A. HR如何進行績效溝通
績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝通，並著力於尋求應對之策，服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。下面，我為大家分享HR進行績效溝通的方法，希望對大家有所幫助!
選擇參與部分崗位績效溝通。
如果每個部門每位員工的績效溝通HR都參加是不現實的，所以，HR部門應當根據績效溝通計劃，有重點有選擇的參加部分崗位的績效溝通。
在我們的實際工作中，HR一般會參加各中高層、關鍵崗位(比如：技術、生產、品質、銷售、服務、後勤、行政、人事、財務等骨幹人員)的績效溝通，當然，這些崗位也會每年有所調整，但大同小異。
溝通前做好充分的准備工作源纖帶。
績效溝通一般是在某段時間集中進行，所以，HR部門要做好以下充分准備：一雹蘆是HR部門准備派哪些人分頭參加哪些崗位的溝通，必須要分工，還要有意見協調的領導，也就是要列成一個安排表;二是HR部門要進行自我培訓，對績效溝通的場所、時間、技巧、內容、時長控制、情緒管理、績效改進計劃、所需資料、筆和本子等要進行學習和交流，對以前存在的問題和處理技巧要進行分享和提醒。
另外，針對即將參加的某特定績效溝通，還要了解被考核者績效情況、存在問題、個性特點、獎懲情況等，包括直接上級的管理風格、溝通技巧等也需有一個了解，只有這樣，才能有針對性的做好必要的准備，達到溝通順暢、氣氛和諧、順利完成的目的。
溝通過程各種問題處理建議。
根據在績效溝通過程中曾經遇到的.一些問題，都需要HR主導或者參與的，提出我們的處理方法，供交流：
(1)上級溝通走形式。這是普遍存在的問題，有的領導認為，下屬的表現平時都看在眼裡，而且平時也不定期在交流工作，沒有必要再花時間來專門溝通，如果要溝通，也只是應付或為了完成HR部門安排的溝通事項。對這樣的現象，我們一般會向被考核者抽查，或接受員工投訴，如果查證屬實，會要求上級限期補起溝通，如果是再犯，則會按照績效管理辦法進行處理。
(2)下級認為不公平。這個不公平主要表現在：數據不準確、考核目標過高、不聽下級的意見、超出職責設指標等。嚴格講，這些現象應當是在考核前或考核中要做到的，但由於考核的環節比較多，難免會存在這樣的現象，不管員工反映的情況是什麼，我們都會立即給予記錄，然後派員調查，如果屬實或確實存在不公平現象，則會給予耐心解釋，並與上級共同承諾，在下一考核周期中給予調整。
(3)允許爭論不吵鬧。在溝通中，對下屬存在問題、目標指標等方面進行交流和協商時，難免出現上下級意見不一致的時候，有時還可能出現一些爭論，但如果出現吵鬧或說臟話、對人不對事、拍桌子打架等，則是絕對不允許的。各部門領導和HR部門會第一時間介入處理，了解實情，分形對症，必要時給予處罰，豎搏當然，這樣的規定在員工手冊和行為規范中都有詳細制訂。
(4)溝通不徹底偏題。有的績效溝通，只說表面內容，績效達成過程說得少，一些方法技巧存在問題也沒有給予說明，甚至有的離題萬里，天南海北神吹一氣，眼看時間快到了，才匆匆填好溝通表格和績效改進計劃，其真實性和可實施性比較低，最終會在下一輪績效考核中體現出來。對此，我們會抽查或接受投訴，如果查證屬實，對參與績效溝通的各方都要進行處理，當然，上級和HR部門人員處理會重一些。
(5)認為沒必要溝通。這種情況一般有這樣幾種原因，一是認為員工的績效本來非常好了，溝通了也是這樣，不會再提高了;二是認為員工就這樣差，沒辦法提高績效，溝通了也一樣。
針對這些情況，HR部門一定要給予員工或其上級分析，包括工作上沒有最好、只有更好，績效如逆水行舟不進則退，一定還可以找到更好的方法、節約更多的資源;即使是認為差點的員工，也要分析是哪些方面出了問題，具體差在哪裡，用什麼措施和方法可以改善，此所謂「沒有無能的士兵，只有無能的將軍」就是這個道理。
時間控制與改進計劃的達成。
績效溝通的輸入就是各種績效考核資料和各方面的意見，過程就是溝通和交流，輸出就是績效改進計劃的達成。
然而，在不少溝通中，原來安排的半小時時長，要麼被3、5分鍾草草收場，要麼延長至1小時、2小時或半天等，過短不利於問題的充分交流，對形成一致意見有影響，極可能是下級不得不聽命於上級的意見和安排;如果時間過長，則會影響其他工作的正常開展，進而讓下級感覺到上級無所事事、工作輕松、節奏遲緩的負面印象。所以，溝通一開始就應當直入主題，有事說事，無事免閑聊，注意時長嚴格控制。
另外，最為關鍵的是必須要形成一個績效改進計劃，這個計劃在目標、指標、打分、期限、措施等方面是否與原有方案有明顯改善，是否能夠幫助預期績效較好取得，這些都要進行評估，如果發現明顯無效果、甚至抄襲的現象，一定要打回重新制訂改進計劃，必要時對有關人員進行處理。
這些工作的核實，都需要HR部門親自或者其他部門人員協助進行，所以，HR始終是績效溝通的主線。
HR人員在溝通中注意兩點。
績效溝通的主角是被考核者人本人和其直接上級，HR者只是溝通工作的組織者、協助者、協調者，所以，在溝通中，HR人員要注意以下兩點：
(1)勿喧賓奪主。績效溝通面談，應盡量讓被考核者和其直接上級充分發表針對績效考核方案、過程、結果、存在問題的意見，HR者可以隨時記錄，但不宜插話或發表影響團結或沒有事實根據的言辭，如果他們交流氣氛、事實依據、改進計劃都非常讓對方服氣，HR者則完全可以不說話，讓他們「表演二人轉」吧。
(2)要堅持原則。有的上級領導，原則性不強、心腸比較軟，容易被下屬的巧言妙語說動，如果很輕易就降低考核目標指標、考核項目、扣分標准等，HR者此時則應當適時出面，說明這些規則一般不得輕易調整，因為其他崗位的考核也是如此規定的，如果要改動，需要有充分的理由並按照一定的審批程序進行。
B. 人力資源績效面談如何不再難談
這幾方面相互影響牽連，導致面談不能成功。因此，需要從制度和技術層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中存在的困境。
一、制度層面：
成功的績效面談是建立在科學的業績管理制度基礎之上的，否則，面談就成了無本之木。員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：
1、業績管理體系要完善：
科學的業績管理體系主要包括幾個方面：要有明確的職位說明書，每個人職責清晰；針對職責每人都有明確的目標，考核依據目標來定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優懲劣；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉環，環環相扣，企業目標和個人努力臘拆察緊密結合。許多企業的業績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫，考核完了後沒有了下文，這樣導致業績管理制度派不上用場，被束之高閣，這也是績效面談難以達到效果的根源。
有了業績管理體系，要讓員工了解認知才會有效，因此，宣貫和培訓非常重要，通過宣貫和培訓，讓員工了解到：企業對他的期望是輪茄什麼，他應該怎樣發展才符合企業的要求，怎樣做會受到獎勵和處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解到其績效與組織期御隱望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短板。通過體系的建設和宣貫，最終讓員工認識到：考核是手段，發展是目的。考核和面談是幫助個人和組織提高績效。這樣員工才會把制度刻在腦海里，貫穿於行動中，有效的消除對績效管理和面談的錯誤、模糊認識。
2、考核標准要明確
由於目標是變數，因此考核前明確目標和標准，是績效面談的重要一環。目標要符合SMART原則（具體的、可衡量的、有行動導向的、現實的、有時間限制的），如果考核標准採用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標，部屬不理解也要執行的情況。這樣雙方開始就對目標和標准達成共識，可以避免因理解偏差而導致面談爭執、陷入僵局的情況。
如果在開始面談後，雙方對標准理解還有出入，這時主管就應該尊重部屬的意見，因為目標和標准主要是主管來制定和審批的，他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清地方，主管就應該在今後工作中對目標進行修改明確。
3、主管要學會角色認知
作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，這也直接決定面談的成敗，許多主管自身業務很強，但下屬業績一團糟。而這時，他往往認為是下屬不稱職。事實上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任，上下級是績效夥伴關系，只有下級做的好，主管的工作才會出色。
同時，在制度設計和培訓宣貫上，也要突出主管對下屬績效的連帶責任。使其意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的「大棒」，主管也不是審判管和老好人，主管要做好教練、輔導的角色，幫助部屬走向成功。而績效面談給了雙方一個互通有無，
共同改進，解決績效問題的機會。
二、技術層面：
有了業績管理制度做基礎，從技術層面來說，主管要掌握面談技術這個基本功，面談才會成功。在績效面談中，比較可行的面談流程如下所述，根據該流程，主管應掌握的主要面談技巧有：
1、面談准備要充分
面談准備主要有兩方面，一是心理准備，主管要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現出來的情緒和行為，准備可能的應對策略。二是數據、資料准備。如工作業績、計劃總結、管理台帳等。在面談前，主管對有關資料熟諳於胸，用科學的數據、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理台帳，及時記錄員工的行為表現，對員工的計劃、總結、報告等也要及時批示評點，這樣面談時才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，分難打，提不出意見的窘況。再者，績效面談開始後就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環節。
2、雙向溝通，多問少講
面談是一種雙向溝通的過程，發號施令的主管很難實現從上司到「幫助者」、「夥伴」的角色轉換。主管不要包辦談話，應該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。
主管要善於發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋應具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。如：「你的態度很不好」或是「你的工作做的不錯」。模稜兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。
3、問題診斷與輔導並重
一旦發現部屬績效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要協調各方面的關系和資源去排除障礙。通過診斷輔導，要讓員工認識到：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。
在診斷輔導過程中，要對事不對人，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，主管應避免用評價性標簽，如「沒能力」、「真差勁」等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。
4、不僅談論過去，更要發展未來
績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧後，還要幫助員工找准路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標准、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討並達成共識。
的方法是讓員工提出目標和解決方案，主管作為部屬的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。這樣績效面談就可以達到了它的結果：無論部屬來的時候是什麽心態，結束的時候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干勁十足。 5、面談溝通是一個持續的過程
考核和面談是幾天的工作，但績效溝通貫穿於工作的全過程。績效管理的核心就在於通過持續動態的溝通真正提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。主管與員工在目標實施過程中隨時保持聯系，及時排除遇到的問題和障礙。這樣考核結果也不會出乎意料，因為在平時溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管基本達成共識，績效面談只是對平時討論的一個復核和總結。此時，主管已從「考核者」轉變為部屬的「幫助者」和「夥伴」。
績效面談是一個系統工程，成功的績效面談背後是科學的業績管理制度、稱職的主管和充分交流溝通的企業文化，再加上企業領導的大力推進，環環相扣，缺一不可，只有這幾方面都具備，績效面談才會真正傳導企業的期望和價值觀，激勵員工向更高的目標發展，這不僅能促進員工的進步，更能促進企業持久的發展。
只做考評而不將結果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓功能，反饋的主要方式就是績效面談。通過績效面談，讓被評估者了解自身績效，強化優勢，改進不足，同時將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大機制，促進企業的持久發展。
績效面談為何難談？
但事實上，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由於績效面談主要是上級考評談論下級在績效上的缺陷，而面談結果又與隨後的績效獎金、等級評定有聯系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！正因為如此，績效面談常常是比較難談的，難談主要體現在以下幾個方面：
一、面談容易起爭執，雙方都想迴避
績效面談中經常出現情況是雙方容易起爭執，一個重要原因是許多企業的考核標准，本身就定的比較模糊。有一些企業更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據工作的具體特點有針對性的考核。評判標準的彈性較大，這樣往往導致上下級對考評標准和結果認知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，甚至可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而對今後雙方的工作帶來麻煩，面談還不如不談，那樣反而相安無事。這是雙方都想迴避面談的原因。
二、員工抵制面談，主管感覺很費勁
許多員工往往對面談採取排斥態度和抵觸情緒，認為績效考核是走形式，沒有用處,是為了製造人員之間的差距，變相扣工資，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰。因此，面談過程中經常出現的情況是：要麽員工對績效考核發牢騷，誇大自己的優勢，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，難以吐真言，主管說什麽就是什麽。這樣雖經過面談，主管對下屬的問題和想法還是不了解，主管也感覺面談費勁。
三、面談成了批鬥會、和稀泥，員工不滿意
面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足，績效面談往往演變成了批評會、批鬥會，績效面談成了員工的鬼門關，員工懾於主管的權威，口服心不服。再者面談時主管往往包辦談話，下屬只是聽眾的角色，很少有發表意見的機會。這樣造成員工對面談發憷。
另外就是主管的老好人傾向，主管往往怕得罪人，打分非常寬松，每一個人的分數都很高，而績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。
四、面談沒有解決問題，雙方都認為是浪費時間
許多管理者考核時缺乏科學的數據標准，僅僅憑印象打分。而面談時只是籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見，也忽視了今後的工作安排，讓人員看到面談歸面談，面談後工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向，感覺面談無用。而許多主管也感覺到雖然多次面談，費了很多精力，但員工的績效還是原地踏步走，也感覺面談是「浪費時間」。
如何讓績效面談好談？
我們認為，績效面談存在的問題，是比較錯綜復雜的，概括來說，面談起爭執，員工抵制面談與績效制度設計不完善有直接關系；而面談沒有用，變成批鬥會，與主管的面談技巧缺乏有關。
C. 人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作
人力資源管理部門圍繞績效面談可以根據績效結果做分類指導和誡勉談話。肯定其長處，鼓勵和指導其在弱勢處加強學習。最好有具體的指導意見和培訓機會。給弱勢群體機會就是提高公司效益。但是績效考核過程要想做好，最好是有績效管理系統來支撐。
勤科績效支持對員工及部門的全方位考核，對考核的結果自動計算並存檔，提供給其他模塊使用。員工和部門的考核，支持多種績效評估的理論和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多種考核方式。並為員工薪資福利、培訓、晉升決策提供科學依據。系統可提供對於績效管理全過程的信息化處理，包括績效指標的設計，績效體系的設計，績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效評估及績效反饋等全面的應用。
一、績效管理方案基礎設置
設置考核指標體系：如建立考核指標庫，針對不同類別，不同級別的員工設置不同的定性或定量指標，指標的衡量標准及該指標在考核體系中的權重等；對考核方式進行設置：可建立多種考核方式（自我評價，上級評價，同級評價等）以滿足績效考核的多維度需求；要能對員工關系進行設置：根據考核方式，對每個員工設定考評方式，以便在考核實施時，自動建立上級考核，同級考核及其他考核維度的對應關系；可以按崗位，部門設計考核體系：針對不同崗位，不同部門的員工設置不同的考核體系，每個體系類可包含不同考核指標，目標考核內容，考核模板等，其中考核模板能支持網頁風格與EXCEL風格。各體系可設置獨立的考核得分計算方法；能針對各考核體系，靈活建立每個參與考核的員工與考核體系的對應關系，系統自動根據各考核體系的滿足條件自動判斷出當前正參與考核的員工及尚未參加考核的員工，供績效管理人員處理；要能設定考核打分流程，如先員工自評，再上級評分這樣的先後順序。
二、績效計劃制定
由績效管理負責人員制定周期性考核計劃（年/季度等期），考核計劃中可包含多個考核體系或考核事項，便於管理同期執行的考核計劃，同時可實現考核計劃的審批工作流；以公司專項工作為單位，根據各部門職責分工來進行任務自動分配，與各部門提交績效任務指標對比後進行修訂。
三、績效計劃執行
系統能根據考核對象與被考核對象，自動分發考核問卷，問卷的內容即該員工參與考核體系的詳細內容，以EXCEL表格或網頁格式體現，包括指標分類，指標項目，指標權重，各維護打分項目等信息；要能實現在線考核評分：可通過員工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核對象進行評分，如自我評價，上級評價，同事互評等，可以以網頁或EXCEL風格完成；設置績效數據信息收集表單，實現在線填報、在線審核、歷史數據存儲和及時調用。
四、考核成績匯總
有考核成績管理，根據量表的打分情況計算各員工的考核成績；要能了解打分進度情況，包括已打分的人員，未打分人員，已駁回人員等；考核圖表分析：各指標項的成績快速查看，檢索。系統根據考核成績生成相關的圖表，包括個人指標項成績圖，部門考核人員成績分布圖等。生成的圖表可直接列印。
五、考核結果發布、評估與申訴管理
將已完成並且已歸檔的考核計劃結果進行發布，與該計劃相關的員工可在員工自助中查閱考核結果；可對考核結果統計分析哪些是高績效員工，哪些是低績效員工，哪些是符合期望的員工等，方便對考核完成的員工做區分；對結果發布後，被考核對象可對該結果在員工平台中，在線提出反饋意見。
六、績效檔案
能夠自動匯總部門、員工歷年績效成績，同級別排名情況等信息，有數據透視功能，能夠查詢到相應的績效任務書及考核評價。
七、項目匯總功能
能夠支持線上項目申報審批工作流程，將重大項目的參與人、參與度及項目獎勵等信息通過工作流提交公司領導審批，審批後將結果計入相關人員績效檔案，為員工晉升評級提供依據。
八、與工資聯動
參與計算績效獎金的人員的績效考核結果與薪酬相應項目聯動，自動參與計算。
D. 人力資源部門的績效管理
人力資源部門的績效管理
績效管理的組織者也就是企業績效管理政策的制定者和維護者，這個人通常是在企業的人力資源部門，下面我為大家准備了關於人力資源部門的績效管理，歡迎閱讀。
1、持續不斷的績效溝通
只關注績效體系構建的企業通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，所以績效考核表，僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當然可以，雙方在紙上寫5-8個指標，明確考核周期和衡量標准，不也一樣可以達到考核的效果嗎?
所以，重點不在於考核指標是什麼，不在於表格格式怎麼樣，而在於雙方對目標的理解。而要達到這一點，就倡導持續不斷的溝通。
所以，當主管關注下級績效考核的時候，最經常問的問題就是「你們溝通了嗎?」「溝通了哪些問題?」「進度怎麼樣?」當主管經常關注這些問題的時候，管理者和員工的行為就會發生改變，就不會再是人力資源部寫了指標就執行了，也不是上級定了就算了，必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情，當在這種狀態下工作的時候，一切都變得可預期，可控制了。就不會再有意外的結果出現，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是有幫助的考核。
2、倡導績效合作夥伴關系
所謂績效合作夥伴關系，是指上下級之間不再是簡單的管理與被管理的關系，不是任務分配下去，上級就萬事大吉，而是雙方的績效是關聯的，上級指標被下級分級，下級指標支撐上級業績，也就是說，雙方是**在一起的。
那麼，這時候，管理者除了關注業務之外，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下午分析績效指標實現的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。下級在完成自己指標的同時也關註上級指標的實現情況，因為上級指標也會影響自己的得分，也就導向員工除了關注本職工作之外，還要關註上級指標的實現，關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協同。當員工做到了這些，績效管理的目的就達到了，大家同心協議，為了共同的目標而努力，資源被集中，行動趨同，目標一致。
3、倡導經理幫助員工成長
經理的價值不在於自己做了多少事，而是在於激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業績。
作為績效導向文化的重要部分，經理幫助員工成長必須被重點強調，只有大家認識到了這一點，並把它融入到行動中，績效溝通、過程中的績效輔導以及考核指標的面談才會成為經理的自覺，成為經理職責的一部分，成為經理的習慣。
4、倡導績效過程溝通
績效指標的實現並不是計算出來的，也不是打分打出來的，而是在經理的幫助下，通過員工的努力干出來的。因此，作為經理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經常觀察員工的表現，並及時做出反饋，讓員工對自己的表現有正確的認知，並在經理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。
5、倡導正式的績效面談
績效面談是考核人和被考核正式的績效溝通機會。通過面談，考核人對被考核人的工作提出建設性的改進意見，幫助被考核人有效規劃工作，在工作中不斷得到改進和提升。
績效面談也是強化上下級之間績效合作夥伴關系的機會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點和努力方向。
所以，至少一個季度一次正式的績效面談非常重要，這也是經理和員工的一次改善機會。
6、倡導績效激勵
目標和激勵是緊密關聯的，有目標就有激勵，只有目標，沒有相應激勵，員工沒有挑戰目標的動力，最後目標就變成了紙上文章，沒有實際意義。
在制定目標的時候，除了考慮針對目標的行動計劃、資金預算、資源配置之外，很重要的一點要設置對應激勵方案，激發員工挑戰目標的動力，約束員工的行為。
很多企業只關注給員工加工作，提高考核要求，卻經常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標是不可能被實現的。所以，企業應該倡導績效激勵。
拓展： 公共部門人力資源績效管理問題的論文
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過於單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，並將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標准
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標准，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標准，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，並根據具體的`工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標准體系。
3.採用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，並適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理採用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、准確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，並給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
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