A. 什麼是循證人力資源管理
循證人力資源管理實際上是循證思維在管理學的一個分支，即人力資源管理領域的運用。美國佛羅里達國際大學的教授德斯勒在其新版著作《人力資源管理》中提到，循證人力資源管理是指「運用數據、事實、分析方法、科學手段、有針對性的評價及准確的案例研究，來對人力資源管理方面的建議、決策、實踐以及結論提供支持。簡而言之，循證人力資源管理就是審慎地將最佳證據運用到人力資源管理實踐的過程」。從本質上說，循證人力資源管理是用可獲得的最佳證據來代替個人經驗和盲目的模仿，擯棄「拍腦袋決策」的直覺式思維，使人力資源決策牢固建立在實實在在的證據之上。
此處「循證」的概念源於醫學上的「循證醫學」，解釋為「遵循證據的醫學」(EBM)。著名臨床流行病學家David Sackett教授將循證醫學定義為「慎重、准確和明智地應用所能獲得的最好研究依據來確定患者的治療措施」。其核心思想是：醫療決策應盡量以客觀的研究結果為依據。醫生開具處方，制定治療方案或醫療指南，政府機構作出醫療衛生決策等等，都應根據現有的、最好的研究結果來進行。之後「循證」的思路逐漸被廣泛應用於教育(Ambroseetal，2010)、刑事審判(Sherman，2002)和廣告業(Armstrong，2010)如今我們更把它拓展到了管理領域。基於對「循證」的理解，Rousseau和Barends把這種科學證據導向的思考方式與人力資源管理結合起來，提出來一種針對人力資源管理從業者的管理實踐方式，即循證人力資源管理實踐。他們認為人力資源管理者在做出決策，增進管理實踐和向組織的領導提出建議時應該認真整合四種信息來源：一是可獲得的最佳科學證據；二是可靠且有效的組織事實、測量指標和對指標的評估；三是從業者的反思和判斷；四是考慮對利益相關者的影響。Rousseau和Barends認為要成為一個循證管理者需要經過三個階段：首先，要從思想上理解和認識什麼是循證人力資源管理實踐。具體而言，循證人力資源管理實踐表現在日常管理工作和決策的制定上有四個基本特徵(Rousseau，2006，2012)：一是從同行業的評價中獲得最佳的科學證據；二是用系統的方法收集組織的事實、指標和數據度數據，以更好的發揮證據的作用；三是從業者要依據程序、實踐和理論框架來進行判斷，減少偏見，以提高決策質量並逐漸創造更有效的學習環境；四是從道德倫理的角度權衡該決策對相關利益者和社會帶來的短期和長期影響。此外，作者還特別指出了管理者應該具備一種質疑的工作態度，在日常的管理實踐和決策制定過程中不斷追問自己「我的證據在哪裡？」第二階段，管理者要每天訓練自己在做出決策時應基於科學的證據。這也是一個學習和探索的過程。比如，堅持閱讀與專業相關的書籍，以及為了做出准確的決策而搜尋必要的信息。最後階段，管理者把循證人力資源管理實踐真正的融入自己的工作場所中，使其可操作化。比如，在組織中建立循證評估小組和評估循證後制定的決策的有效性。此外，還需要管理者不斷思考和反饋以改進之後的循證過程。
循證人力資源管理的實施過程
（一）提出人力資源管理問題
循證人力資源管理的第一步就是要明確這兩個問題：要解決的問題是什麼？需要掌握哪些信息來實現這一目標？提出問題指根據利益相關者的實際需求或針對需要解決的實際問題形成定義清晰的提問。在這一步中必須採集與管理績效聯系最為緊密的信息，摒棄不重要的信息，以幫助管理者做出最好的決策。
（二）搜集最佳證據
在循證人力資源管理中，人力資源管理管理者既要作為研究者去搜集證據，又要作為應用者去使用證據，因此，證據搜集是循證人力資源管理的實施過程中關鍵的一步。合理的證據需要滿足上述人力資源問題中信息的要求，同時管理者必須通過各種渠道獲得定量和定性信息，並確保證據的科學、客觀。這一步中需要注意的是，「最佳證據」並不完全等於「科學證據」，因為通過實證研究得出的「科學證據」有時候會出現不一致甚至是矛盾的結果。決策者需要全面考量和權衡各類證據，而非只搜集實證研究方面的證據。
（三）分析並評價所搜集到的證據
對搜集到的證據進行科學評價常需評估證據的真實性、可靠性及與實際問題的相關性，以盡量避免主觀影響，從而獲得能夠顯示出哪些行為最能達到問題解決的最佳證據，證據要能夠提供因果解釋。證據分析是將證據轉化為決策依據的重要一環，必須避免「重搜集、輕分析」的情況出現。同時為了讓決策者理解證據的含義，必須將證據分析的結果用一種合理的、容易理解的方式展現出來，只有經過去粗取精、去偽存真之後得到的證據才能有效指導實踐。
（四）基於證據分析做出人力資源決策
這一步是將證據分析轉化為實際行動的關鍵一步。循證人力資源管理的決策需要將提出的新方案與傳統方案進行全面比較和系統評價，通過科學分析取其最優者進行實踐。同時，這一過程中尤其需要注意考慮組織環境和利益相關者的影響，不能單純依靠證據，這也是與管理學與醫學相比更復雜的地方。要做好這一步，組織的領導者必須率先垂範，營造持續學習的氛圍，同時為組織成員分享有效證據的信息，以幫助他們做出證據分析判斷。
（五）實施效果評估與改進
在基於證據的人力資源管理決策做出並實施之後，還應對人力資源管理決策的實踐效果進行分析評價，只有這樣才能對人力資源管理決策的質量進行判斷，從而不斷改善人力資源管理決策的質量。具體的評估內容可以包括人力資源管理決策的實施費用、實施效果以及行動計劃執行本身的有效性等幾個方面。評估人力資源管理決策及其實踐的有效性不僅是改進人力資源管理決策科學性和效果的有力手段，同時也是衡量和證明人力資源管理職能對企業的貢獻和價值的重要途徑。實施循證人力資源管理是一個循環發展的過程，在這個過程中而經常充滿了對抗性的沖突。因此，在循證思維的指導下做出人力資源決策的往往是一個多方妥協的過程，在任何組織情境中,忽視權力與權威的作用以及政策制定者在決策時對各種因素進行權衡的必要性,都是天真幼稚的。所以,人力資源管理實踐者要有科學的眼光和頭腦,善於用科學。無論是在搜索證據、應用證據還是反饋效果等各個方面，都需要將管理者的主觀判斷和客觀條件相結合，將管理技術的科學性和管理藝術的技巧性相結合，做出最佳決策。
循證人力資源管理中證據的來源
（一）最佳的科學研究
所謂最佳研究證據是指經過同行評議或審查過的、質量過硬的科學研究結果，這些結果通常是公開發表的經過科學研究得到的證據。在科學研究類雜志（主要是符合國際學術規范的標准學術期刊）上發表的文章都是按照嚴格的實證標准要求並且經過嚴格的同行專家匿名評審過的，這類研究成果通常都必須達到嚴格的信度和效度檢驗要求。
（二）來源於組織內部的事實、指標和評價結果
在使用最佳科學研究證據時，也必須同時考慮到組織的實際情況，將人力資源決策建立在對組織實際情況全面把握的基礎之上，而這些情況可以通過相關人力資源指標和評價結果反映出來。通常情況下，人力資源部門需要確定一些能夠反映每一項人力資源管理職能有效性的指標，比如，為了衡量一個組織的招聘工作的有效性，可以採用招聘過程中的人員流失成本、員工就業度指數、非自願離職率等指標。
（三）人力資源管理專業人員的科學判斷
有效證據的正確使用不僅有賴於與組織的實際情況相關的高質量科學研究結果，還蘊含在人力資源決策過程中。人力資源管理者可以通過做出科學的分析和判斷，來減少證據使用過程中的偏差、提高決策質量。比如，一個組織正在設法改進新入職員工的工作績效，雖然實證研究結果表明，在其他條件一定的情況下，在通用智力測試中得分較高的人通常工作績效也會較好。但是，人力資源管理者還要通過自己的判斷來分析影響新入職員工績效的其他因素，例如是否具備特定職位所要求的特定技能，與組織文化是否兼容等問題。總之，在批判性思考的基礎上仔細對情境因素進行分析，找到一個能夠對判斷所基於的各種假設進行考察的決策框架，會有助於對問題得出更為准確的判斷和解釋。
（四）對利益相關者影響
對各種利益相關者的關注是循證人力資源管理中證據所具有的重要特徵之一。人力資源管理者在進行決策時，必須權衡決策對於利益相關者和整個社會可能產生的長期和短期影響。這些利益相關者既包括組織外部的供應商、股東或者社會大眾，也包括組織內部的普通員工和中高層管理人員。比如，一個組織經過研究可能會發現，女性員工的晉升比率遠遠低於男性，而造成這種情況的原因之一在於女性員工的工作績效評價結果通常低於同類的男性，但是這一問題卻是由於組織的績效評價體系有問題，導致女性員工的工作績效受到大量評價者誤差的影響。那麼，組織就應當考慮對績效評價體系進行改進，從而確保晉升決策是基於客觀的事實。循證人力資源管理中證據的四大來源是相互影響、相互依存的。只有統籌兼顧科學研究和組織實際情況，整合個人經驗判斷和利益相關者影響，才能全面把握事實，制定出經得起考驗和評估的人力資源管理政策。
培養循證人力資源管理的循證思維
循證人力資源管理不是刻意製造出一大堆供決策者使用的數據、圖表和指標，不是要將人力資源管理推向完全科學理性決策的道路，相反，它實際上是一場發生在所有組織成員中的心理革命。要培養人力資源管理者的循證思維，必須做好以下幾點：
1.高層領導者要轉變心智模式
在管理實踐中，高層領異者往往習慣基幹自身的經驗和直覺進行對組織內外的科學研究成果視而不見。因此，組織成員的心智模式要想向循證思維轉變，高層領導者必須率先垂範，擯棄以往「拍腦袋」決策的習慣，依據最佳科學證據進行決策，從而在實質上推動整個組織人力資源管理水平的科學化和有效性提升，在組織范圍內逐步形成講事實、重證據的循證文化。只有在高層領導者當中率先發起這一「精神革命」，循證的理念才能由上而下得到認可和普及。
2.組織內外需要展開廣泛的「循證合作」
循證人力資源管理的開展需要在兩方一面開展合作:一方面，研究者和實踐者之間要建立以任務為中心的長期合作關系，倡導和傳播循證思維，並催生研究與實踐之間其他形式的聯系;另一方面，循證人力資源管理不僅是人力資源部門或者高層管理者的事悄，所有的組織成員都要在共同的平台上展開「循證合作」，每個成員都要在其職責范圍內承擔起搜集決策證據的責任，並據此採取行動。在「循證合作」的框架下，組織內外的各利益相關者都會參與到循證人力資源竹理的過程中來，從而有助循證思維在組織中得到立體式的滲透。
3.通過培訓使人力資源管理者掌握循證的方法和途徑
循證人力資源管理要求人力資源管理者必須具備閱讀、搜集國內外高質量科學研究成果的能力、評估組織內外相關人力資源指標的能力和進行實證研究的能力，只有以這些專業的科學能力來武裝人力資源管理者，才能從根本上支撐循證思維發生積極作用。
循證思維在人力資源管理領域中的發展，其意義不僅是一種管理工具的發展，更重要的是理念和文化的進步。循證人力資源管理為我國的人力資源管理理論和實踐提供了一種新的管理和實踐範式，它所蘊含的系統分析方法、證據搜集與分析方法都會給予現行人力資源管理實踐以極大的幫助。
大數據對循證人力資源管理的影響
（一）實施人力資源管理審計
在人力資源管理領域，以數據為基礎的分析常常始於人力資源管理者對本組織的部分或全部人力資源管理活動進行人力資源管理審計。一位人力資源管理從業人員將人力資源管理審計描述為一種分析活動，通過這種分析，組織可以衡量自己的人力資源管理目前處於一種什麼樣的狀態，然後決定為了改善本組織的人力資源管理職能還應當做哪些事情。人力資源管理審計是建立在海量數據基礎之上的，大數據時代的到來為循證式人力資源管理審計鋪平了道路。通過信息化技術企業可以收集到諸如僱傭、績效評價、薪酬等一系列數據檔案，專業人員對這些數據進行審計，將本組織的人力資源管理實踐評估結果與人力資源管理的標桿標准進行對比，向高層管理者提供審計結果反饋。
（二）人力資源管理衡量指標和標桿管理
無論是在實施一項人力資源管理審計，還是想做一些簡單的評估，比如收集一些證據來證明公司的培訓活動是否獲得了足夠的回報，可能都需要進行對標——即將公司的某些人力資源管理結果與其他具有可比性的公司加以比較。大數據時代，企業廣泛採用的信息管理系統可以輕松收集到公司一些基本的財務指標和非財務指標。可以與企業預先設定好的一些衡量指標進行比較，得出本企業與標桿企業的差異，然後進行相應調整。
（三）基於海量數據再造組織結構
企業組織結構是企業中諸多主體之間相互關系和信息溝通的有效模式。海量數據引發的信息化變革對企業的組織結構提出了新的要求。傳統的企業組織結構是基於信息流通和控制的基礎而產生的，因為個人的信息傳遞能力有限而形成了一種高聳的、金字塔形的結構。之後企業開始了信息化變革，高層管理者的管理幅度加寬，使許多原來由管理人員執行的工作交由信息系統自動來完成，使企業組織層次數量減少，逐漸形成各部門相對獨立完成任務的扁平化組織結構。隨著海量數據的形成，對數據存儲、整理和分析等技術的要求提高；加之數據分析人員的緊缺，各部門面臨的數據收集和分析處理的壓力也逐漸增大。企業需要適應變革和完善組織結構。調查發現，一些先進企業開始集中優秀的數據分析人員獨立於企業各部門之外，建立一個專門的數據分析中心。這個數據分析中心幫助整合各部門數據，運用先進的模型和分析技術，為各部門基於數據分析的決策提供支持，達到了企業數據分析資源的合理、高效的利用。
循證人力資源管理對企業的啟示
企業的人力資源管理者應當著重做好以下兩個方面的工作：
第一，不斷提高自己的專業理論修養，奠定指導日常工作實踐的堅實理論基礎。
循證人力資源管理要求用事實和證據說話，但是並非所有的事實和證據都是需要每一家企業自己去搜集或研究。事實上，在實施循證人力資源管理的時候，很多事實和數據恰恰是來自他人或其他機構已經完成的一些調查和研究。如果人力資源管理者能夠不斷地保持自己的知識更新，尤其是關注在管理學、心理學等相關學科領域中取得的一些最新科研進展，關注相關專業機構或組織完成的各種大型調查研究成果，那麼，相關研究結論或調查結果很可能會直接或間接地成為企業人力資源管理決策者的重要決策依據，使企業的人力資源管理活動得到各類實證研究成果的支撐，提高各類人力資源管理活動的效率和組織有效性。
第二，通過掌握相關研究方法和工具，在完成日常人力資源管理活動的同時，加強對企業內部各項人力資源管理活動的實證研究。
企業中的大多數人力資源管理者滿足於完成當前的事務性工作，少有對組織外部環境變化做出系統思考，也缺乏對組織內部問題的深刻反思。人力資源管理者一方面不知道組織人力資源問題之性質，不知問題核心之所在；另一方面，即使看到了問題的表面，卻對問題理解不深，不能觸及問題的根本和實質，這樣就很難找到解決問題的答案。久而久之，這就會造成組織的高層領導者以及很多直線經理對人力資源管理產生一種比較「虛」的不良印象。在循證思維的指導下，通過科學證據的搜集與分析這一過程的歷練，人力資源管理者應該逐漸由被動的應變的「救火隊員」向主動創新的「管理專家」轉變，不但提升了個人的專業素養和能力，更是證明了自身對於組織戰略的貢獻。
參考文獻
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B. 人力資源大數據應用實踐（三）
華博咨詢：人力資源大數據應用實踐（三）
本文整理自王愛敏老師主講的華博咨詢線上課程《人力資源大數據應用實踐》
所以說到這個地方給大家調侃一下，大家早些年經常會說什麼人力資源的人不幹人事，不是我們不幹人事了，我們在這個位置限制我們去干大家認為的那個人事，因為我們不熟悉戰略、不熟悉業務，為什麼？因為在早些年人力資源不是特別受重視，屬於不上不下的狀態，說到這可能大家感受會比較一致，就是老闆不重視HR，比如一些重要的業務會議、運營會議、高管會議，我們HR的頭沒有機會、沒有許可權坐在那裡一起去碰、去開會、去聆聽、去理解，那又怎麼樣去傳達給其他的人力資源的執行者？所以說每次我做咨詢的時候，我特別願意給公司的CEO去探討這個問題，首先要把這個項目做好，你的人力資源真的起到作用，一定是要從老闆入手，你作為公司的老闆、CEO的話，你對人力資源的理解是什麼？如果你對人力資源的理解不夠高度，那我們做起項目來說，你執行完最後能不能真正給你的組織助力，真的不好說。所以我這幾年給一個上市公司的董事長做人力資源顧問的時候，前幾個月我重點就是理念的一個分享，分享給董事長、給他分公司的總經理，讓他們認識到人力資源重要性。
這樣做完了之後，做人力資源的人才真正的能夠介入到到高管裡面去，能夠真正的鉛州去懂業務，才能夠真正的為咱們公司、為咱們組織發揮應該有的作用，所以我覺得業務理解的前提是戰略，戰略的基礎上是業務理解，這是我一直特別強調的，也是給咱們大家特別分析的一個東西，覺得後面都是一些技術層面的東西，咱們大家大致知道一些就行了，我們在這個基礎上這些數據能理解。數據收集清晰、數據准備這樣的一個模型評估應用，那麼這里槐野蔽的話可以說是從數據理解一直到數據模型，我覺得可以把它稱為一個黑盒子，就像飛機黑匣子似的。這里我們可以技術人員去做，我們作為HR來理解它。我們在這個基礎上，在前面指導這些技術人員之後，我們最後應用的時候，當然必須還是我們 HR的高管們去應用，包括我們的CEO。這個後面我具體再來給大家說，這是我們要追尋的商業邏輯，這個是特別重要，我一直特別強調，也特別想給咱們大家分享的一個內容。
在前面的商業邏輯的基礎上，我們還有指標體系的一個邏輯圖。我們這個邏輯是指的什麼呢？ 我們使用邏輯驅動，其實是循證思想里的這么一個邏輯驅動。那邏輯驅動的分析方法，能夠讓人力資源管理者更巧妙的理解人力資源分析和實際的運營之間的關系，能夠使我們的HR使用與企業運營管理的思想框架比較一致的思想邏輯。也就是說我們公司的戰略是什麼？我們的業務是什麼？我們HR理解的基礎上，其實你就站在了跟公司的老闆一個水平線上，這樣你才能夠聽懂老闆在說什麼，聽懂企業要怎麼發展，我們才可能更好的為企業服務，才能夠更大的提高我們分析結果的可靠性。我們再看指標體系的這個邏輯圖，我們在一些戰略業務的基礎上，我們才考慮人的問題，人的問題是什麼？咱們的公司的經營戰略這里要考慮的，我們還要看人才的一個生命周期，那麼形象、服務、創新、質量、效率等等我不去展開了，對咱們大家來說都比較熟悉。那麼這是我們根據人才信息收集對於人才我們做的人才的一些項目選拔、評估、發展、獎懲，還有我們的一些關鍵指標，財務、運營、能力、顧客，這是咱們BIC的一個思想。具體來說咱們看這個表格，我們是從對於人才發展周期的角度、邏輯來說，我們就選拔、評估、人才發展、人才激勵、人才保留這幾個來考慮。我們分析的緯度又是從哪裡去分析呢？優化、預測分析、關聯，咱們是其實從下邊往上走，我們描述和對標，關聯分析，然後進行預測，最後優化。我們從人才選拔的角度來說，我們從哪些方面？從基礎的數據，關聯的交叉分析，我們預測優化怎麼去考慮？人才評估的角度來說，我們也是遵循這樣的一個邏輯，就是描述基礎數據，我們找關聯分析，我們進行預測，我們怎麼樣優化我們的管理等等，包括人才發展的這些這種人才的發展的一個角度來說脊茄，我們遵循數據分析的這樣的一個邏輯怎麼去做？這是這樣的一個邏輯思維。
前面給大家提到了，我們進行指標體系構建的商業邏輯。一個是商業邏輯，最主要的是從戰略和業務的理解，第二個重要的是從人才的成長規律的一個角度去考量。那麼在這個商業邏輯的基礎上，我們就可以搭建我們的指標體系了。其實這個體系的架構分成了4層，系統層、數據層、分析層和展示層。系統層就是有一些身邊的數據，有ERP系統，我們可以把它寫進來，入離升調降、選用育留辭，內網的一些數據，業務系統的一些數據，就是系統層我們身邊所有的這些數據要選出來怎麼樣把它做在數據層。數據層就是純技術的一個操作了，那麼我們傳統的HR不懂技術的話也沒關系，我剛才說了把它作為一個黑盒子交給我們技術人員去做就ok了。數據層後面就是分析層，分析層是根據這些前面的信息、知識到數據的分析，那麼有業務場景分析、運營管理的指標、組織效能的指標、文化活力的指標、運行分析的指標等等，我們根據這些模型，根據這些數據分析建模，輸出來的是預警預測、用戶畫像，為我們的高管提供決策支持建議報告，這就是人力資源大數據這么一個平台。這基本上是一個網路的升級版的這樣一個大數據平台，我們大家從這個地方能夠比較直觀的看到，如果有企業願意去建大數據平台的話，基本上按照這4個層級系統、數據、分析、展示層這樣的一個數據平台。
那麼我們大家分別來看一下這幾個平台，我們從最基礎的地方看起，基礎是入離升降調、選用預留管的建設，也就是我們從HR三支柱的角度來說，它是SSC或者SDC。
這里其實我一直比較主張把咱們HR三支柱SDC或者SSC已經建成大數據分析的平台，一定是為我們HR、為我們的業務、我們的戰略能夠起到最大的價值的。我們這個系統上關鍵的是需要我們HR去發揮你能力的一個基礎部分，我們怎樣把一些數據倒進來到這個平台，我們找哪些數據可能是人力資源信息系統不同，還有離職管理系統，薪酬福利的，可能這是我們人力資源信息系統裡面本身的具備的，還有更多的比如說績效發展，試用期管理。這是我們基層的HR應該發揮作用的地方，比如說我們一些專員一些主管，根據這個數據的要求邏輯，根據我們 HRD或者HRVP或者甚至於COE的一些要求，能夠把集成的數據給搭建起來。第二層就是數據層，數據層其實就是一個純技術的，我們叫數據分析，它包含了數據的清理、處理、提取、保存、標簽化等等，這一層處理的數據包含了結構化的數據，也包含了大量的非結構化的數據。比如說我們在這裡面涉及到數據的主要流程建設，這些都是比較專業的內容，數據准備、工作數據的分析，涉及到數據挖掘、建模、驗證、規避數據陷阱，所以我們起到一個預測的作用，這就是一個數據分析邏輯。這是數據層。
我們再看數據的分析層，包含著什麼？主題分析，制定與分析，指標體系和模型建設。這個裡面主要是什麼呢？比如說過去發生了什麼，到診斷問題，找尋發生的原因，根據過去的一些數據，通過分析建模進行學習，找尋其中的關聯關系，而不是像過去那樣通過假設去驗證，通過今天的數據及時的去觀察，及時去分析，及時去調整，來讓數據發揮預測預警的功能，是為了可能發生的未來決策提供可信服的一個依據，這一層就是從數據信息到知識的一個過程。為什麼前面先給大家講那些概念，就是要用在這個地方的，從數據信息到知識的過程，數據分析需要數學的理論、行業經驗以及計算工具的結合。