㈠ 如何衡量一個企業人力資源配置是否合理
〖導入描述〗
企業 的人員需求化,許多時候是由於該組織 人力資源 正式或臨時動的員工來補充。另一方面,還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析後者,即內部人力資源配置情況。
筒單地說,招聘工作的目標,就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才,實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程,簡單地說,就是組織找到了想要的員工,個人則找到了適合(想去)的單位,從而達至人與事兩者的匹配過程。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應,即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的,而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事(又稱冗員),還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在「珠三角」許多企業都反映,一方面普通和技能性員工難招到,有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管事人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後,應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下,在人員短缺時,可考慮:
首先,應當考慮在企業內部調節,因為此方法不僅風險小、成本低,而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次,可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施,、在人員富餘時,注意利用多種渠道妥善安置,例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的,應該根據不同性質、特點的事,選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上,力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂:以適合的人,做恰當的事。因此,按照企業現有人員能力和特點進行分類,考察現有人員的使用情況,並列出矩陣表,從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數),找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
從圖表(案例與說明圖示略)。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作,有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中,多少人在做熟練工作,多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節,避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系,即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分,人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度,及其對人員資格條件的要求,選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為, 人力資源管理 的本任務是合理配置和使用人力資源,提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源,就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說,人力資源是由個體人力和能力組成的,而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同,形成個體差異。這種個體差異,要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上,使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者,可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者,就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作,以發揮他們更大的潛力。
近年來,許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向,即在招聘、選拔和晉升人員時,過分追求學歷條件,盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高,但能夠做到「量才」與「適用」,才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的「高消費」,其負面效應也就不可避免:
—是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見,只有適才適用和找到動態的衡量,才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應,使人力資源能夠保持身心健康,這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體,每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應,使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如,員工的勞動強度要適度,腦力勞動也要適度,工作時間也要適度,不能超過一定的范圍,既如何合理形成一種壓力與動力,又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實操方面,若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠,則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重,還是工作負符過輕,都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況,這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說,人員使用效果經常用態度為基礎,績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面,可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低),將人員使用效果(基本分析)為四個區間(案例與說明圖示略)。區間a:為能力高,績效好的情況;區間b:為績效好,但能力低的情況;區間c:為能力高,但績效差的情況;區間d為能力低,績效差的情況。
在實操方面,應針對上述情況,採用不同的策略與改善方法。
首先,區間a的員工,是價值最高的員工,單位要留住他們,重用他們;
其次,區間b的員工,應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上,通過培訓提高他們的能力,使其向區間a靠近;
再次,區間c的員工,應找影響績效的因素,努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後,區間d的員工,應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能,或通過
培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進行人力資源配置狀況分析,是基於內部人力資源配置為著陸點。然而,在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時,就要進行外部招聘。可以說,外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來,從而體現「即時能上崗」的硬道理,這更是人力資源管理所期望的結果。
相應人力資源動態管理與診斷,可參閱本文作者佟天佑所著《人力資源動態診斷手冊》一書。
本篇文章來源於 有效營銷 原文鏈接:http://www.em-cn.com/article/2006/39426.shtml
㈡ 如何評價華為的人力資源管理及其相應的薪酬戰略
華為人力資源體系最成功的是三點,一點是人力資源儲備,一是人員長期激勵,一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。
1,在1999年,華為開出的本科薪水是4000,還包括800的飯補,應該是優於絕大多數的企業的,對當時上學一個月消費300塊的我們來說,是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘,優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象,人才的爭奪本質上是企業競爭第一,也是根本的環節。
2,人員長期激勵,現在華為中層年收入百萬以上的,我認為肯定是以千記的,收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃,曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3,華為的企業文化是上兩點的重要支撐,特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候,必須要有強大的企業文化來影響,規范,培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事,消化的好才是:)其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在,過去十年華為的人員增長了10倍,每個培養過的人都很有價值。
組織基礎
建立一個人力資源體系,首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理,選什麼樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎十分獨特,三個關鍵詞是:人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會
華為實行委員會制,分為五級,公司層面由總裁、副總裁組成,二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成,如此往下,直到由事業部的主任、副主任,業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構,通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音,因此是公平的;但如同這個故事所表現的,它同時也要服從華為的另一個關鍵原則:從賢不從眾。
行政與業務關系分離
華為的人力資源部門分多個層次,從功能齊全的公司層面人力資源部,到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。
各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門,其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責,而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下,各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人,這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中,從而加強了他們的歸屬感。否則,各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求,工作就很難落到實處。另外一個原因是,各個部門的考核指標是不同的,由本部門內的人力資源部來定,也能更有針對性。
懂業務的HR
什麼樣的人能做人力資源管理工作?首先,人力資源總監應該是本系統的二把手,也就是「一把手管業務,二把手管幹部」。其次,人力資源者必須懂業務,必須「沉」到戰略決策過程中去,才能成為企業的戰略夥伴——事實上,目前流行全國的「戰略夥伴」觀念,在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構
華為的人力資源管理體系,在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上,簡單的說就四個字:選育用留。沒用頓號?確實沒有,因為這四個職能是緊密聯系的,滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密,以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字,就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核;而一個「留」字,則從新員工培訓,到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵,事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系,又豈是4個字了得!
不過,只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構,這4個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後,各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱,此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生,為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣,最先挑戰華為的人力資源管理問題,是薪酬和考核。
高薪策略:源自企業家精神的高效手段
在華為工作標志著「高額收入」。在華為,只要是本科畢業,年薪起點就在10萬元,這是招應屆大學生的標准(從社會上特招過來的更高),至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後,內部股改為期權,新來的員工收入要少一些,但達到年薪15萬元也不是難事。在華為,年收入在50萬元以上的以千人計;其他人,雖沒有年薪10萬元,絕大多數也不會少於年薪5萬元。
本質上,華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條:「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段,員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說:「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西,那就是價值分享,要敢於與他人分享財富和事業的價值。」
高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為:「企業僱傭一個人,不僅是要雇身體、雙手,更要雇心和腦,拿什麼東西能夠解決呢?就是錢。」工作與生活緊密不可分,如果員工為生活擔憂得多一些,工作上用心就一定減少。給他3000元,只能發揮30%,給他5000元真的能發揮100%,甚至120%。華為的高薪,讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外,還有相當大的部分在於對管理的投入,無論員工產出多少,管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式,同時,也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大,但往往是出去創業,很少是被「挖」走的!
員工持股計劃:知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業,一無所有的大學生,在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中,除工資和獎金之外,股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發,是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來,知識能產生巨大的增殖價值,讓員工通過知識獲取資本,可以極大地激勵和凝聚員工,這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期,華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用,這段時間的華為有種1+1+1的說法,即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後,依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發,一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額,公司會貸款給員工,而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些?憑借的是他的知識和能力,在華為,「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核:優劣分明,持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢,但要保證內部公平性,考核不可或缺,它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部,績效考核與報酬管理二位一體,他們的一個信念是:「決不讓雷鋒吃虧」。
華為對學雷鋒的文化假設是:雷鋒精神的核心本質就是奉獻,做好本職工作就是奉獻,踏踏實實地做好了本職工作的精神,就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是:「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說:「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織,必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體!」
在華為公司,考評體系的建立依據以下假設:
>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的,是高度自尊和有強烈成就慾望的。
>> 金無足赤,人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。
>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
>> 失敗鋪就成功,但重犯同樣的錯誤是不應該的。
>> 員工未能達到考評標准要求,也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評,是按照明確的目標和要求,對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上,宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上,宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯系,並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查,再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業化能力助推器——任職資格管理部
1998年,任職資格管理的第一個使命,是解決秘書問題。1998年,意識到員工的職業化能力問題的,首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的,一開始進華為往往圖工資高,說自己什麼都能做,便做了秘書。幾個月後,覺得秘書好像就是打雜,便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格:打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法,辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下,職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後,秘書們終於明白了自己發展的方向。後來,華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理,別的單位得招3個人來做,在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間,效率還更高。
秘書問題解決後,人力資源部成立了兩個任職資格研究小組,每組三人,開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員,研究小組人員跑到各辦事處,和這些優秀銷售人員吃在一起,住在一起,看他們怎樣拜訪客戶,怎樣談判,最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。
為了使員工不斷提高自身工作能力和價值,有一個更大更廣的發展空間,任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點,結合業務發展,為自己設計切實可行的職業發展通道,逐步實現職業發展規劃。
華為,6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下,乍看不可思議,其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題,往往是由於缺少任職資格體系,無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為,有了任職資格體系,從某一級升到上一級,需要提高的能力一目瞭然,培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動,培訓體系支持配合,強調開發功能,真正解決員工職業發展問題。
到1999年,華為的人力資源管理架構基本成形,績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯,三位一體形成動態的結構。
這套標準的優越性在於,華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性,在擺脫利益裙帶關系之後,職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制,員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配——招聘調配部
大量進人,大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多,是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現,具體的招聘過程非常嚴謹。
華為在招聘和錄用中,注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則,在人才使用、培養與發展上,提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程,一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試,以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量,公司針對主要的崗位建立素質模型,對素質模型中的主要素質進行分級定義,統一各面試考官的考核標准,從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准,還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度,對所有的面試考官進行培訓,合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審,考核把關不嚴者將取消面試資格。
人才進來後,會不斷流動,能上能下,征伐四方。華為的調配和一般公司不同,往往不是把差的人調走,而是把最好的員工「發配」各地。
一位華為的工程師在文章里寫道:「我們開始都不理解,為什麼公司派最好的人去農村、去基層……後來終於明白了任總的苦心:只有最好的人去,才能有感受,有學習,真正了解基層,回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言:「在華為的短短4年,我得到了難以想像的豐富經歷,從研發、到市場、到服務,在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者,攪活「沉澱層」。
狼群訓練營——員工培訓中心
事實上,華為人的心理契約,從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。
員工培訓中心專門做新員工培訓,主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘,因為應屆畢業生有自己天然的優勢:充滿活力、充滿激情、容易培養,很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人,1998年為2000人,1999年為4000人,到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢,業內流傳了一個傳說,華為到一個知名高校,便說出這樣的「狂語」:「工科碩士研究生全要,本科的前十名也全要。」
華為的「洗腦」是出名的,來自不同地方、不同學校,還保留著大學生桀驁個性的新員工,如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?
新「生」入職開始接受培訓,首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法,「讓你知道華為公司的理念,華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人,一個有大事業的人。
下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營,不是教授銷售技巧,而是教授產品,即使是文科生都要接受產品技術培訓,從通訊原理開始,直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成,還要知道客戶在想什麼。3個月後,華為會把新人派到「用戶服務」前線去,到地方,和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。
進入二營,內容轉為市場和客戶服務,觀看膠片和VCD,一遍一遍地聽老師介紹,私下彼此輔助交流,被安排到客戶服務展廳去,向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。
在整個培訓過程中,新人幾乎一年內「白吃白喝」,就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。
有人對這樣的洗腦頗有異議,然而,如果一個人能夠變得更加正直、更加積極,如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃,那麼,這樣的洗腦有什麼不好嗎?
㈢ 對人力資源的看法與見解,急急急
其實在報考大學以前,我根本沒有想過自己會學習什麼專業,對高等院校所設的專業也不很了解,只是在高考結束後做了一些職業測評,在眾多所謂的「我適合的職業」中選擇了一個看起來既熟悉又陌生的詞彙——人力資源管理。說它熟悉是因為這幾年總能在新聞或網路上聽到看到,說它陌生又是因為我根本就不清楚人力資源管理究竟是做什麼的。只是從字面上看覺得它應該是管人的,就像以前經常提到的人事部一樣。然而在經過上大學的這幾個月的摸索與了解後,我對「人力資源管理」這一詞彙有了重新的了解與認識。
最先讓我明白的就是「人力資源管理」≠「人事管理」。其實二者是既有聯系又有區別的。
聯系在於人力資源管理是由人事管理發展而來的。人力資源管理問世於20世紀70年代末,是一門新興的學科,歷史雖然不長但人事管理的時間卻源遠流長。從18世紀末開始的工業革命,一直到20世紀70年代,這一時期被稱為傳統的人事管理階段。具體可分為科學管理階段、工業心理學階段和人際關系管理階段。而在20世紀70年代末以來,人事管理讓位於人力資源管理。從此我們進入了人力資源管理階段。該階段又包括人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。
現代人力資源管理與傳統人事管理的區別又在於:
1、傳統人事管理的特點是以「事」為中心,只見「事」,不見「人」,其管理的形式和目的是「控制人」;而現代人力資源管理以「人」為核心,強調一種動態的、心理、意識的調節和開發,管理的根本出發點是「著眼於人」,其管理歸結於人與事的系統優化,致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
2、傳統人事管理把人設為一種成本,將人當作一種「工具」,注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」,注重產出和開發。
3、傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具,但現代人力資源管理卻與此截然不同。
人力資源管理和人事管理的區別
比較項目
人事管理
人力資源管理
管理視角
視員工為負擔、成本
視員工為第一資源
管理目的
組織短期目標的實現
組織和員工利益的共同實現
管理活動
重使用、輕開發
重視培訓開發
管理內容
簡單的事務管理
非常豐富
管理地位
執行層
戰略層
部門性質
單純的成本中心
生產效益部門
管理模式
以事為中心
以人為中心
管理方式
命令式、控制式
強調民主、參與
管理性質
戰術性、分散性
戰略性、整體性
由此我明白了人力資源管理更加「人性化」且使得管理者更加註重對員工的保護、引導與開發。同時,人力資源管理還和企業中的每一個人密切相關,這就決定了企業高層必須要重視人力資源管理部門在決策中的地位,人力資源管理部門也需要為高層提供有價值、能夠幫助決策的信息。
其次,我進一步地了解到何為「人力資源」,何為「人力資源管理」。
「所謂人力資源,就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用,並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。」
「人力資源是指擁有知識、經驗、健康的,具有個性化、情緒化特徵的有勞動能力的適齡勞動人口及實際參加社會勞動的勞動年齡以外的人口總和。」
我們目前所理解的人力資源概念,是由管理大師彼得·德魯克與1954年在其名著《管理實踐》中首先正式提出並加以明確界定的。德魯克之所以提出這一概念,是想傳達「人事」所不能表達的意思。他在書中提出了管理的三個更廣泛的職能:管理企業、管理經理人員、管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時,彼得·德魯克引入了「人力資源」這一概念。到目前為止,對於人力資源的含義,學者給出了多種不同的解釋。根據研究的角度不同,可以將這些定義分為兩大類。第一類主要從能力的角度出發來解釋人力資源的含義,第二類則主要是從人的角度來解釋的。
而我個人是比較傾向與第一種說法的。因為一個人只有具備了一定的能力才能被組織所使用,從而創造出財富。沒有能力的人可以被稱為人,但不能成為一種「資源」。同樣的,當猩猩或獅子具備了推動社會發展,創造財富的能力時,它也可以被稱為「資源」。我們從字面上也可以看到「人力資源」更強調的是人的「有用性」,而「人」則是一種推動經濟和社會發展,創造財富的能力的載體。
「人力資源管理是指組織為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源,通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關計劃、組織、領導和控制活動,以實現組織既定目標的管理過程。」
「人力資源管理是指由一定管理主體為實現人力擴大再生產和合理分配使用而進行的人力開發、配置、使用、評價諸環節的總和。」
在我看來對人力資源進行管理一是對人力資源本身的管理,二是對人力資源相互協調的管理。對人力資源本身的管理就是採用現代化的科學方法,對人的思想、心理和行為進行有效的管理,充分發揮人的主觀能動性,以達到組織目標。而對人力資源相互協調的管理根據人力和物力及其變化,對人力進行恰當的培訓、組織和協調,做到人盡其才,將適合的人放到適合的位置上,以達到組織和員工利益的共同實現。
再次,我了解到了人力資源管理的基本職能,它包括:
人力資源規劃
對組織在一定時期內的人力資源需求和供給作出預測;根據預測的結果制定出平衡供需的計劃。
職位分析
對組織內各職位所要求從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定;確定各職位所要求的任職資格。
招聘錄用
招聘是指通過各種途徑發布招聘信息,將應聘者吸引過來;錄用則是指從應聘者中挑選出符合要求的人選。
績效管理
就是根據既定的目標對員工的工作結果做出評價,發現其工作中存在的問題並加以改正,包括制定績效計劃、進行績效考核以及實施績效溝通等活動。
薪酬管理
確定薪酬的結構和水平,實施職位評價,制定福利和其它待遇的標准以及進行薪酬的測算和發放等。
培訓與開發
建立培訓的體系,確定培訓的需求和計劃,組織實施培訓過程,對培訓效果進行反饋總結等活動。
員工關系管理
協調勞動關系、進行企業文化建設以創造融洽的人際關系和良好的的工作氛圍;對員工的職業生涯進行設計和管理。
人力資源管理實際上是一個過程,它不僅要完成獲取、培訓、評價和報酬雇員的工作,同時還要處理勞資關系、雇員的健康和安全問題以及與公平有關的其他一些問題。對於人力資源管理的各項職能,應當以一種系統的觀點來看待,它們之間相互聯系、相互影響,共同形成了一個有機的系統。
最後,我了解了中國企業人力資源管理的現狀。
(一)、觀念滯後,對人力資源的認識不到位。
(二)、理論落後,缺乏人本主義管理的基礎。
(三)、機制落後,造成人力資源的浪費。
1、企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。
2、一些企業在人才選拔上,不看能力看學歷。
3、企業缺乏科學規范的人才考核標准和考核體系。
4、在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。
5、在人力資源培訓方面投資不足。
6、員工流動不暢,人才難盡其用。
7、忽視跳槽人員管理。
8、企業在用人上存在著一些誤區。
針對我國企業人力資源管理的現狀,我認為我們應該採取一些措施以適應不斷發展的社會經濟。首先要樹立正確的現代人力資源管理思想觀念。一定要認識到一個企業的生產力不僅僅是它所擁有的設備與技術,更重要的是它所擁有的人才,美國鋼鐵大王卡內基曾經說過「將我所有的工廠、設備、資金、市場全部奪走,但只要公司的人還在,組織還在,那麼四年之後,我將仍然是鋼鐵大王。」由此我們可以看出人力資源在企業的生存與發展中佔有舉足輕重的地位。其次,要不斷學習先進的人力資源管理理論且要善於從企業自身的發展中總結適合本企業發展的人力資源管理方式。我們都知道管理實踐是管理理論的基礎,而管理理論又對管理實踐起著指導性作用,只有將二者有機結合才能是企業在市場的洪流中站穩腳跟。最後,要建立有效的制度機制和培育良好的企業文化。良好的企業機制是保證企業實現盈利的重要環節,只有在對人員的招聘、配置、激勵、培訓、考核與保護等環節做足做到,才能使企業按照計劃穩步發展。同時一個企業的內部文化也同樣不可忽視。要把企業員工引導到企業所確定的努力方向、行動目標上來,使整個企業在精神上和行動上團結一致,產生一股強大的凝聚力向心力,並有一種強烈的認同感和歸屬感,只有這樣才能使員工的個人能力盡可能地得到最大的發揮,促進企業的發展與員工自身的發展。
以上就是我對人力資源管理的一些初步認識,還有許多遺漏與不足之處,請老師批閱。
㈣ 如何評價人力資源部的工作
通常我們說崗位價值,是指內部各崗位之間的相對價值,但對HR來說,目光不能僅僅向內。人力資源崗位的價值其實來自於外部,即該崗位所做的所有工作,對外部客戶而言有何價值,對內部客戶而言有何價值。概括來說,HR對內外部客戶的價值可以利用三支柱模型來闡述:
第一層價值:為內部員工提供共享的人事服務,包括入職、調動、薪資、福利以及員工各種心理和情緒問題的疏導等,從而保持企業充足和高質量的人力資源供給
第二層價值:關注和推動內部流程的優化,通過流程優化提升內部運營效率,為客戶提供更優質的體驗和服務
第三層價值:對公司戰略的實施提供支持,深度參與各業務部門運營,隨時提供人力資源、激勵政策、能力培訓的支持,也就是HRBP的模式
一個人力資源崗位價值的高與低,就看這個崗位在這三層價值創造中的位置和貢獻