⑴ 如何基於戰略和業務進行人力資源工作
一、組織架構
案例：某公司一直在單一區域經營，從今年開始准備進行多城市發展，產品體系也開始龐雜起來，原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，老闆找到HRD，准備調整公司組織架構，要求給出方案。
傳統HR：會先問一下CEO的想法，了解他想怎麼調整，規劃幾條業務線，分成哪幾個部門，每條業務線之下需要做什麼樣的配置，對於員工有什麼調整的想法。然後按照老闆的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調整路線圖，上會討論通過，照章執行。做得深入一點的HRD會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然後再結合老闆的想法，寫出一版組織架構調整方案。再優秀一點的會做個粗略的人才盤點，並對人員情況進行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。傳統的HR一般也就止於此了，純執行的角色是比較明確的。
業務型HR：我們來看看業務型HR在接到這個任務後，都會進行哪些思考吧。公司為什麼要進行這次調整？老闆為什麼要在這個時點提出調整？公司的業務發育到什麼階段了？過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業務發展中還會出現什麼問題？老闆對於現有的人員都有哪些不滿？公司下面的業務戰略和實施步驟都有哪些？重新劃定地盤會對現有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會有哪些變化？公司現有各部門的業務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪裡？人員是冗餘還是不足？人員配比結構是否合理？能力框架和經驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？整個組織架構調整應該如何運作？
如上述，我們對每一個要素都提出為什麼，我們還可以就這次組織架構調整提出更多的問題。
點評：相信大家都可以看出，一個是知其然，一個是知其所以然，其中的區別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴謹，論據的充分，接地氣的程度，對於公司的價值更是有所區別。
二、招聘
案例：某房地產公司要招聘安裝主管。
傳統HR：
HR：需要幾個？
工程部長：1個
HR：向誰匯報？
工程部長：我
HR：現有前端幾個？
工程部長：3個
HR：給多少錢？
工程部長：不超過10K
HR：有什麼要求？
工程部長：二線以上房地產公司背景，統招本科，5年以上水電安裝經驗，有帶過團隊。
HR：好的
HR覺得沒問題了，我想說，你有超過8成的幾率招不到合適人選。
業務型HR：他可能會問這些問題。開發量目前有多大？這個主管來了之後你希望他主要解決什麼問題，達到什麼目的？給排水、弱電、強電有什麼側重嗎？是否涉及製冷、供暖及通風？該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的？為什麼非二線以上房地產公司不考慮？10K的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點？還是把需求更接地氣一點？做安裝的學歷可能不高，統招本科這條是否可以放寬？現有的3個安裝工程師在工作中是怎麼劃分的？瓶頸和短板分別在哪裡？等等。
三、薪酬
案例：某B輪公司人員超過100，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。B輪融了一大筆錢，一個是要對之前員工的薪酬進行調整，對標市場，另一個是要大規模擴張，再像原來那樣對於每個候選人的薪資單個談薪完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系。老闆找到HRD。
傳統HR：先與老闆對於公司人力成本的預算總額進行溝通，再梳理公司現有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具互聯網薪酬報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。
業務型HR：在B輪之下，公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰略層面。發展中公司因為快速奔跑，經常高速換擋，所以在管理上，人員上通常都會有不少欠賬。藉此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發現很多問題。在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優罰劣，樹立典範，並可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業務體系的人力成本重新整合和評估，在公司業務戰略的指引下對資源進行更優化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
在市場薪酬數據的對標上一定不要輕信數據公司的薪酬報告，不要進行機械的對標。我們一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬體公司的綜合平均薪酬數據到底有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那隻是參考，更該對標的是在這個細分競爭領域的各家公司的實際薪酬數據，能否拿到，那就看平時的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領域，該進行怎樣的對標，採取何種薪酬策略，就非常考驗對於公司現階段業務的理解了。錢要花到刀刃上，是運營採用75分位，還是研發採取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結果，離不開你平時對於業務和市場的洞察，對於群體心態的把握，對於博弈關系的平衡。沒有點高情商和高智商，你要麼成為替罪羊，要麼各種唯唯諾諾。另外，薪酬的調整和期權之間是什麼關系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學模型？公司有沒有C輪部分變現的考慮。（有一些公司是會在融資過程中就進行部分期權變現的）等等等等。
點評：薪酬設計網上、書本各種方法論寫得大差不差，各種版本都可以萬劍歸宗，但實際操作需要根據達到的目的、解決的問題層層分析，與績效管理同為最考驗HR功力的模塊，中間要考慮的因素千頭萬緒，而且充滿了變化和風險，一個HR如果沒有對於業務清晰透徹的理解，沒有對於人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。
四、績效、組織發展和培訓
其實這三個模塊每一個都可以展開探討，但前面寫的已經很多了，再展開的話，恐怕再有一萬字也打不住。所以就偷點懶，把這三個揉在一起寫。
傳統HR：HR專業對於這三個模塊其實都有現成的模板和表格，HR們完全可以讓業務部門填寫各種培訓需求也好，能力素質框架也好，考核指標和數據也好，然後回來按照HR的語言一攢就好。具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什麼問題，HR也可以不管前因後果，就照著執行的角色就事論事地隨時調整就行了。
績效則大多數（包括獵頭服務中接觸的絕大多數HRD），對於績效的理解都集中在考核指標的如何設定上，不管績效是否是戰略實現的工具，所以說國內好些濫竽充數的著作害人啊。
業務型HR：說到底，這三個模塊解決的是公司用什麼樣的人，怎麼把人用好，員工在公司中的職業發展怎麼體現，怎麼提升個體和組織效率，如何達成企業戰略的問題。對於以人為核心生產力來源的公司來說（有些人說公司的核心競爭力是IP，可是IP也是牛B的人來打造的），這些問題的重要性怎麼強調都不為過。那麼要切實解決這些問題，HR不懂業務怎麼可能呢？公司要用什麼樣的人，和業務密切相關，你是2B的商業模式，2C的運營肯定不大好用，你是O2O的模式，電商的產品經理也許可用。你不懂業務，那你怎麼判斷某個職位的能力素質模型是否合理？公司要把人用好，你如果對業務數據無法理解，怎麼可能知道是20%的復合增長率合適，還是50%合適呢？考核指標該如何定呢？你如果對某類職位的職業路徑沒有把握，你又如何得知該在什麼時點上給一個軟體工程師配備什麼樣的導師和培訓課程才是行之有效的呢？
點評：等等這些，傳統的HR都很難給出切合公司實際的答案。業務是這些模塊中最重要的思考原點。對業務的理解加深一分，方案的可操作性和適用性就提高一分，對於公司的價值貢獻就大一分，你在市場中也就更值錢。
五、HR怎麼才能懂業務?
這個問題有無數的人都探討過了的。無非就是多和業務部門溝通啦，多參加業務會議啦，多從業務的角度來思考人力資源啦，等等。
看到這里，很多人可能會覺得這又是老生常談，又或者有不少HR朋友會不屑地說自己已經吃透本公司業務了。那麼我們就來測試一下，看看你作為一個HR，是否真的理解了公司的業務這個測試分為三個level，入門、中級和高級，難度逐漸加深，逼格逐漸提高。
同時這三個等級的問題也可以拋磚引玉讓大家從這種思路上去理解業務。
六、HR業務理解程度進階測試（高級部分參考三茅某大神的文章）
一、入門級測試問題：理解商業模式及人才特徵
1. 公司產品定位在哪裡？目標客戶是誰？消費者屬性是怎樣的？他們的行為特徵是什麼？他們具有什麼樣的消費習慣？消費者核心痛點是什麼？公司產品是如何解決這些痛點的？
2. 你是否了解公司產品的核心價值？比如互聯網家裝，主要解決的是什麼問題？線上教育，主要解決什麼問題？這種產品能夠成立的商業邏輯在哪裡？
3. 公司產品的市場容量是多少？高頻還是低頻？剛需還是一般需求？產品如何保持與消費者的粘度？交易額一般是多少？
4. 公司在市場上有哪些競爭對手？哪些是直接競爭者？哪些是間接競爭者？和他們相比，你們的差異化優勢在哪裡？
5. 深刻理解各個招聘職位的屬性。比如UE和UI的區別，商業產品和非商業產品的區別，C端產品和B端產品的區別，架構師到底是干什麼的？數據運營、產品運營、內容運營、用戶運營等方向的不同，等等。
6. 公司獲取用戶的手段都有哪些？過去用過哪些？現在在用哪些？哪些渠道是行之有效的？各渠道的拓客成本是多高？
7. ……
二、中級測試問題：深入經營
1. 根據公司過往的融資歷程，推算公司的估值變化；
2. 公司在每個發展階段的業務發力點、組織結構變化和人員規模變化，挖掘規律，總結趨勢；
3. 公司各項重要經營數據都是多少？在過去6個月的變化趨勢是怎樣的？這些經營數據都意味著什麼？怎麼解讀？
4. 公司到底應該如何掙錢，掙誰的錢？比如知乎，典型的內容和問答社區，核心的商業價值在哪裡，對於用戶的粘性在哪裡，變現的路徑有哪些？是廣告？還是通過某些有價值的知識和技能問答構建交易平台？如果是廣告，如何通過大數據來分析不同用戶的行為來給廣告主提供精準的投放策略，如何評估投放效果；如果是搭建知識交易的平台，那用戶的需求點在哪裡？知乎的收費對象和收費策略又是怎樣的？等等。
5. 如何從業務戰略的角度來提前解讀公司重點職位的招聘？比如司法鑒定所的臨床是提供主要收入的現金流業務，但病理和醫療過錯業務不賺錢，團隊也要組建，這背後的邏輯是什麼？鑒定所的人才結構應該是怎樣的？人才配比是多少?這都和你對公司商業模式和變現路徑的理解有深刻的關聯。
6. 讀懂公司的財務報表，三張表的關系是什麼？怎樣看待各項財務數據的變化？以此看出對於人力資源的工作指導意義在哪裡？
7. 熟知股權激勵知識，股權和期權的知識，行權價，估值和期權的關系，期權池，退出機制，相關法務知識，VIE和國內上市的期權激勵區別。
8. 組織架構和業務邏輯之間的關系是怎樣的？
三、高級測試問題
1、公司各輪融資的估值邏輯是什麼？各項業務數據和估值之間的關系是什麼？並推算公司目前的股權結構是怎樣的？
2、公司所處產業的產業鏈價值分布是怎樣的？產業鏈中的各個群體的價值博弈關系是怎樣的？比如團購，對於餐飲企業來說，團購平台的價值就在於幫助他們達成交易額的上升，並把團購公司引來的新客戶努力變為長期客戶，那麼接受團購服務的餐飲企業就願意將增值的這部分利潤和團購公司來分享，而這種分享的額度從長期來看，肯定不可能超過它因為使用團購服務而帶來的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成，通過團購達到了9成，那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當通過團購吸引來的顧客都是價格敏感性群體，有優惠就來，沒有優惠就不來，那麼餐館在經過幾次嘗試後，長期參與團購活動的驅動就不復存在了。這也就是我始終認為的，從單一業務來說，團購公司想要形成長期的規模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。
3、公司所處行業的宏觀政策環境是怎樣的？發生有利於公司發展的政策演進的可能性有多大？比如專車行業，嚴重威脅到了各地計程車公司的存活，而這是很多地方政府的重要利益來源，肯定要受到打壓，而從中央的角度來看，鼓勵創新，鼓勵市場，鼓勵民營是中國經濟新常態下形成突破的主要出路之一，所以各方都很糾結，不限制，現實利益受損，限制，又有悖整個經濟發展趨勢。於是我們可以看到各種政策的起起伏伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠沒有確定。不過，我倒願意樂觀地來預見如滴滴、優步等市場力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。
5、公司高層團隊搭建的戰略解讀和博弈關系是什麼？C輪之後想進一個CTO，明顯市場價格高過公司目前高管薪酬，那麼現金部分和股權期權該怎麼匹配？由此引起的內部不平衡該怎麼處理？該候選人對於公司的戰略意義在哪裡？如何把重要人才的引進從成本考量引入到財務收益的評估？並由此給老闆提供相對可量化的投入產出模型，做出引進失敗的風險管控。
6、很多公司的真實財務數據對HR並不透明，那麼如何根據日常得到的信息碎片，比如人員支出、推廣支出、股權變化、融資節奏、業務策略變化等等，來推演公司真實的財務狀況，並由此判斷公司接下來可能的業務進展策略，是激進地達成某些指標，以迅速完成下輪融資，還是保守一點，以維持更長的時間和更穩固的市場地位，無論是以激進的，還是保守的策略來發展，公司的支撐時間分別是多長？老闆對於現金流的容忍度是怎樣的？如果已經開始有收入，那麼在不同發展場景中，動態的收入和支出狀況會有幾種可能？
7、公司在各輪融資中的業務要點會有哪些不同？
8、只會花錢的HR是很難獲得老闆信任的，高階HR會給老闆明確地分析出花錢和掙錢的關系，我管這個叫做：把人力資源工作從成本表做向利潤表。
9、最後，也是最重要的一點，那就是高階HR的必殺技：向上管理。就是要隨時深刻理解老闆的決策處境，並了解公司核心高管之間的博弈關系。比如老闆所面臨的股東的想法，市場競爭態勢怎樣，老闆創業的核心訴求是什麼，生活環境如何，格局如何，公司的財務狀況，等等。了解了這些，你才能知道老闆的決策語境，他所關注的都是那些重點問題，那麼你的人力資源部門應該如何呼應這些需求，各項工作的輕重緩急才會更加有針對性，你也才會知道該如何影響老闆，並進而把人力資源工作真正地和公司戰略結合起來，達成價值的最大化。
⑵ （新手）業務員如何找准客戶
新手業務員可以從內部資源、公共資源、對手資源、私人資源四大渠道獲取信息。
內部資源獲取信息
一個新手業務員到公司，可以從這個公司內部獲取信息，從而找到尋找准客戶的方法和途徑。主要的方法有以下幾種：
1. 孤兒客戶
對於曾經成交過的客戶，由於老業務員離職等，沒有人服務了，沒有人關心過問過。新人可以補上去，主動去關心這些客戶，客戶有可能再次采購或有購買新產品的可能性。甚至他還可能給你介紹新的客戶也說不定。因為他畢竟與你們公司或單位有過成交紀錄，對你們單位還有相應的信任。
2. 離職員工拜訪記錄
很多公司會要求員工拜訪客戶並形成拜訪記錄，有些公司沒有要求，但很多老業務員都有自己記筆記的習慣。所以，老員工的拜訪記錄里，有很大的信息量。
3. 公司銷售熱線
很多人到一個新的環境去，總喜歡坐在不太顯眼的位置，目的是為了方便偷偷上網，在QQ上聊天。但是要坐在離公司銷售熱線最近的這個位置。因為很多公司或多或少會在網上推廣自己的產品與服務。有很多客戶就通過銷售熱線打電話進來了解產品、咨詢價格。
4. 現有老員工手頭小客戶
新人要找機會向老員工要小客戶、小單子。比如老銷售接電話時，你仔細聽一聽。老銷售對著電話說：「哥哥呀，明天行不行，今天我真走不開呀，我跟張總約好了!今天實在不行，明天或後天我一定送過來?什麼，一定要今天?你能不能想辦法拖一拖?」
等老銷售放下電話，主動過去，叫一聲哥或姐的，問問他遇到什麼難事，要不要幫忙跑跑腿。通過幫老銷售解決一些實際的困難，獲取其好感。當老銷售有來不及維護的小客戶、小單子，肯定會先想到你。
5. 公司網站舊信息
很多公司都有網站，有些更新比較快，有些更新比較慢。有時間可以看看公司網站的舊信息，翻翻一兩年前的信息，看看有沒有什麼客戶簽約的新聞。說不定你會發現，這個曾經跟你們公司合作過客戶，現在需要對產品進行更新換代了。
6.公司售後服務記錄
這一條，很多老師的書上都寫到過的。一句話，平時跟你們公司那個負責售後服務的傢伙(雖然你每天背後罵他幾百次)搞好關系，讓他認為你不錯，他可以為你提供很多有價值的信息。
7.公司會議
很多新手參加會議，看老闆跟老銷售在談論一些東西，感覺跟自己沒有關系，就玩手機、刷微博、看微信朋友圈。這種現象是不是很常見?其實公司會議的信息量太大了!
⑶ 人力資源中介怎麼做
人力資源中介有兩類：
普通中介：
企業如果有用人需求的話，給中介錢，中介給介紹人。求職者想要找工作，也給交錢，中介幫忙介紹工作。介紹好了之後，如果企業和求職者都願意的話，就會簽約，這個求職者算是這個企業內部的員工。但是，這種一般來說都做的是比較低級的招聘，普通工人或者一般文員啊之類的。典型的特徵就是：兩邊收費，但是收的錢都比較少，然後在已有的人才庫裡面找合適的搭配。
這種中介，一般來說都是傳統的那種人才市場啊之類的。
高級中介：
這種中介一般來說也叫做獵頭公司。如果企業有招聘需求的話，就給獵頭公司服務費用，獵頭公司按照用人需求招人，可以是普通的招聘，但是大多數都是挖牆腳。這種典型的特徵是：一邊收費，只收取企業的服務費，但是服務用費比較高，一般來說都是候選人年薪的30%左右，這個不能隨便搭配的，都是親自去找高級人才的。一般來說，動用獵頭公司的職位，都是高層管理者職位，年薪動輒上百萬，所以，獵頭公司推薦一個合適的候選人，就有30萬的服務費用可以拿。
這種高級中介，外企中有萬寶盛華，國企中有FESCO，智聯易才等。。。
這種高級中介還有以下盈利模式：
人事外包：比如幫助企業做一些薪資核算、社保辦理、人才招聘的業務，收取服務費用。
勞務派遣：比如某個大企業需要招聘一個會計，但是大企業編制內沒有空缺，就可以請中介公司派遣員工來工作，支付給中介服務費用。中介用這筆服務費其中的一部分發給會計工資，剩下的就是盈利了。這種形式，其實會計算是中介的員工，但是派去企業工作。