『壹』 什麼是Talent management
人才管理英文是：Talent Management(TM)，這一概念是2000年左右在美國被提出來的，並迅速在企業應用並發展。目前對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發展，領導力開發，績效管理，雇員反饋/測量，人才規劃與文化。Fitz-enz (2005)認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是發揮員工價值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了「吸引、聘任、培養和保留人才」。
如果我們把這個概念延伸到具體的應用，其中「招聘、開發、安置和保留頂尖雇員」就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學習和開發、繼任與保留等諸多方面。
人才管理所關注的核心是「人才」，其更加底層的技術是「人才的定義」，更具體一點：「適合於特定文化的、特定崗位的人才模型」。這其中涉及到素質模型、領導力模型、人才測評、評價中心、360評估、雇員調查等多項技術。
『貳』 人力資源中的TD, LD, OD有怎樣的區別和關聯
如下：
LD（learning Development）：學習與發展，偏重於企業的學習以及培訓工作；與傳統人力資源的培訓對應。重點包括培訓體系建設、員工的職業發展、建立學習型組織和文化等。
TD（Talent Development）：人才發展一般歸入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是幫助組織發揮長期優勢，為組織持續提供關鍵人才。
人才管理工作主要包括關鍵崗位人才的招募、識別、發展、管理和留任。人才管理中的關鍵人才的招募、薪酬、績效管理一般會由相應模塊的HR負責，而TD主要負責關鍵崗位的人才發展工作，具體工作如：勝任力模型搭建/任職資格體系建設、人才盤點、人才發展、繼任者計劃等。
TD/LD的專業能力要求：
很多公司可能沒有分這么細，會把LD和TD的職責合並，LD的職責和能力要求大家比較清楚，TD或者人才管理的專業能力，重點包括三方面的內容：
一、建模技術，包括文化價值觀的能力構建、不同層級的能力構建，以及不同職能的能力構建。
二、評鑒技術，建立素質模型後，需要使用評鑒技術對人員進行盤點，對人員能力進行評鑒，具體包括：主管觀察、行為面試、360評估、評鑒中心等方法。
三、發展技術，除了培訓相關的技能以外，需要運用各種發展員工的方法，如行動學習、導師制、輪崗、在崗的輔導和反饋、工作任務等。
說完了LD和TD，那什麼是OD？
關於OD的說法五花八門，有些企業招聘的OD，其職責更像TD或LD，只有少數企業的OD能夠跳開「人」或者「學習%2F培訓」范疇，進一步觸及到更為宏觀的組織設計領域。
如果把「組織」看成一部汽車，把「人」看做其中的零部件，TD或LD的作用側重於保障「零部件」功能的完好，並不改變汽車整體的功能和結構；而OD則更側重於整體性能的改善，而不是局部的修理和保養。通過整體性能的改善，讓組織更適應內外部環境變化。
因此OD（組織發展）的核心目的，就是如何讓組織不斷適應外部環境的變化，讓組織可持續性地健康發展，讓人、團隊組織的潛能最大釋放。
組織文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar+Schein）曾提出：所有組織——無論規模和類型，都會面臨兩類問題：
1、面對迅速變化的環境，如何不斷去適應外部。
2、為幫助組織順利適應外部，怎樣相應地整合內部。
而這兩個維度也將組織發展（OD）實踐者與戰略專家緊密聯系在一起。
戰略專家輔助高層領導做出決策，使組織能夠更好地適應外部環境，從而保持活力；OD實踐者要幫助高層領導充分發展組織內部，為實現組織遠大的外部目標提供保障。
OD實踐者和戰略專家如同手足，OD可以幫助組織做好充足的內部准備，從而實現具有挑戰性的、遠大的外部目標。
LD是培訓體系職責的延伸，TD側重於人才管理體系的構建，OD實際上超越了HR的傳統職能，更側重組織整體，重點關注人和人之間的「關系」和「相互作用」，系統考慮整體組織能力的構建。
『叄』 人才管理TM與人力資源管理有何差別
人才管理（Talent Management），簡稱：TM
人才管理與人力資源管理並非迥異或者割裂，而是公司建立了基礎的人力資源體系後，必然進入的一個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進一步發展的必然結果。
但兩者也有根本的差別：
1、 人力資源強調平均主義，關注於流程，例如：職位說明書、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強調的是人才的關注，例如：吸引、聘用、安置、發展和保留人才。人力資源管理將每個人一視同仁並避免按照公司資源分配情況對大家區別對待，而人才管理將「核心」和「非核心」員工的需要視作不同的，並「開始關注不同群體里個人的不同要求 」
2、 人力資源管理往往是HR部門的職責，而人才管理是HR部門與高層管理者共同的責任。人才管理的責任往往下放至業務主管，而人力資源部負責設計與宣傳系統，並檢驗結果。很明顯，培養人才的職責更多是管理者的職責，而非HR的職責！
3、 人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關注點不是「人」，而功能的實現。而人才管理的出發點是「人」與「人才」。在人才管理中，管理功能被當作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結果是連續的人才供應。