1. 人力資源部如何介入部門內部培訓
通常人力資源經理就是培訓師。負責公司的各種培訓。公司各部門都是把自己的培訓需求報到人力資源部，然後由人資來安排。滿足，首先考慮自己內部講師，如果自己內部講師能力有限，達不到預期效果，則會考慮聘請外部講師或者公開課什麼的，所以，如果您要問這個問題，我覺得要看是什麼部門，什麼樣的培訓，視情況而定。
2. 什麼是HR四角色模型
尤里奇認為，HR要想更好地創造價值應該扮演好四大角色戰略夥伴、效率專家、變革先鋒和員工後盾。四個角色既需要HR自身提高角色背後的勝任素質，也需要高層的推動。
角色四：員工後盾。HR應該在管理層會議上(而非所有場合)做工的代言，積極地向高層反映員工的慮和擔優，成為員工值得信賴的人，同時努力促進員工對公司多做貢獻。HR通過向員工提供職業機會，對員工反映的特殊需求提供各種資源等服務，來提高員工的敬業度和滿意度。員工沒有了後顧之優，自然積極投身於工作，甘願為組織貢獻自己的價值。
四角色模型早在1995年就被提出了，有了如此完善的解決方案，為什麼10年後，也就是2005年，哈蒙茲還要向人力資源從業者發難呢？難道哈蒙茲沒有讀過尤里奇的理論？當然不是，哈蒙茲在自己的那篇「檄文」中還引用了尤里奇的觀點，他很贊同尤里奇對於人力資源四角色和新的勝任素質的構想，但他同時指出，目前企業的人力資源從業者很少能真正做到尤里奇所說的那樣。
3. 人力資源大數據應用實踐（三）
華博咨詢：人力資源大數據應用實踐（三）
本文整理自王愛敏老師主講的華博咨詢線上課程《人力資源大數據應用實踐》
所以說到這個地方給大家調侃一下，大家早些年經常會說什麼人力資源的人不幹人事，不是我們不幹人事了，我們在這個位置限制我們去干大家認為的那個人事，因為我們不熟悉戰略、不熟悉業務，為什麼？因為在早些年人力資源不是特別受重視，屬於不上不下的狀態，說到這可能大家感受會比較一致，就是老闆不重視HR，比如一些重要的業務會議、運營會議、高管會議，我們HR的頭沒有機會、沒有許可權坐在那裡一起去碰、去開會、去聆聽、去理解，那又怎麼樣去傳達給其他的人力資源的執行者？所以說每次我做咨詢的時候，我特別願意給公司的CEO去探討這個問題，首先要把這個項目做好，你的人力資源真的起到作用，一定是要從老闆入手，你作為公司的老闆、CEO的話，你對人力資源的理解是什麼？如果你對人力資源的理解不夠高度，那我們做起項目來說，你執行完最後能不能真正給你的組織助力，真的不好說。所以我這幾年給一個上市公司的董事長做人力資源顧問的時候，前幾個月我重點就是理念的一個分享，分享給董事長、給他分公司的總經理，讓他們認識到人力資源重要性。
這樣做完了之後，做人力資源的人才真正的能夠介入到到高管裡面去，能夠真正的鉛州去懂業務，才能夠真正的為咱們公司、為咱們組織發揮應該有的作用，所以我覺得業務理解的前提是戰略，戰略的基礎上是業務理解，這是我一直特別強調的，也是給咱們大家特別分析的一個東西，覺得後面都是一些技術層面的東西，咱們大家大致知道一些就行了，我們在這個基礎上這些數據能理解。數據收集清晰、數據准備這樣的一個模型評估應用，那麼這里槐野蔽的話可以說是從數據理解一直到數據模型，我覺得可以把它稱為一個黑盒子，就像飛機黑匣子似的。這里我們可以技術人員去做，我們作為HR來理解它。我們在這個基礎上，在前面指導這些技術人員之後，我們最後應用的時候，當然必須還是我們 HR的高管們去應用，包括我們的CEO。這個後面我具體再來給大家說，這是我們要追尋的商業邏輯，這個是特別重要，我一直特別強調，也特別想給咱們大家分享的一個內容。
在前面的商業邏輯的基礎上，我們還有指標體系的一個邏輯圖。我們這個邏輯是指的什麼呢？ 我們使用邏輯驅動，其實是循證思想里的這么一個邏輯驅動。那邏輯驅動的分析方法，能夠讓人力資源管理者更巧妙的理解人力資源分析和實際的運營之間的關系，能夠使我們的HR使用與企業運營管理的思想框架比較一致的思想邏輯。也就是說我們公司的戰略是什麼？我們的業務是什麼？我們HR理解的基礎上，其實你就站在了跟公司的老闆一個水平線上，這樣你才能夠聽懂老闆在說什麼，聽懂企業要怎麼發展，我們才可能更好的為企業服務，才能夠更大的提高我們分析結果的可靠性。我們再看指標體系的這個邏輯圖，我們在一些戰略業務的基礎上，我們才考慮人的問題，人的問題是什麼？咱們的公司的經營戰略這里要考慮的，我們還要看人才的一個生命周期，那麼形象、服務、創新、質量、效率等等我不去展開了，對咱們大家來說都比較熟悉。那麼這是我們根據人才信息收集對於人才我們做的人才的一些項目選拔、評估、發展、獎懲，還有我們的一些關鍵指標，財務、運營、能力、顧客，這是咱們BIC的一個思想。具體來說咱們看這個表格，我們是從對於人才發展周期的角度、邏輯來說，我們就選拔、評估、人才發展、人才激勵、人才保留這幾個來考慮。我們分析的緯度又是從哪裡去分析呢？優化、預測分析、關聯，咱們是其實從下邊往上走，我們描述和對標，關聯分析，然後進行預測，最後優化。我們從人才選拔的角度來說，我們從哪些方面？從基礎的數據，關聯的交叉分析，我們預測優化怎麼去考慮？人才評估的角度來說，我們也是遵循這樣的一個邏輯，就是描述基礎數據，我們找關聯分析，我們進行預測，我們怎麼樣優化我們的管理等等，包括人才發展的這些這種人才的發展的一個角度來說脊茄，我們遵循數據分析的這樣的一個邏輯怎麼去做？這是這樣的一個邏輯思維。
前面給大家提到了，我們進行指標體系構建的商業邏輯。一個是商業邏輯，最主要的是從戰略和業務的理解，第二個重要的是從人才的成長規律的一個角度去考量。那麼在這個商業邏輯的基礎上，我們就可以搭建我們的指標體系了。其實這個體系的架構分成了4層，系統層、數據層、分析層和展示層。系統層就是有一些身邊的數據，有ERP系統，我們可以把它寫進來，入離升調降、選用育留辭，內網的一些數據，業務系統的一些數據，就是系統層我們身邊所有的這些數據要選出來怎麼樣把它做在數據層。數據層就是純技術的一個操作了，那麼我們傳統的HR不懂技術的話也沒關系，我剛才說了把它作為一個黑盒子交給我們技術人員去做就ok了。數據層後面就是分析層，分析層是根據這些前面的信息、知識到數據的分析，那麼有業務場景分析、運營管理的指標、組織效能的指標、文化活力的指標、運行分析的指標等等，我們根據這些模型，根據這些數據分析建模，輸出來的是預警預測、用戶畫像，為我們的高管提供決策支持建議報告，這就是人力資源大數據這么一個平台。這基本上是一個網路的升級版的這樣一個大數據平台，我們大家從這個地方能夠比較直觀的看到，如果有企業願意去建大數據平台的話，基本上按照這4個層級系統、數據、分析、展示層這樣的一個數據平台。
那麼我們大家分別來看一下這幾個平台，我們從最基礎的地方看起，基礎是入離升降調、選用預留管的建設，也就是我們從HR三支柱的角度來說，它是SSC或者SDC。
這里其實我一直比較主張把咱們HR三支柱SDC或者SSC已經建成大數據分析的平台，一定是為我們HR、為我們的業務、我們的戰略能夠起到最大的價值的。我們這個系統上關鍵的是需要我們HR去發揮你能力的一個基礎部分，我們怎樣把一些數據倒進來到這個平台，我們找哪些數據可能是人力資源信息系統不同，還有離職管理系統，薪酬福利的，可能這是我們人力資源信息系統裡面本身的具備的，還有更多的比如說績效發展，試用期管理。這是我們基層的HR應該發揮作用的地方，比如說我們一些專員一些主管，根據這個數據的要求邏輯，根據我們 HRD或者HRVP或者甚至於COE的一些要求，能夠把集成的數據給搭建起來。第二層就是數據層，數據層其實就是一個純技術的，我們叫數據分析，它包含了數據的清理、處理、提取、保存、標簽化等等，這一層處理的數據包含了結構化的數據，也包含了大量的非結構化的數據。比如說我們在這裡面涉及到數據的主要流程建設，這些都是比較專業的內容，數據准備、工作數據的分析，涉及到數據挖掘、建模、驗證、規避數據陷阱，所以我們起到一個預測的作用，這就是一個數據分析邏輯。這是數據層。
我們再看數據的分析層，包含著什麼？主題分析，制定與分析，指標體系和模型建設。這個裡面主要是什麼呢？比如說過去發生了什麼，到診斷問題，找尋發生的原因，根據過去的一些數據，通過分析建模進行學習，找尋其中的關聯關系，而不是像過去那樣通過假設去驗證，通過今天的數據及時的去觀察，及時去分析，及時去調整，來讓數據發揮預測預警的功能，是為了可能發生的未來決策提供可信服的一個依據，這一層就是從數據信息到知識的一個過程。為什麼前面先給大家講那些概念，就是要用在這個地方的，從數據信息到知識的過程，數據分析需要數學的理論、行業經驗以及計算工具的結合。