理和苦思，他最後決定求助於我們，幫助他來編制這個規劃。
通過與劉經理的溝通，以及對公司人力資源狀況的調研，我們了解到公司的基本情況如下：
首先是本公司人力資源現狀。該公司目前擁有一批具有較高水平的研發人員近100人，其中高級職稱的技術人員佔19%，中級職稱的技術人員約佔24%。該能源環境公司高層管理人員20人，平均年齡34歲，本科以上學歷佔88.8%;技術人員150人(其中研發人員120人)，中高級職稱佔45%。其次，該能源環境公司是隸屬於某集團公司的下屬企業，近年該集團公司「人才國際化」和「國際化人才」有較大進展，一批曾在國際著名大企業高級管理層任職和從事研發工作的人才開始加入。
我們經過對該公司以上人力資源現狀的調研和分析後，認為該公司所屬集團公司的人力資源管理工作從整體上看正處於由人事管理體系向現代人力資源管理體系過渡的階段：
1、該集團人力資源規劃體系已初步形成，建立了能夠及時、准確、系統反映該公司人力資源整體狀況的統計分析體系，以統計分析為基礎的戰略性人力資源規劃已開始啟動。
2、該集團統分結合的人力資源招聘體系初步形成，搭建了基於校園、獵頭、網路等多渠道的招聘平台，建立了支持、指導各企業自主招聘的制度和機制。
3、該集團人力資源的基礎和激勵制度已初步形成規范，職位評價、績效考核、淘汰與晉升、培訓等制度已基本形成，指導性的薪酬管理制度已經出台，"內具公平性、外具競爭性"的薪酬體系正在形成。
4、該集團人力資源培訓和開發體系已初步建立，職業化水準已達到一定水平。
【設計戰略規劃】
戰略目標的確定
為了設計出真正符合該公司的人力資源戰略規劃，要圍繞集團整體發展戰略目標，並結合該能源環境公司實際狀況創建和完善其人力資源政策和管理體系，打造集團公司的人力資源管理平台，按照不同的發展階段及實際狀況，對集團公司人力資源管理工作進行綜合統籌、分級管理、相互協調，使得集團公司與各企業人力資源管理層級形成職責明晰、各司其職的狀態，促成人力資源管理的體系化。
在以上「目標牽引」下，建議集團公司建立、健全一整套人力資源管理制度及運行機制。使得個人目標與企業目標達成一致;用「內在動力機制」牽引人才自我發展與提高;用「約束機制」規范人才的職業行為。並通過一系列人力資源管理制度及機制讓優秀人才脫穎而出，促成集團公司人力資源整體結構的優化與素質的飛躍。
根據人力資源戰略部署及實際需求，逐步引入先進的人力資源管理方法與手段，對原有的各項工作進行改造、完善，全面提升人力資源管理層次，培養一支專業化的人力資源管理隊伍。
人力資源管理機制的建立實施人力資源戰略的關鍵在於建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協調機制，具體包括：
人力資源管理要素構建人力資源管理機制 構建機制的戰略目標
1. 人力資源甄選機制 重實績的人才甄選——
創造良好的競爭機制、形成雙向選擇模式; 有利於人才的脫穎而出和人才的優化配置，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體;
2. 人力資源競爭機制 適量淘汰的人力資源競爭機制——動態人事管理體系、實施嚴格、科學的考評制度; 通過競爭壓力和目標責任壓力，激勵員工積極面對挑戰並完成既定目標責任;
3.人力資源協作機制 利益共同體的協作機制——企業與員工共享願景、共同參與、共同發展、共同分享; 避免人才流失，凝聚團隊，激勵員工用知識創造財富;
4. 人力資源創新機制 "工作-學習"的創新機制——建立學習型管理團隊組織 避免把"錯事做得很正確"，培養創新型人才
5. 人力資源環境影響機制 員工責任環境影響機制——造就全員責任環境機制 負責人的員工是企業長遠發展的保障
6. 人力資源約束機制 規范制度的約束機制——完善制度規范和倫理道德規范 企業的成功，得益於嚴格的管理制度;
7. 人力資源薪酬分配機制 以績效為依據的薪酬分配機制——「績效考核」為依據的薪酬分配機制 充分調動員工積極性，充分開發員工潛力;
8. 人力資源社會保障機制 社會化完善的保障機制——法律保護、社會保障體系保證、企業福利制度。 保證人的基本權利、利益等不受侵害;保證人的基本生活;激烈和增強企業凝聚力。
人力資源管理的體系的構建
一、人力資源管理戰略的內容
1. 明確公司總部與各所屬公司企業人力資源管理的關系，建立規范的人力資源管理系統。集團公司人力資源部應搭建集團公司統一的人力資源管理平台，研究特大型企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案，為各所屬公司提供方向性技術指導。各所屬公司在集團總部的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團公司設計的人力資源管理方案。
2. 科學設置靈活的.組織結構、崗位與編制。堅持以市場為導向，結合本企業實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動態性設置崗位和編制。
3. 准確及時的人員配置。准備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業崗位任職資格標准體系，准確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。
4. 員工能力開發與職業規劃。根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性格特徵測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。
5. 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃。根據企業發展目標要求及崗位任職資格標准體系，建立繼任計劃並實施，為企業發展提供可持續發展的人才保證。
6. 分類實施工作績效管理。逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的4W(為什麼、作什麼、做得怎麼樣及結果如何管理)本質，引進、完善關鍵業績指標(KPI)，應用綜合平衡記分卡考評各所屬清華同方及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。
7. 完善、規范分享成功的激勵方案。准確測量核心人才人力資本及業績貢獻，根據清華同方實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。
8. 明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位(戰略夥伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。
人力資源戰略的實施步驟。
二、人力資源戰略實施步驟
第一階段：搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理，引入創新並提升接軌(短期計劃：XXXX年---XXXX年)。第一階段中制定清華同方人力資源總體戰略政策及目標構建人力資源管理體系框架，建立綜合統籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進、考核評價、激勵、培訓及經理人才管理等一系列制度及用人機制落實現有各項制度，成型一個落實一個;引進合適、有效的現代管理工具及方法，主要包括職位評價工具、人力資源信息管理系統有針對性地進行人力資源管理人員的技能培訓。
第二階段：系統規劃，綜合提升，使得人力資源管理達到國際化水平(中期計劃：XXXX年---XXXX年)。推進、落實人才資源管理體系中的各分體系建設，確保整個清華同方的人力資源政策、管理水平的一致性;切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性;對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合企業的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用(長期計劃：XXXX年--XXXX年)。對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段，達到國際先進水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該公司特色的「選、用、考、育、留」人才制度和運行機制;通過管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常繁瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的展開提供保障。
戰略規劃這個詞源於希臘的軍事用語，該詞被引用到企業管理的各個領域，並且受到了國內外眾多企業家和學者的關注。人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
當企業進入一個比較穩定發展的階段，戰略是在過往的管理中不斷演化形成的。該能源環境公司的人力資源管理戰略也是在不斷的探索和變革中，慢慢顯現的。認為，為公司制定戰略規劃，不是簡單的分析和綜合就可以得出結論。
人力資源戰略實施是建立在完善的人力資源戰略規劃的基礎上的。人力資源戰略規劃不僅包括企業管理者通過縝密分析後形成的有意構想的戰略規劃，還有公司在競爭激烈的商業環境中，自然形成的戰略理念。因此，認為，在進行人力資源戰略實施前，首先要分析公司一定期限內的穩定環境，預測公司的未來發展前途，為公司制定出有意的戰略構想;同時要把握公司所處行業的特點和商業競爭態勢，為企業制定出應對劇烈變動時的戰略構想。
人力資源戰略實施步驟2
人力資源戰略規劃概述
人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，並據此儲備或減少相應的人力資源。
人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃不同於以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。「戰略」一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：「軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的准備和運用。」「戰略」的英文是「strategy」，來源於希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛網路全書》中對戰略的定義是：「在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。」隨著人類實踐活動的發展，「戰略」一詞被廣泛地運用於軍事領域之外。
由於「戰略」的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，並且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃。
許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：
1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃；
2．內部人員流動規劃：指根據組織內外環境變化和緩緩發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃；
3．退休解聘規劃：指根據內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標准人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃；
4．職業生涯規劃：指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃；
5．培訓開發計劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃；
6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃；
7．組織文化規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，並根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。
人力資源戰略實施步驟3
什麼是戰略?深層含義又是什麼?
戰略管理大師邁克爾· 波特認為：戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。簡單的一句話闡明了戰略實質其實就是一個取捨的過程，取捨就意味著企業選擇什麼，放棄什麼。如果什麼戰略都要，最終結果就是沒有戰略。
既然取捨意味著企業選擇什麼，放棄做什麼，與此同時也就出現了一個約束條件。企業的約束條件實質就是企業文化與核心價值觀，核心價值觀告訴企業什麼是對的，什麼是錯的，為企業制定戰略奠定了基石與原則。 制定企業戰略的三要素缺一不可，即戰略分析、戰略制定、戰略實施。制定企業戰略4C模型如下：
明確了何為戰略，需要進一步分析何為企業?企之含義則是人止於此，有共同的目標與理念形成的一個團隊，而非團伙。雖然一字之差，卻失之毫釐，謬以千里，人來人往的地方非企業而為超市。
作為人力資源管理者，明確了何為企業戰略，何為企業團隊，那麼如何制定人力資源戰略管理則是人力資源管理者應盡的職責與義務。如何支持企業戰略有效落地，關鍵在於人力資源管理者如何將人力資源專業與技術模塊發揮到淋漓盡致。
中西方對戰略的理解差異
相關統計數據表明，世界500強企業當中至少85%以上的企業把戰略放在首位，這無疑證明戰略對企業管理的重要性。戰略不僅要解決取捨的問題，更重要的是解決大家思想一致、步調一致的問題。只有從思想上一致，方可達到內心的一致性。這就是西方對戰略的理解與分析。在中國什麼是戰略?老闆說的話就是戰略，總裁說的話就是戰略。絕大多數企業的成功並非是戰略決策的成功，而是機會性的成功，所以很難做到百年老店與基業長青，原因就在於此。
西方企業在制定戰略時不僅畫在紙上，更多的是傳遞到每個員工的腦海里。在中國，只有老闆與總裁知道什麼是戰略，戰略在最高決策者的腦海中，無法傳遞與分解出去。在這種情況下，企業也就談不上思想一致，步調一致了，更談不上認同與支持。要想超越中國式戰略，必須在個人主觀戰略基礎上制定企業發展戰略。個人力量與智慧是有限的，只有集思廣益、尋找最佳有效的、統一的、認同的戰略，方可與西方企業成功接軌。中西方在戰略的理解上最大差異不是在制定戰略與業務安排上，而是在戰略思想與理念及核心競爭力上。
良性的企業戰略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導?
對企業而言， 戰略沒有好壞之分，只有合適與不合適於自身的發展。因此，良性的戰略就是好戰略。那麼，什麼是良性的戰略?良性戰略主要表面在哪些方面?
良性的企業戰略就是通過對外部市場的預測與判斷，制定符合企業自身發展的體制、流程、方案，確保人員穩定與業績增長，實現企業與員工共贏、共患難。良性的企業戰略主要表現在：產品的穩定性、市場開拓的前瞻性，薪酬福利競爭性、人員發展晉升與淘汰機制合理性，文化價值觀的獨特性等方面。
對於人力資源管理者而言，良性的企業戰略能夠提供哪些幫助與指導?具體從以下幾方面進行闡述：
人力資源規劃方向
在企業發展的不同階段，人力資源管理的重點以及規劃方向均有所不同。在創業初期，企業的戰略重點在於佔領市場、謀求生存，因此人力資源管理的重點在於招聘、培訓以及員工激勵;在企業的成長發展期，企業的產品或者市場需要不斷擴張，企業需要做精做強，因此人力資源管理的重點在於招聘、培訓、激勵以及企業文化建設;在企業發展的穩定成熟期，企業需要不斷創新、建立核心團隊以及品牌，此時人力資源管理的重點在於企業系統投建、培訓、激勵以及建立核心價值觀。
招聘策略
企業在不同的發展階段，其招聘策略也要隨時而變。在創業初期，企業需要實操性強的綜合性人才，因此人力資源管理的重點在於招聘執行力以及靈活性強的員工，同時可能需要一人多崗，企業可以通過熟人介紹或者現場招聘會進行招聘;在企業的成長發展期，企業需要專業性以及創造性人才，此時企業需要在招聘時需要以背景、學歷、經驗為導向，人力資源部門可以利用網路招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式;在穩定成熟期，企業需要發展性與可持續性人才，企業在招聘時更加重視候選人的教練輔導能力以及管理技能，因此人力資源部門可以利用網路招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內部推薦與培養的方式。
培訓重點
在對員工的培訓方面，企業不同發展階段側重點不點。在創業初期，企業需要節約成本、減少浪費，因此培訓重在培養員工的執行與操作能力;在成長發展期，企業需要重視激勵與淘汰，此時培訓的重點在於培養員工的管理技能以及培育企業願景;在穩定成熟期，企業需要進行管理創新與流程再造，因此培訓的重點在於培養管理者的領導藝術以及培育企業的文化與價值觀。
績效的初衷
企業在不同的發展階段，績效管理的重點也有所不同。在創業初期，企業策略的重點在於激勵與淘汰，此時績效管理偏重於淘汰、用人以及裁員;而在成長發展期，績效管理偏重於激勵、用人與激勵;在穩定成熟期，企業策略在於激勵與再激勵，因此績效管理偏重於激勵與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業在不同的發展階段，薪酬定位也有所差異。在創業初期，企業策略重點在於低成本、高產出，因此薪酬管理需要強化績效管理，用高提成、計件、分成的管理;在成長發展期，企業策略重點在於超越市場與競爭對手，因此薪酬管理需要注重薪酬結構設計、市場數據的獲取;在穩定成熟期，企業策略重點在於與市場保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、關愛與文化。
針對以上具體的管理策略與工作重點，人力資源管理者必須時刻關注企業戰略，隨時調整工作重心與管理目標，確保企業焦點就是人力資源管理重點，企業關注需求度與人力資源管理執行有效度吻合與匹配。總而言之，組織戰略是根本，人力資源管理的一切活動與行為必須緊緊圍繞企業戰略與需求，形成企業戰略是人力資源管理戰略的航標，而人力資源管理戰略則是企業戰略的發動機，支持與保證企業戰略的有效落地與執行，讓企業戰略與人力資源管理戰略形成有機結合與配合，方可從真正意義上實現人力資源管理在企業戰略管理中實質性的價值與地位。
;3. 怎麼才能開展人力資源工作的思路
怎麼才能開展人力資源工作的思路
人力資源顧名思義就是與人進行打交道，一個企業離不開人，人便是一種資源，如何有效的利用這些資源來給公司帶來效益便是人力資源管理呢？接下來我整理了怎麼才能開展人力資源工作的思路的相關內容，文章希望大家喜歡！
1、整體思路：
鑒於以上簡單分析，下步人力資源部門要圍繞1個核心，2個打造，3個做好開展人力資源管理工作。一個核心：圍繞公司戰略調整和轉型落地為核心；兩個打造：打造研發和營銷兩支隊伍；3個做好：夯實生產管理能力，做好生產管理能力體系的提煉與總結，支撐異地生產布局；做好人力資源規劃，夯實人力資源基礎管理；做好乾部能力提升與培養，夯實人才梯隊建設。
2、實施要點：
第一、藉助外部能力，對公司戰略調整和管理轉型的關鍵成功領域、關鍵成功因素和組織能力進行解讀，對公司未來的治理結構和管控模式進行系統思考與規劃。
第二、圍繞公司戰略、業務發展、管理現狀和人才盤點結果等，進行人力資源的整體規劃，制定公司未來各個發展階段的.策略與重點，制定明確的人才管理目標和實施舉措，逐步搭建集團化的人力資源管控體系，不斷提升組織人力資源管理能力。
第三、公司戰略調整和管理轉型，必然需要通過組織調整甚至組織變革來實現。要系統組好組織變革的准備，將組織調整視為常態和必然。畢竟沒有最好的組織設置方案，只有最適宜企業不同發展階段和現狀的組織設置，但也要避免太過短視的組織設置，畢竟組織設置不但要解決當下的問題，還要能支撐戰略落地和解決未來一段時間組織所會面臨的問題。
第四、幹部管理是未來人力資源工作的重中之重。幹部的選拔、培養、激勵與思維轉變將是支撐公司戰略發展的核心問題。所以建議導入幹部的勝任素質模型，提煉基於公司未來發展、戰略調整、管理轉型和企業文化等方面對幹部新的能力要求，明確幹部的選拔標准、能力培養標准，並建立相應的激勵機制。並且通過幹部勝任素質模型的導入，對於幹部轉變思維模式、企業文化的重塑、新的管理方式導入都將起到極大的推動作用，甚至會大於幹部素質模型項目本身。
第五、做好職位管理和人力資源數據管理的等人事基礎工作。雖然有學者倡導要模糊職位的概念，但是在大多企業里，職位管理（工作分析、定崗定編、崗位價值評價）仍是各項人力資源管理的基礎性工作，更是整體績效薪酬體系設計的基礎。同時，隨著公司的逐步壯大，尤其是子公司的相繼建立，當前單體公司的薪酬設計模式已經暴露出越來越多的問題。所以要基於組織變革，開展職位管理的相關工作，並為後續公司整體薪酬體系的構建打下良好基礎。同時，要做好人力資源數據管理等基礎工作，夯實人力資源基礎管理，為公司的組織變革、人員配置、人員選拔與培養等決策提供依據。