㈠ 人力資源管理體系的九大要素
對民營企業而言，建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才「歸屬感」：
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉澱福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的「金手銬」，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為「人人有份」的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才長有「歸屬感」。民營企業管理專家曾水良認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關系。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才「創造力」
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，並希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干。「錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的」。
中國民營企業老闆們說的最多的一個詞彙可能就是「以人為本」，然而如何實踐「以人為本」卻沒有概念，「以人為本」成了自我標榜的「噱頭」。民營企業管理專家曾水良認為，對於企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過於忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚「尊重人、關心人」的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛湧向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的夥伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自願的基礎上，選擇更利於人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作夥伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平台。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制「市場化」
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員「進口」與「出口」的道路。
二、企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的後顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業而言，對於建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息採集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源「國際化」
我國一些民營企業有一項所謂的「體制內」與「體制外」的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中「進出」的規則，否則那些「體制外」的人員心理怎麼能平衡？要麼就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。
當然這里也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。民營企業管理專家曾水良認為，民營企業一定要藉助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平台，與國際接軌，才能獲得同國外企業同台競技的機會。
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的「能力基因」
我們這個社會需要什麼樣的人，我們企業需要培養什麼樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題！社會每時每刻都在改變，我們的企業隨著社會的改變而改變，那麼我們的人才應該怎麼樣才能適應企業的改變呢？民營企業管理專家曾水良認為，員工培訓是維系企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷入進退兩難的困境。詳見《3+1的培訓模型》民營企業管理專家曾水良培訓課程。
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立「忠誠」。民營企業管理專家曾水良認為，規范化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和後備人才的培養作為重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效！我們口頭上常講的人才是企業第一資源是否真正落實呢人才在企業中是處於什麼地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識里還沒足夠重視。
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工「目標感」
實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關繫上，為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯。
企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置於左側的工作主要由企業組織實施，置於右側的工作主要由個人完成，而置於中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。
七、建立「企業的核心能力體系」深化企業競爭優勢
企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實現戰略成功轉移後，由於競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系並不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。
八、建立企業政工文化強化員工的「認同感」：
企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬體，文化則是軟體，亦是企業的靈魂。民營企業管理專家曾水良認為，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了，一套經營理念或企業精神。由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工「認同的企業文化」以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視「企業文化」，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
九、合理授權尊重人才才能發揮的「成就感」
這是人才成為管理者的最大嚮往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞台，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前台。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。
人才是科學發展的第一資源，人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本，一方面，企業在發展目標上要體現一切為了人，另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講，以人為本更多地體現以人才為本。民營企業管理專家曾水良認為，老闆要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業，人才才能得到最大限度的發揮，一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業。老闆要堅持人才優先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發是最具潛力的開發，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新，以人才優先發展引領和帶動企業發展。老闆要懷著求賢若渴的心態愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養上「揚長補短」，在使用上「揚長避短」，在保護上「揚長容短」，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。
拿破崙說，「一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發揮」。老闆們必須努力使職業經理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發揮才能的想法。
民營企業管理專家賈長松認為，企業要樹立一種「得人才，得天下」的人才觀。堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發與能力培養，建立學習型組織；建立三個層面員工關系管理及員工職業生涯規劃；建立企業的核心能力體系；建立規則文化。
企業管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統性，建立可持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源機制，人的思想觀念尤為重要。企業管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現企業的戰略意圖和戰略目標。
㈡ 人力資源服務從業人員職業道德規范有哪些
人力資源管理者道德准則是人力資源管理者從事人力資源行為的基本要求，也是發揮人力資源管理者能力和樹立人力資源職業聲望的基本前提。所有人力資源管理者都必須了解並遵守我們在《人力資源管理者道德與行為規范》中闡述的政策和規則。職業道德在本標准體系中為通用認證要素。
1、遵紀守法
人力資源管理者應當熟知並遵守《勞動法》、《勞動合同法》等法律法規，依法辦事，嚴於律己，並服從企業合法合理的規章制度，保證人力資源管理行為的合法性。
2、保守機密
力資源管理者應當尊重僱主的保密需求，遵守合法的保密約定，保證企業信息以及企業員工信息（包括員工現在、過去和將來信息）的安全，未經授權不得向任何第三方傳達企業機密。
3、公平公正
禁止人力資源管理者在人力資源管理行為中存在任何形式的歧視，包括：種族、膚色、性別、性取向、婚姻狀況、妊娠、父母地位、宗教信仰、政治立場、國籍、民族背景、社會出身、社會地位、殘疾、年齡或群體會員身份等；人力資源從業人員應當保證以公平、合理方式對待每一位員工，維護人力資源管理行為的公正性。
4、准確可靠
人力資源管理者應當以誠實守信、實事求是、客觀公正要求自我，向企業管理者及員工提供准確有效的信息。
5、愛崗敬業
人力資源管理者應當正確認識人力資源職業，樹立愛崗敬業精神，工作中嚴肅認真、一絲不苟、忠於職守、盡職盡責，維護職業聲望。
6、強化服務
人力資源管理者樹立服務意識，提高人力資源服務能力，持續提升人力資源服務質量。
㈢ 如何建立完善的人力資源制度
第一步打好人力資源管理的行政基礎
企業的好壞不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到"人盡其才"、工作合格並有創新這方面。而要達到這些目標，必須先有規范，我們無法想像一個很多員工遲到，脫崗早退的企業能實現人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作時間的定義、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請假程序及審批許可權等。
2、勞動關系管理制度：包括員工試用期設定、試用期考核、合同的簽訂、人事關系檔案管理及保險辦理等事項的規定。
二、招聘選拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核項目設定（此處只確定"面試"、"筆試"等項目名稱，具體操作時，根據實際招聘崗位的要求，再確定詳細條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的"職務說明書"關系密切，因為"職務說明書"中的"素質要求"一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標准。
2、內部選拔及晉升管理制度：企業在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理幹部，但在企業穩步發展的時期，最好還是從內部培訓和選拔人才，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，並且培養熟悉企業、對企業富有感情的中堅力量。因此，建立和完善一套內部選拔及晉升管理制度相當重要。
由於人力資源管理引入的時間很短，目前國內大部分企業的人力資源管理都停留在這個基礎上。大部分的人力資源經理或總監立足於解決具體人事問題的角度，做著基礎層次的工作。企業在初創階段，或在小規模階段，也許這些基礎就能滿足企業發展的需要。但是，如果企業已有一定規模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個層次中。
第二步搭建起一個組織管理的平台
在基礎工作做好之後，人力資源管理者的著眼點應放在――以優化人員配備與組合達到優化業務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規劃。比如業務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經理要對業務有相當了解；公司管理者也必須認同人力優化和開發的重要性並參與其中。在這個平台的建設過程中，人力資源管理者參與企業決策，發揮對組織建設、業務流程建設的提升作用。
這一步驟中需要做的工作有如下一些：
一、組織結構的構建：包括公司治理結構、公司組織架構、部門功能定位及職責劃分、管理許可權表等。這一部分的工作必須有公司負責人參與並最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，並且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現扯皮現象。
二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析產生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經驗等等）。
第三步建立起人力資源開發體系
人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統。因而必須搭建起行政與組織平台。但以上工作只能達到"保和平"的目的，如果想"建家園"，還必須建立起一套人力資源開發體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發出來，才能創造價值。企業現有人力資源往往可分為三大部分：未發育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人群）；未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；已開發的人力資源（正在發揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業人力資源的層次，並通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前兩種層次向最後一種的轉化。
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，並通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內容傳遞給公司管理者與員工。
這一體系主要包括如下部分：
一、培訓開發體系：一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到"因材施教，有針對性地培養"這個層次，培養骨幹員工，建立起"幹部人才庫"，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。
這一體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。
此處需要強調的是：我們需要培養的、可以培養的，並不只是員工的技能，還包括員工的好品格。好品格，是一個人無論在任何場合都按最高要求的行為標准做正確事情的內在動機。好品格只能源於人的內心深處。所以，許多人認為，好品格只能是天生的。其實不然，好品格完全有可能在培訓中實現。優秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創意等納入其中，並在獎懲中進行正面的強化。
二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優秀的企業必須做的一項工作，因為企業需要明確地"獎勤罰懶"，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。
績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內容。
述職也是近年來我們才接觸的一個新概念，每一崗位的工作人員，必須定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地匯報自己在上一階段中的工作情況，這並不同於簡單的年終總結，因為述職主要針對自己的崗位職責和工作計劃，完成情況非常明確而並非泛泛；另述職是面對面的交流，主管可以清楚地了解下屬對工作的認識和努力程度，工作中遇到的問題，指出需要改進的地方。且不管考核結果如何，但把年終考核轉變為一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。
三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、獎金評定製度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。
非經濟激勵方案在國外已經非常受重視，它也可以與企業的福利（當然我們此處的"福利"就並非單純指物質方面的福利）方案結合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優化員工工作環境、報銷員工一定金額購書款等。
工作建議激勵方案。企業的大問題都是由小問題構成的，而企業的細節問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發現，並且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業工作流程趨於完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，並加強了縱向溝通，減少牢騷。
四、引入或開發人力資源管理信息系統：基於互聯網平台的現代企業人力資源管理系統包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業規劃、評價中心等模塊。它不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協助規范人力資源管理部門的業務流程，並為企業和員工提供增值服務。我們可以根據企業戰略進行人力資源規劃、通過合理的招聘技術與測評技術為企業選擇合適的人才、通過工作分析技術及相應的績效考評體系來提升組織與個人績效、讓企業領導方便及時地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理信息系統能為我們做的工作。藉助現代化的分析和測評手段為人力資源管理服務，這也是現代人力資源管理的必然趨勢。
第四步建設健康優秀的企業文化
失敗的企業有各自失敗的理由，但真正成功並能生存長久的企業，一定有著一些共同的好的企業文化。優良的文化能形成優良的組織，最終產生優秀的業績。
企業文化指企業的經營理念、價值觀念、哲學思想、文化傳統和工作作風。它表現為企業全體成員的整體精神、道德准則、價值標准及管理方式的規范。豐田的企業文化是"積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。"曾有一名豐田退休的老員工，行路時發現一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務幫助車主修好。我覺得，企業文化做到這個份上，就是成功了。因為它能讓員工時時都意識到自己企業的一份子，要維護企業的聲譽和形象。
企業文化建設工作應該是自上而下貫通的，人力資源經理是企業文化的設計者、建設者、傳播者和扞衛者，公司領導層是企業文化的力行者和變革者。為什麼人力資源經理在企業文化建設中承擔如此重的責任呢？因為人是文化的載體，人力資源經理對人的工作負責，也就對企業文化的建設與傳播工作負責。
企業文化建設分為表層、中層與深層。表層的建設包括企業CI設計、工作環境美化、禮儀培訓等等。中層的建設主要是企業制度的制定與實施。深層的企業文化是企業中每位員工心中共同的信念，包括：企業價值觀、經營哲學、企業精神、道德規范、文化傳統等等。
企業精神是一種個性化非常強的文化特徵。每個成功企業都有自己獨特的企業精神。比如，著名的索尼公司的"不斷開拓精神"、IBM公司的"IBM就是服務"的精神追求、惠普公司的"尊重個人價值"的精神，等等。大凡成功的企業都有相似的企業精神。這些精神大致包括以下一些內容：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神。
而成功的企業價值觀也存在著很多的共性，如：爭取最好、尊重每個員工、鼓勵每個員工為企業出謀劃策、尊重每個員工的勞動成果、支持創新、允許失敗，動員全體員工、認識利潤的重要性、樹立質量和服務意識、堅持不懈等等。
我們可以從優秀公司的企業文化中汲取優點，再結合企業實際情況，創造自己的文化。
以上所述為我所認為的建立一套完整規范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們便可以逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢？我們必須認識到：人力資源管理同戰略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和復雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統。比如在績效評估這一系統實施時，有著必須的種種環節和步驟（如同貨物出入庫的必須手續一樣），如果哪一部做不到或做不好，則可能影響下一步工作的質量或根本無法進行下去。所以我建議在實施這一系統中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。
一、制度的考察完善過程。制度編寫過程應讓相關部門和人員參與其中，在制度編制完成以後，應徵求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調整，使其盡量合理化和較為完善。
二、制度的培訓階段。現在大部分的企業並非是"無法可依"，多數是"有法可依"而"有法不依"，而"不依"的主要原因有兩個：一是制度宣傳不足，員工不知"法"，如何"依法"？二是管理者執行力度不夠，"依法"無獎，"違法"不罰，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當重要。人力資源管理部門應將與制度有關的人員組織起來，詳細講解，並說明執行負責人、獎懲規定等，促進"執法"力度。
三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發現其不足並加以改善。但這一階段需注意的是：並不是試實行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實行階段，如果違反相關條例，依然應予以處罰。否則在制度正式執行階段，可能難以開展工作。
四、制度的正式實施。
常規工作一般是：
一、建立全體員工的檔案。
二、理清公司的組織機構，並劃清各部門的責任范圍。
三、建立崗位說明書。
四、完善薪酬、福利和保險等各項制度。
五、做人力資源結構分析、需求分析、趨勢分析，為制定人力資源規劃做准備。
六、規范管理，整章建制。
七、人力資源開發工作。
㈣ 如何構建科學規范的人力資源管理體系
人力資源開發管理體系由人力資源戰略規劃系統、招聘錄用系統、績效考評系統、薪酬福利系統、調配安置系統和培訓開發系統組成。
一、建立起人力資源戰略規劃系統。人力資源規劃是對公司人力需求與供給做出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼於為實現公司經營戰略目標預先准備所需人才和提供強有力的人才作為保障，並為公司人力資源管理活動提供指導性的建議。它包括：①核查現有人力資源，關鍵在於弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；②分析現有人才開發使用情況及存在的問題；③預測未來人力資源需求，確定人員需求量；④制定匹配政策，確保需求與供給的一致；⑤確定具體行動計劃或對策措施；⑥搞好反饋調整。
二、建立人員招聘錄用系統。人員招聘錄用是根據公司發展需要，通過工作分析（工作內容、職責、經驗、教育程度和技能等），確定公司用人的數量、類別、工作條件、任職資格、擬定工作說明書、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，並使適用的人放在合適的崗位，是充分發揮人盡其才、才盡其用的基本策略，也是企業留住人才的關鍵一招。做好人員招聘工作是不容易的，涉及企業招聘政策的制度，招聘渠道的選擇、求職申請表的設計以及招聘程序的規范。招聘錄用系統包括：①人才甄選技術設計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應能力、綜合素質和發展潛力測試）；②工作分析、職務設計和工作規范；③招聘錄用程序；④人才測評程序。
三、建立開放式的績效考評系統。員工薪酬確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認定、能力的確認等都需要對員工有一個客觀公正、科學合理的考核評價。績效考評是企業人力資源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待、高度重視，制定一套符合松本實際、具有較強可操作性的績效考評實施方案，並在公司內部大力推進實施。績效考評是對其業績、品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、抱負等多個方面進行全面而客觀的考察與測評，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓練的結論。績效考評分為管理幹部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等幾類人員的評價標准和考評程序。績效考評的目的：一是幫助員工認識自己的潛在能力，並在實際工作中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作目的和促進員工的訓練發展；二是可以作為工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據；三是有利於改進松本電工人力資源管理工作。從定期的績效考評中發現存在的問題，並及時吸取經驗教訓，以便今後改進提高。
四、建立全員培訓開發系統。實踐證明：全員教育訓練作為人力資源開發的主要手段，是開發人的潛能，提高人的綜合能力和素質的有力保障。全員教育訓練系統應考慮以下幾個方面：①終身教育制度，創建學習型組織；②由單純的技術培訓發展為以知識培訓、技能培訓和態度培訓三個方面為核心的全員教育培訓體系；③建立由外部訓練師資、內部專業培訓機構和崗位培訓相結合的培訓隊伍；④形成以在職培訓、半脫產培訓為主，多層次、多渠道、多形式的培訓網路。其中案例分析、模擬訓練、研討班等情景培訓方法在近年得到廣泛應用，值得借鑒。企業教育培訓方向是多樣化，一般分為決策層、管理層、專業層和操作層、形成一個具有松本特色、全方位、立體式的訓練網路體系，以適應和服務市場競爭的需要。全員教育訓練系統應包括培訓效果評價、跟蹤反饋和修正提高。
五、建立調配安置管理系統。調配安置管理是指將企業活動之必要的一個職務，分配給應當擔任此職務的從業人員。如何合理、科學和有效地進行配置是松本電工未來發展面臨的一個重大問題，不可掉以輕心。通過以配置管理所需的職務分析，心理素質、專業知識和綜合能力的測評，能夠較為准確掌握從業人員的能力、性格和特長，從而便於量才使用，減少人才的浪費，即實現合適的人在合適的崗位之目的。這里包括：專業人員輪崗制度、中層幹部輪崗實施辦法、幹部晉升條例、職能資格制度、專門職務制度、內部人才市場暫行管理辦法、員工職業生涯制度、離職面談制度等內容。
六、建立富有競爭力和吸引力的薪酬福利系統。建立健全一套完整的工資、獎勵制度和福利待遇保障體系，是現代企業人力資源管理的一項基本而又緊迫的工作。因為公平、合理和規范的激勵機制是吸引人才、留住人才，發揮廣大員工工作主動性、積極性和創造性，為松本電工再創輝煌出謀劃策或貢獻才智的動力源泉。它包括：工資管理制度（工資額管理、工資形態管理和工資體系管理三大部分組成）；醫療保險制度；社會養老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出國旅遊、職工持股、年底分紅等其它福利保障系統，真正建立起全新的"事業留人、感情留人、利益留人"機制。
㈤ 人力資源管理在企業中如何體現
人力資源管理在企業中如何體現，不妨從HRM在企業管理活動中的作用去分析：
企業由管理內容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具體人、事、物、組織等構成了企業文化，形成了一種企業精神，是區別其他企業的特徵，而這一切都是人去組織和落實的，所以人力資源管理在企業管理活動中具有舉足輕重的作用。
隨著現代人事理論的發展和現代管理理念系統的形成,人作為生產力第一大要素而排名在各大資源之首,因為人具有主觀能動性,具有利用別的資源的能力,是可以創造財富的資源，而所謂的管理是根據人的意志去完成事的藝術，可以說現代管理理念中人力資源的管理，是企業文化的核心。
我認為人力資源的管理有三大內容，招聘錄用、員工培訓、績效考核，其它工作都是為這三大內容服務的。人力資源管理既是一門藝術更是一門科學.
招聘錄用
一個企業的啟動首先是人力資源的啟動，為確保生產活動當企業內部人力資源缺乏時就需要從外部招聘人才，為企業的發展及時補充合格的人力資源，實現企業內部人力資源合理有效的配置。從另一個角度來講，是確保人員的個人素質和群體素質的保障。眾所周知現在的企業競爭不是過去那種視低價銷售為主要手段附之以高額扣率的哪種低層次競爭，而目前在現代管理理念的指導下企業間的競爭是全方位的，主要突出在人才的競爭，人員素質的競爭。
因為現代企業的營銷策劃、管理手段、市場意識等先進的競爭方式是靠高素質的人才去完成的，如國際知名企業「通用汽車公司」在上海每年從各名牌大學選拔優秀的大學畢業生不斷地充實到企業中，並不斷地培訓其工作能力和業務知識，使得企業整體素質不至於出現競爭力的斷層，招聘錄用工作是企業間競爭的前哨站。
員工培訓
培訓活動是企業活動的重要組成部分，主要包括企業文化的培訓，企業方針的培訓，行為規范的培訓，專業技能的培訓，對工作責任感的培訓。培訓目的是使企業保持旺盛的發展勢頭，為企業的發展輸送合格的人力資源，現在的培訓工作已成為一系統，強化了目標性，制度性。
以市場為導向的生產方式下，企業為了生存，為了發展也必須順應市場發展的軌跡，這是規律，是不以人的意志為轉移的，在千變萬化的市場形勢下，企業的發展和經營也面臨著新的機遇和新的挑戰，企業拿何資本去迎擊新的機遇和新的挑戰呢！看來還是離不開人這個最基本；最偉大；最富活力的資本。上海豫圓集團所屬公司上海喬家柵有限公司的方法是，預測市場變化，及時制定培訓計劃，做到先期培訓到位，可以及時順應市場變化，市場經濟不等人；不爭不搶是庸人，公司的培訓是以市場為導向以提高人員素質為重點，而不是將時間浪費在糾正員工的偏差上，因為素質提高了偏差自然少了。培訓工作是企業發展的基礎。
績效考核
績效考核是激勵機制的需要，是人力資源的核心，是通過對員工的工作能力，崗位適應性，工作責任性，完成工作的質與量和效率等目標的考核，來科學的評估每個員工對崗位的勝任性，考核是對員工的褒獎，懲罰，培訓，調崗，升遷，薪資，福利等執行的依據，通過考核可以發掘企業內部人才，可以淘汰不合格的員工，考核是將競爭和激勵機制引入企業內部，可以說，如果一個企業缺乏考核制度或者考核制度成舊，必定會死水一潭，根本盪不起美麗的漣漪，也根本談不上托起企業明天的太陽，等待的恐怕是陰雨綿綿。
考核制度中的褒獎是引著往前走，懲罰是打著往前走，褒獎和懲罰都是激勵措施，是趨於完善的一種途徑。
以上所說的三大內容，是一個有機的整體相輔相成，缺一不可。
是通過別人來完成自己任務的藝術。在現代管理中計算機技術在人力資源中得到了廣泛的運用，大量繁多的數據可以由計算機處理，如勞動生產率統計、人工成本核算、社會保險匯繳、人力資源預警系統、工資總額控制、考核數據測評等都可以讓計算來完成，而且准確率高，其特點是速度快，效率高，可將綜合數據及時的提供給決策層。總之計算機的運用是人力資源管理三大內容的好幫手。
人力資源管理是人與事的最佳結合，是開發人的潛力，創造財富的原動力。
希望上述回答對您有所幫助！