❶ 如何做全面的人力資源診斷
對企業的人力資源診斷，包括兩方面：
一是企業內部員工的各自狀態和相互關系，以及人與物之間、人與勞動環境之間相互的關系；
二是企業和員工之間的關系，包括招聘、培訓、考核、晉升以及獎懲等多方面政策和方法。
進行全面的人力資源診斷，可以讓企業的人力資源結構更加優化，發現企業在人力資源管理領域所面臨的機會、可能存在的危機，從而把握企業自身人力資源的優勢和劣勢，進而幫助對人力資源管理進行決策找到依據。
通常人力資源診斷有定性和定量兩種方式：
一、 定性診斷
定性診斷是建立在診斷人員豐富的專業知識、多年的實踐經歷和精準的分析判斷能力之上的，通過對被診斷企業的調查研究，對該企業存在的問題作出系統性的判斷。
這種診斷不能單獨開展，是與定量診斷工具相結合的，與定量方法相互補充。
二、 定量診斷
定量診斷就是指根據已經掌握的數據資料，運用量化方法對數據進行加工處理，並進行分析，根據數據分析結果判斷企業在人力資源管理中存在的問題，這種判斷方法相對客觀。主要的定量診斷工具和手段主要有以下幾點：
1）調查問卷方法
這種方法是人力資源管理診斷最常見的方法，通過設計問卷，了解企業員工的想法和行為傾向。在人力資源診斷之前，根據不同目的，設計出針對不同調查對象的問卷，這些問卷各自有不同的結構、不同的內容。
正因為問卷有獨立性強的特點，在問卷結束之後對調查結果進行加工和分析，才能綜合提出讓員工便於接受的改革措施。
調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來對人力資源管理部門的工作效果進行單獨分析。
這種調查方法的調查面比較大，主要在於抽樣調查，事先需要HR先做出問卷設計，然後根據調查目的，編制出結構性的問題，由回答的員工在不受任何干擾、暗示的條件下個別獨立填寫，並在規定的時間內結束、回收，最後由調查人員進行匯總整理。
在問卷調查中，HR必須注意下面的幾項要點：
①要運用正確的用詞用語，所問的內容要和調查的目的相符合、相統一。
②不要用暗示性或者威脅性的語言提問。
③問句排列要清楚，同時要合乎邏輯，也不要將兩件事放在同一個問題中。
④問卷的回收率，必須達到一定的比例。
⑤對問卷調查的可行度，事先應該進行調研分析。
2）量表調查法
這種方法通過標准化的等級量表進行，通過集體測評、員工相互測評和個人單獨測評等不同的途徑，對企業人力資源的管理狀況，進行全面調查的方法。
這種調查法，其優勢在於調查項目經過嚴格的設計，調查的問題明確清楚，同時，被調查者的選擇方向也比較規范。
在對調查結果進行統計時，能有統一的計量方法，便於進行科學分析。
3）面談調查法
面談也是HR在做人力資源管理診斷時的有效方法。
優秀的HR只需要和少數人進行面談之後，就能夠對企業的整體人力資源管理狀況、乃至整個企業的狀況，有較為准確的概念，並能夠准確把握組織運轉的情況。
因此，面試也是HR獲取人力資源現狀第一手資料的重要方法。
4）統計分析法
利用這種方法，可以對人力資源管理部門所掌握的有關報表，進行指定的數理統計方法的綜合分析，這樣的分析能夠揭示出具體朝向某種方向的變化趨勢。
同時，正因為報表的來源一致、數據客觀，因此得出的綜合分析的結果也相應地更有說服力。
5）案例分析法
HR可以在企業內部尋找和確定比較典型的事件、人物和單位，進行人員組織、人力結構、資源功能、發展規劃和人力開發等多方面的研究判斷，從而確保在案例分析的基礎上，獲得科學性和應用上的可實踐性。
採取這種方法，一般都會借用「多層測評法」：即在分析案例時，首先在總上設定足夠多的員工數字，並對其中的不同員工進行分層取樣，這樣就能確保合理的案例來源結構。
同時，案例分析法還要求評定者能夠在保證不受到外界干擾的情況下，積極自主地進行評定，從而確保充分科學公平，能夠系統性地從不同角度獲取信息，從而防止評價的片面性。
6）圖像描繪法
HR管理診斷的目的，是為了充分改善人力資源的管理狀況，最終需要在診斷基礎上，通過被診斷的員工、診斷的管理者和其他所有員工進行共同努力，並促進企業發展。
因此，在採用不同的方法進行診斷之後，HR可以將分析結果進行量化處理，並直接用統計圖表等圖像的形式加以展示，讓全體人員進行參觀，並召開會議，聽取所有被診斷人員的意見，獲取他們的評論和看法。
顯然，這樣的方法能夠超越文字和數字的隔閡，帶給員工更多的說服力，獲得他們更大的共鳴。
7）德爾菲催化法
這種診斷人力資源管理狀況的方法，基本步驟如下：
首先，由診斷者從企業的不同部門，獲取數據或者數據抽樣；
其次，具體分析這些數據，並做出和診斷有關的初步報告；
然後，圍繞對報告的分析，將可以選擇的解決方案，製成一覽表，並提供給各個部門，要求它們對此提供各自的意見；
最後，當上述報告所得到的回答達到最大限度時，就能夠形成最終解決方案。
❷ 企業想做好人力資源規劃，應該要怎樣做
1、明確企業人力資源的年度目標，首先要了解公司下一年度的發展目標，通過企業的戰略目標來推測下一年度人力資源部的年度招聘需求，所括崗位要求、人數要求、任職條件要求等等方面，並做好招聘規劃。
2、制度年度培訓計劃，為滿足公司不同業務開展需要，人力資源部需要對員工進行有針對性的培訓，從而提高員工的知識技能，做培訓計劃前，需要對員工進行調研，了解員工培訓需求。
3、完善員工的薪酬考核體系，為進一步激發員工的工作積極性，提升員工的價值，企業需要進一步完善考核體系，設定考核目標。
❸ 新成立的人力資源部工作應如何開展
一、為維持目前的日常運作，必須認真做好的工作
主要是看目前在招聘、人員流失、人事資料管理、職能職責劃分、是否存在極明顯不合理、並且需要馬上改善的方面：比如某個崗位缺人，並必須馬上補充的情況。具體做法是對公司的人力資源狀況作一些調研，解決最急迫的問題。
二:
二、近期需改善的工作
找出近期需改善的人力資源工作模塊，特別是在基本人事政策、招聘體系建設、組織架構、部門職能、崗位說明書、績效考核體系、薪酬體系等模塊的工作，這些都是屬於人力資源管理的基礎模塊，可以制定一個近期的工作計劃，積極爭取資源，有條不紊地加以實施。
三:三、中長期需改善和開拓的工作
圍繞公司的戰略，安排好人力資源規劃、招聘資源與渠道建設、員工職業規劃、能力素質模型、晉升體系、培訓與開發規劃等體系的工作計劃。這些工作是在做好第二步工作的基礎上，進一步提升人力資源管理水平的一些內容，可以放在中長期工作計劃中。
當當然，作為新上任的經理，先做好對公司各個部門業務流程的詳細了解，並深入與各層次員工的交流是必不可少的前提。
❹ 如何做好新形勢下企業人力資源工作
一、責任到位是做好人力資源管理的保證。
人力資源管理是一項系統工程，很多突出的問題，不可能一朝一夕得到解決。要使人力資源管理各項工作落實好，必須將管理的責任落實到位。
一是責任意識要到位。思想是行動的先導，態度決定一切。管理的目的在於提高效率和效益。要取得好的管理結果，必須具備高度的責任感和認真負責的工作態度，這是辦好一切事情的關鍵。要切實加強各級領導幹部和廣大員工責任意識的培養教育，努力形成一個勤奮敬業、勇於負責的工作氛圍。只有這樣才能推動工作的開展，才能看到問題和不足，才能不斷提高自身管理水平。所以說企業人力資源工作的成敗也取決於對待人力資源管理認真負責的程序。
二是責任劃分要明確到位。如果管理責任劃定不清、線條過粗、考核無據、出現問題，找單位容易、找個人難、找責任人就更難，經常是追緊了各打五十大板，追鬆了就大事化小，小事化了，管理考核最終找不到落腳點。只有建立科學嚴謹的工作程序，責任落實到人，根據不同的崗位職責承擔相應的責任，做到事事清楚，件件落實，才會使管理的嚴肅性得到具體體現。
三是責任追究要落實到位。近年來，企業人力資源管理暴露和反映出許多問題，往往是因為出現問題以人論事，以教育和糾錯為理由，避重就輕，網開一面，扭曲了管理的公正性、公平性和嚴肅性。懲戒本身就是一種教育。建立責任追究制，就是出現問題時，要根據崗位職責所賦予的責任追究責任人，讓失職者受到應有的懲罰，讓其他人從中受到教育，吸取教訓，只有這樣才能推動人力資源管理各項工作規范、有序、持久地進行。
二、開展調研是做好人力資源管理的有效手段。
要提高人力資源管理工作的前瞻性和科學性，努力把人事部門辦成「人才之家」。比較扎實的方法是，根據企業的需要的戰略規劃以及企業內外環境進行分析與定位。由人力資源管理部門制定調研計劃，明確調研目標，摸清本企業目前人力資源現狀，搞清人力資源現狀與企業承擔的任務和追求的目標之間的關系，然後，制訂與企業發展規劃相適應的人力資源建設計劃，對企業所需人才作適當預測，並提出可能內部調劑、經培訓後充實或必須向市場招聘的具體意見，然後，再經企業經營決策層面審定，具體實施。人力資源建設計劃制定，要強化人力資源管理體制諸要素之間內在聯系，實現各要素之間的整合，使之成為一個有機整體；要使信息、預測、培養、服務有機結合起來，並貫穿於企業生產經營的全過程，避免計劃的盲目性，要以戰略的眼光，為企業培養和引進合格的人才。
三、強化考核是做好人力資源管理的必要措施。
人力資源部門要把企業制定的年度或近期、中期等經濟技術指標和行政指標分解到企業中的每一個部門，對每一名員工在一定時期內應做的工作以及完成這些工作的數量、質量標准和時限要求做出具體規定。制定目標時，既要有定性的要求，又要有定量的要求，要根據實際情況，能定量的盡可能量化，對於不能定時的崗位如：文秘、采購、人事等，要以「工作表現」或「工作計劃」的執行情況來考核。對如期完成目標的部門和個人，企業要用獎勵進行強化；對偏離目標的行為，要利用處罰措施進行約束。對目標管理成果的績效考核要及時有效，以目標來激勵員工的自我管理意識，激發員工行動的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，使員工業績最大化，最終形成員工與企業共命運、同呼吸的管理局面。
四、強化激勵是做好人力資源管理的基礎。
激勵是現代企業管理的一個重要管理思想和管理手段。激勵機制運用是否到位關繫到人力資源管理能否順利開展。
一是強化使用和待遇相結合的激勵機制。根據關鍵的少數制約著次要的多數和管理人員與員工責任分配的「二八制」原則，利用分配杠桿，向管理的關鍵崗位傾斜，使分配收入的高低直接與管理能力和管理績效掛鉤。對於在管理中涌現出來的「明星」，要多種形式予以獎勵，在收入分配上更要「撥尖」，以加速優秀人力資源管理人才的培育和成長。要採取競聘上崗等多種方式，大膽選拔優秀年輕的復合型人才，及時補充新鮮血液，做好新老銜接，做到梯次合理，不斷提高人力資源管理隊伍的整體素質。要採取定期交流的辦法，在交流中發掘人才，在交流中鍛煉人才，搭建好實現社會價值與個人價值的平台。這樣才會使人力資源管理隊伍的綜合素質得到全面鍛煉和提高，才會形成一個積極向上、提升管理的良好氛圍，才會使人力資源管理隊伍保持旺盛的生命力。
二是強化培訓激勵機制。工欲善其事，必先利其器。按照心理學原理，人們行為的動力來源於自身的本能需要。用培訓學習作為人力資源管理的激勵手段，才能持續激發人力資源管理人員的工作激情。對具有良好素質，勤奮敬業，積極進取，有培養前途的優秀人力資源管理人員，要積極創造學習培訓條件，採取請進來、走出去等靈活多樣的形式，加大人力資源管理理論及相關知識的學習力度，拓寬視野，提高技能，促使其健康快速成長。
五、嚴格管理是做好人力資源管理的關鍵。
為了體現人力資源管理的嚴肅性，使其能朝著正常軌道有效運轉，我們要從以下幾方面著手：
一是要制訂分層管理的考核制度。結果靠制度，制度靠落實，落實靠考核。考核落實是從嚴管理和嚴明紀律的具體體現。應該緊緊圍繞企業人力資源管理體系構建的過程，劃分企業各管理層級的職責，明確不同的考核內容，設計不同的考核權重比例，確定相應的獎懲標准，科學合理地建立分層管理的考核制度。同時，在制訂任何一項新的管理規定的過程中，必須建立配套的考核制度，用考核機制來保證管理制度的落實。要堅決防止出現考核遺漏和空白點，避免造成管理真空現象。
二是推行民主參與和民主管理。考核是一種手段，不是目的，目的是落實制度。任何一項制度要想持久地堅持下去，就必須要有職業的共同參與和積極支持。這就要求我們制訂出的每一項考核細則，必須充分發揚民主，傾聽職工的意見和建議。考核既要公平、公正、公開，也要充分考慮到職工的實際承受能力。
三是認真建立管理考核台賬。在一定意義上講，考核台賬就是檢驗一個單位管理是否有效的睛雨表，也是人力資源管理各項工作的最終落腳點。萬丈高樓平地起，考核台賬就是基礎的基礎。它是建立量化考核基礎管理的必備手段，為建立崗位競爭機制、績效考核分配機制等提供了有力的基礎保障和支撐。
❺ 新成立企業的人力資源工作如何展開
一、為維持目前的日常運作，必須認真做好的工作
主要是看目前在招聘、人員流失、人事資料管理、職能職責劃分、是否存在極明顯不合理、並且需要馬上改善的方面：比如某個崗位缺人，並必須馬上補充的情況。具體做法是對公司的人力資源狀況作一些調研，解決最急迫的問題。
二:
二、近期需改善的工作
找出近期需改善的人力資源工作模塊，特別是在基本人事政策、招聘體系建設、組織架構、部門職能、崗位說明書、績效考核體系、薪酬體系等模塊的工作，這些都是屬於人力資源管理的基礎模塊，可以制定一個近期的工作計劃，積極爭取資源，有條不紊地加以實施。
三:三、中長期需改善和開拓的工作
圍繞公司的戰略，安排好人力資源規劃、招聘資源與渠道建設、員工職業規劃、能力素質模型、晉升體系、培訓與開發規劃等體系的工作計劃。這些工作是在做好第二步工作的基礎上，進一步提升人力資源管理水平的一些內容，可以放在中長期工作計劃中。
當
當然，作為新上任的經理，先做好對公司各個部門業務流程的詳細了解，並深入與各層次員工的交流是必不可少的前提。
❻ 如何做好人力資源分析報告
【分析內部環境】
——公司各層級人員的現狀：包括員工的離職去向分析，員工的結構現狀，管理水平現狀，用工情況等內容。
——公司的財務支付能力：統計公司近年來經營結果，人均利潤的增幅如何，人工成本的增幅與人均利潤增幅是否出現了倒掛現象，未來的人工成本增幅及人均利潤增幅的預期如何。
—— 公司在當地的薪酬競爭力：調查當地薪酬水平，了解公司在當地的薪酬競爭力是否可以，能否在用工方面有足夠的吸引力。
【分析外部環境】
——搜集行業信息
搜集行業的信息可以高效低耗地獲取真實的薪酬信息。當然可以從網路或專業渠道搜集行業發展報告或調研報告，從中提煉影響行業發展的制約因素有哪些，這些制約因素中有哪些要通過人力資源的工作來實現。從這個層面來分析，既可以獲取真實的行業信息，又可以提升HR的工作價值。
——了解行業用工趨勢
了解行業用工狀況，可以實現預測薪酬的未來走向。這種方法主要針對一線操作人員，就緊張程度做分析，從中分析的是在大環境不能改變的情況下，公司要快速做哪些提升的工作可以緩解這個矛盾。
制定薪酬水平一定要根據企業財務支付能力、同行業的薪酬水平以及公司內部具體情況制定，對所有信息進行整合之後，才能製作真實有用的薪酬分析報告。