❶ 人力資源服務行業在中國的發展前景如何
人力資源服務行業在中國的發展前景不錯的。
人力資源主體是勞動力個人，具有主觀能動性，是現代企業價值創造的重要基石；而對於人力資源系統性地開發、管理、與培養，則推動形成了人力資源服務行業。
人力資源服務行業在國外比較成熟，我國人力資源發展較晚，改革開放至今經歷探索－規范－變革－統籌發展階段。2007年後，我國先後在法律與政策中加入對於人服行業的表述與規劃，行業正式進入發展「奔跑期」。
據中國人力資源服務業藍皮書統計，中國人服行業機構數量由2015年的2.7萬家家增加至2019年底的3.96萬家，從業人數由2015年的45.10萬人增加至2019年的67.48萬人，年化復合增長率均在10%左右。
從行業市場規模來看，2015年我國人力資源服務行業整體營收為0.97萬億元，2019年營收規模達到1.96萬億元，年均復合增速接近20%，且近三年來保持20%以上的年增長率，這與我國經濟持續穩定發展的趨勢是吻合的。
隨著我國經濟進入高質量發展新階段，人力資源服務新動能不斷形成，現代服務業快速發展，催生了對人力資源服務的旺盛需求。
❷ 人力資源管理的發展趨勢
人力資源管理的發展趨勢
人力資源將是企業制勝的關鍵，面對未來，人力資源管理會發生什麼樣的變化呢？下面就讓我們來看看。
一、策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
二、人力資源管理狀況將成為識別企業實力和優劣的重要指標。
在美國清纖，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選參數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。
三、人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向CEO的重要途徑。
生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎CEO職位。
四、"以人為本"的業績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系，然後它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，並培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最後，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感並取得成果。
五、人員甄選方式呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限於企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，藉助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，並提供更廣泛的交流機會。
彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，採取彈性工作時間（flextime）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作余凳熱情。
六、人力資源管理新職能——營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。
企業最能吸引員工的措施，答毀仿除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
七、建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。
八、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統上的.薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
所謂自助餐式的福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利的效用最大化。企業的管理者既要做到令股東滿意，顧客滿意，更要做到令員工滿意。
九、實行開放式管理，企業內部股份的持有者由高層經理人擴展到企業中層經理人乃至員工。
由員工持有企業內部股份更有利於調動員工工作的積極性，增強員工的歸屬感，增強企業的凝聚力，吸引人才，降低人員流動性。美國眾多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇員持股計劃）方面已經走得很遠，西歐、澳大利亞、韓國、台灣等國家和地區也緊隨其後。
十、充分開發、利用智力資本，使之成為企業強大的競爭利器是人力資源管理的首要任務。
智力資本就是企業組織的集體智慧，可以用來為企業創造財富。智力資本管理的原則不是企業獨占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務就是要建立和開發人力資本，為企業樹立團隊精神、集體運作環境以及其它社會學習形式，積累知識數據並加速企業內部的信息流，使企業所擁有的這些無形資產成為企業強大的競爭利器。
;❸ 人力資源市場在中國發展如何
現代美國著名的管理大師P·杜拉克曾指出：「在10年至15年之內，任何企業中僅做後台支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該採取外包形式。」應該說，「人力資源外包」這種管理方式是信息產業發展的結果，是社會高速發展，專業分工細化的體現，也是社會文明進步的標志之一。現在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段。
1997年，Mckinsey公司調查研究表明，全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%-30%。在美國，出現了各種各樣的「臨時雇員」公司和專業的PEO(Professional Employer Organization)公司，這些公司為客戶公司承擔有關工資、福利、員工檔案、招聘、錄用、培訓等管理工作並提供相關報告等，是為企業提供人事方面服務的專門機構。英法等國新近出現的快速人員服務公司，也是專為企業提供人力資源外包服務的。他們花費大量的時間去尋找、保留、培訓自己及特許經營者、合作夥伴的人力。目前市場上盛行的獵頭公司，也屬於為企業提供人力資源管理外包服務的公司。
現在，國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理，從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作；而由於國內企業考慮保密性的問題，或便於操控的原因，HR大多還是自己在操作，效率普遍低下。但我們應該看到，任何事物的發展都不是一蹴而就的，需要經歷一個新興期、成長期、發展期，最後走向成熟，人力資源的外包也是如此。新經濟時代的到來，使得技術的發展日新月異、知識的更新瞬息萬變，因而企業在提高效率、贏得競爭優勢方面比以往面臨更大的壓力。越來越多的企業開始認同並接納這一管理方式，逐漸改變傳統的做法，將那些由外部力量完成的事情盡量交由「他人」去做。
根據國際數據集團（IDC）估計，2003年全球外包服務開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元；此時全球外包服務市場的年增長率（CAGR）為12.2%，而亞太地區將為15.1%。有關專家認為：加入WTO以後，隨著服務貿易市場的進一步開放，可以預見，HR外包的服務內容會得到進一步的拓展，市場也會日趨成熟，發展前景十分廣闊。
中國的HR外包的發展前景：中國是發展中國家，人力資源服務業的發展水平有限，發展空間很大。 隨著中國客戶對外包服務認知度的提高，外包服務的需求也將大幅增加。 目前人力資源外包市場的平均增長速度已經超過了中國GDP平均增長速度的一倍半，發展前景廣闊。
❹ 人力資源未來趨勢
人力資源管理的未來發展趨勢
1、人力資源管理的地位日趨重要
現代企業經營戰略的實質，就是在特定的環境下，為實現預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業經營目標和戰略，並把它和個人目標結合起來，達到企業與員工「雙贏」狀態。因此，人力資源管理將成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰略規劃的執行過程，人
力資源管理的戰略性更加明顯。
隨著社會經濟的進一步發展。一個企業如果想要獲得或保持競爭優勢的話，戰略規劃和人力資源對其發展和前途都是十分重要的，而且這兩者必須緊密結合起來，因為戰略規劃的各個要素都包含人力資源因素，都必須獲得人力資源的支持才能實現。基於此，很多企業都請人力資源專家實質性地參與戰略研究和制定全過程，從而實現戰略與人力資源規劃在戰略規劃和和戰略管理過程的早期就結合為一體。這種變化趨勢對於人力資源管理者來說也同樣具有重要意義。因為人力資源規劃是衡量和評價人力資源對企業效益的貢獻的基礎，如果不真正清楚企業的戰略目標，不將人力資源發展與企業戰略目標緊密聯系起來，人力規劃就會變得毫無意義。因此，人力資源管理與企業戰略規劃的一體化從根本上提供了人力資源及人力資源管理對企業作出貢獻的機會。
2、人力資源管理從事後管理向事前管理發展的趨勢
人力資源管理在知識經濟時代已逐漸從事後移到事前，對客戶、業務和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎上把握整個公司的走向和對整個行業的走勢進行前瞻性預測，以實現人上世紀90年代以來，越來越多的企業實施了各種組織變革的計劃，大多數人力資源經理成為這些變革計劃的組織者和領導者。在工作中，他們遇到的最有挑戰性的問題是管理變革和再造工程。近年來，他們的問題又變成了促進員工參與、改進客戶服務、支持全面質量管理等方面的內容。目前越來越多的企業的人力資源部門將工作重點放在提高生產力上，將事務性工作標准化、自動化，而對設計、實施各種有利於提高員工生產力和企業的張體績效的方案投入更多的人力和物力，這又對人力資源管理部門的工作職責、人員素質提出了更高的要求。這種對人力資源管理的事前管理越來越重視的趨勢將更加明顯。
3、人力資源活動的經濟責任以及對企業績效的貢獻將日趨得到重視
人力資源開發經歷了五個發展階段。第一階段是培訓和發展，主要研究培訓員工的各種活動。第二階段是人力資源發展，包括培訓和發展、組織發展和員工生涯發展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關注，並致力於員工績效的提高。第四階段是學習績效，人力資源開發專家更加關注培訓帶來的收益，並將人力資源開發的關注點從培訓轉向以員工為主體的學習。第五階段是學習者，這是剛剛興起的發展方面，人力資源專家致力於挖掘員工學習的動力，使員工成為更有效的學習者和知識消費者，使每個人都成為主動學習的人。
近年來，人們進行了許多經驗性研究，試圖找到人力資源活動效益與企業績效之間的關系。美國的一個研究機構考察了成熟的人力資源活動與生產力、人員流動率以及財會績效標准之間的關系。這項研究通過考察資本回報總速率、股東收益率以及價格成本差額，證明適當的人力資源活動與提高企業績效之間的交互作用;適當的人力資源活動能降低人員流動率、提高按員工人均銷售額計算的生產力。
4、未來人力資源管理的方式將由內部培管理逐步向外部管理的轉變的趨勢
計算機和數據處理技術的進步擴大了人力資源信息系統的作用，使得各種規模、各種類型的企業的人力資源經理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯網已成為企業發布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監控人力資源活動對企業的貢獻的願望逐步變成現實。人力資源活動的經濟效益越來越清晰可見了。
5、未來企業人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要
眾所周知，人力資源管理者的作用已經不僅僅是傳統意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業管理中將扮演以下三種角色：
(1)經營決策者角色。以前很長的一段時間，人力資源部門一直被認為是一個無足輕重的行政管理部門，與企業的經營沒有什麼關系，只要把人事部門的人事管理工作做好就行。但隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭的日趨激烈，人力資源的素質在企業經濟效益中的重要性越來越明顯，其管理的核心地位越來越突出，人力資源管理不再僅僅局限在人事工作方面，而且是要更多地參與到企業經營活動中來，成為一個經營決策者。他們要關注企業經營的長期需要，也要幫助直線經理和員工設立標准、制定計劃
(2)首席執行官職位的主要競爭者。對人力資源管理問題的日益重視和人力資源在現實生活的重要作用使得近幾十年來人力資源管理者在企業中的地位不斷上升。首席執行官職位的候選人從最初的營銷人員、財會人員到現在的人力資源管理人員，人力資源管理人員的地位日趨重要，從上世紀90年代開始，人力資源管理者的地位就已經有了比較徹底的改觀。越來越多的高層人力資源主管在問鼎首席執行官職位，越來越多的高層人力資源主管進入企業董事會。隨著社會經濟的進一步發展，人力資源管理將更為重要，擔當首席執行官和進人董事會必須要當過人力資源管理主管或經過人力資源管理的相關培訓。
(3)直線經理的支持或服務者。人力資源管理將被確認為各級管理人員的共同職責，而不再只是人力資源管理部門的任務。對於其他部門的經理，人力資源部都應給予培訓，推廣企業的人力資源管理理念、方法，使各層次主管成為內行，即讓他們知道人力資源管理需要他們的支持和參與?在人力資源管理的各個層次和職能上他們如何參與?同時人力資源管理部門將把人力資源管理作為經理業績考核的重要內容之一，特別是其評估下屬員工業績的能力。部門經理應該主動與人力資源部門溝通，共同實現管理的目標。而不僅僅在需要招聘或辭退員工時才想到人力資源部。人力資源部門要與各級管理人員建立夥伴關系，成為他們的支持者或服務者。
❺ 人力資源組織系統將如何演變
人力資源組織系統，是指企業內部專門從事人力資源工作的部門設置及其相關崗位體系構成。是企業人力資源管理組織形式的具體體現。企業在從小到大的發展過程中，人力資源組織系統一般都有從人事崗位—職能團隊—職能部門—矩陣結構—星團式結構的演變過程。
企業從設立專門從事人力資源事務的崗位開始，就像植物種子一樣，生根、發芽，長出莖葉，逐步形成人力資源生態系統，如從一個單一的人事崗位，發展形成多個分工不同、職責不同的人力資源職能團隊，團隊中有招聘崗位、薪酬崗位、培訓崗位等，各崗位共同完成企業各種人事事務；
企業設立人力資源職能部門，意味著企業形成獨立的人力資源組織系統的開始，從人工成本預算與核算、人事管理等具有部門獨立的許可權；
發展到一定階段的企業，還會出現人力資源管理的矩陣式結構系統，即企業人力資源部與下屬分支機構，如事業部、分公司人力資源部門或崗位，並產生人事管理中的集權與分權問題；
星團式人力資源組織系統，是指大型或特大型企業中，集團總部與各地子集團或子公司之間的人事管理系統，各閉猜子集團或子公司人力資源管理在組織上高度自治，集團總部人力資源部會成立特殊職類HR管理團隊，一般只管下屬企業高級管理者的任免、轎譽型特殊高級高級人才的評定與待遇、下屬企業薪酬總額、集團培訓資源等，其他人事管理許可權均下放給下屬企業。
但在特定的情況下，有的企業不像許多民營企業，從微小企業，夫妻創業一步一步成長壯大成大型企業，而是天生就是在大規模投資的背景下誕生的，企業創立之初就有幾千人，甚至上萬人。因此，這類企業的人力資源組織系統，自誕生之日起虛州，就跨越小型企業人力資源組織系統演變的一般規律，直接進入結構完整、層級分明的人力資源組織系統或體系之中。
因此，人力資源組織系統的演變，具有兩種方式：
一、漸進式演變
國內許多著名的民營企業，初創時都是微小企業，有的是夫妻兩人開夫妻店，有的是「前店後廠」，十幾個人，加上幾台機器，開始自己當老闆創業。這類企業在廣東、浙江、江蘇許多民營企業都有這種發家史。
當初企業談不上人力資源組織系統，當老闆覺得人手不夠時，找一些親戚朋友來幫忙。老闆自己管人事，招聘、考核、發工資，老闆自己親力親為。
當企業開始做大了，老闆或老闆娘沒時間管招聘、社保、考勤等事務時，一般企業老闆會招行政人事助理，這應該是企業人力資源組織系統的發端，此時開始有了人力資源管理的簡單職能和職責。
隨著企業規模的擴大，員工的增多，各種人事事務越來越多，許多企業會成立辦公室，在辦公室里設人事專崗或人力資源職能團隊，負責各種具體人事事務，開始為人力資源管理建章立制，但主要的人事決策還是老闆自己，例如，給誰加工資或加多少工資；不給誰加工資或扣誰的工資，都由老闆說了算。
當企業設立人力資源部時，標志著人力資源組織系統獨立登上企業管理 的舞台，也是企業人力資源管理系統作為「系統」而誕生的標志性時刻。漸進式人力資源組織系統結構演變過程中的幾種形式：
1. 崗位嵌入式
崗位嵌入式是指企業將人力資源管理職責嵌入某一部門的某一崗位職責之中，由專人全職負責或由專人兼職負責的組織形式。中小企業初創期，由於人事業務簡單，工作量不大，為節約管理費用，多數企業採用這種形式，輔助企業主開展人事管理工作。一些企業的分支機構初創期，員工人數較少時，也常採用這種崗位設置形式，如下圖所示：
圖：崗位嵌入式組織示意圖
2. 團隊嵌入式
團隊嵌入式是指企業將人力資源管理職能及其管理團隊嵌入某一綜合職能部門之中，由綜合部門統一管理的組織形式。這種形式，也是中小企業或一些規模較大的企業分支機構初創期，常用的人力資源組織形式。採用這種形式的企業，由於人事業務簡單，但企業員工數量增加，人事工作量增大，如招聘、薪酬管理、社保事務等工作量明顯增多。因此，需要組建人事團隊才能完成，並開始簡單的人事業務分工，但從業人員往往仍由非人力資源專業人士擔任。典型的團隊嵌入式結構，如下圖所示：
圖：團隊嵌入式組織示意圖
3. 職能發育式
職能發育式是指企業通過成立專門的人力資源管理部門，發育專業人力資源管理職能的組織形式。典型的職能發育式結構，如下圖所示：
圖：職能發育式組織示意圖
這種人力資源組織形式，一般出現在具有一定經營規模，員工人數超過500人時的企業或大型企業的分支機構之中。企業在經營戰略或區域戰略實施過程中，單純依靠非人力資源專業人士的力量，難以應對日益增多的各種人力資源問題，如人才選拔、績效評價、激勵機制、員工專業化和職業化等。這些問題的解決都有賴於構建行之有效的人力資源管理系統。
4. 專業角色式
專業角色式是指企業在人力資源部內部對人力資源管理角色扮演進行專業細分和團隊業務分工的組織形式。典型的專業角色式結構，如下圖所示：
圖：專業角色式組織示意圖
這種人力資源組織形式的出現，一方面是由於企業面臨的人力資源問題越來越復雜，員工對價值創造、價值評價和價值分配過程中的公正性、公平性、合理性的訴求越來越高，如發展機會的均等性、職務升遷的合規性、評價標準的合理性、評價結果的公正性、獎金分配的公平性等等。這些問題，集中反映了企業對人力資源管理系統功能和人力資源分析與評價技術等專業要求的提高。
因此，在人力資源組織系統中，必須進一步落實這種專業要求，細化人力資源業務分工，使人力資源業務團隊專業責任更加明確，一方面能夠有時間深入業務一線，站在人力資源專家的角度，了解業務運作模式和與之相匹配的人力資源管理標准和方案的實際效果和存在的問題，及時提出改進意見；另一方面有時間研究和掌握更多更有針對性的人力資源分析與評價工具，去完善人力資源各業務模塊的制度體系，並提出人力資源管理系統優化或變革方案。
這種組織形式的出現，標志著企業進入人力資源專家角色階段的人力資源管理，開始成為企業高層管理者的戰略夥伴。人力資源專家角色在組織上得以落實，隨著人力資源管理者專業意識、專業能力和專業素養的不斷提高，人力資源制度體系的不斷優化，人力資源管理系統的功能和機制將不斷完善，與企業戰略與組織的匹配程度將不斷提高。
5. 矩陣分權式
矩陣分權式是指企業為了支撐多元化經營戰略而實施矩陣式組織結構的產物，是企業矩陣式組織結構在人力資源管理模式上的體現，是將部分人力資源管理責任和許可權下放給承擔利潤責任（如各類事業部）的組織的一種形式。典型的矩陣分權式結構，如下圖所示：
圖：矩陣分權式組織示意圖
這種組織形式，是人力資源管理有限分權的一種形式，是一種人力資源雙重管理模式，人力資源政策與共享資源由企業人力資源部負責，人力資源政策執行與特殊資源由利潤責任單位負責。
這種組織形式的出現，主要是滿足利潤責任單位為快速響應市場和顧客需要，而提高人力資源配置效率的需要，同時，通過明確利潤責任單位招聘員工、用好員工、激勵員工和培養員工的主體責任，提高其合理配置人力資源和規劃人工成本的積極性、主動性和能動性，鼓勵其在用好人才和培養人才上下功夫，實現人力資源效能和發展後勁的均衡。
這種組織形式，也是企業培養准企業家人力資源管理能力的一種形式，也為企業人力資源業務團隊深入業務一線，及時研究和解決業務部門的人力資源問題，當好業務夥伴創造條件。
這種組織形式的出現，標志著人力資源管理角色的多元化，不僅要成為機制專家，還要成為服務專家；不僅要成為企業高層管理者的戰略夥伴，還要向業務夥伴、員工服務方向發展和深化。這種組織形式的出現，意味著人力資源管理者，不僅要承擔推動企業人力資源專業化進程的責任，還要承擔推動人力資源職業化和戰略化的責任。近年來，較為流行的人力資源三支柱模型，較好的表述了企業人力資源管理角色多元化轉變的價值。如下圖所示：
圖：企業人力資源管理三支柱示意圖
企業人力資源管理角色多元化的變化，在一些高科技企業的人力資源組織中以矩陣分權式的形式得到很好體現。如在中國某大型高科技企業的人力資源組織系統中，人力資源管理多角色分工與合作，通過矩陣分權式形式得以體現，如下圖所示：
圖：某企業人力資源管理三支柱示意圖
6. 星團分權式
星團分權式是指伴隨著企業多元化經營戰略以及資產並購重組的實施，而出現的多級法人單位並存的集團化人力資源組織形式，是一種高度分權的人力資源集團化管控的組織形式。典型的星團分權式結構，如下圖所示：
圖：星團分權式組織示意圖
在這種組織形式中，集團企業的人力資源管理角色，偏重於成為企業中高層管理者的戰略顧問與戰略夥伴、知識管理者和服務者，要成為集團人力資源管理政策的擬定者，企業文化的倡導者，公共人力資源共享資源的提供者，企業核心人才管理與服務的執行者，並承擔著集團人力資源企業化和資本化的責任。
而集團下屬各級法人單位人力資源組織自成體系，享有高度自治，在總體上符合集團企業文化和人力資源管理政策的前提下，無論是在人力資源管理系統選型與構建方面，還是人力資源發展戰略方面具有決定權，並承擔著推動各法人單位內部員工人力資源專業化、職業化、戰略化和企業化進程的責任。
這種組織形式的出現，標志著企業人力資源管理進入人力資本運營角色階段。在這種人力資源組織系統中，各級人力資源組織承擔著不同的人力資源管理角色，由於集團下屬各企業法人單位經營的產業不同，所處的企業發展階段也不同，所採用的人力資源管理子系統呈現出多樣化特點，面臨的人力資源問題也各不相同，人力資源業務也處於不同的發展階段，因而，採取高度自治高度分權的星團分權式人力資源組織形式，有利於各企業法人單位依據本企業的實際，開展有針對性的人力資源管理活動，提高自身的企業核心競爭力。
就集團人力資源管理而言，人力資本運營是其人力資源管理的中心工作，針對核心人才戰略化和企業化是人力資源管理工作的重點，尤其是制定針對核心人才的長期激勵政策和全面報酬體系，有利於企業人力資源資本化的實現。
二、跨越式演變
對於一些由大資本投資的大型企業，尤其是對於大型製造業企業而言，企業從投產之日起，就招募了幾千人，甚至上萬人。因此，這類企業，從成立之日起就開始建立完整的人力資源管理系統，包括涉及選、用、育、留、退等業務的子系統，如職位管理、績效管理、薪酬管理、晉升與調配管理、培訓管理、勝任力管理等，並不像許多草根的民營企業那樣，從幾個人開始創辦企業，人力資源管理系統從無到有，從簡單到復雜，從基本型系統到復合型系統的演變過程。
這類企業人力資源管理系統，從企業成立時，就是跨越式的選擇標准型以上較為高端的人力資源管理系統。與之相配套，人力資源組織系統，在企業籌備階段很短的時間內，便完成從人事崗位、職能團隊、向職能部門的跨越式地演變。有些企業甚至藉助外部中介機構，直接跨越到人力資源職能部門的組織建制。
企業實現人力資源組織系統跨越式的演變，需要滿足一定的條件才行。如具備一定數量的具有較高人力資源專業素養的人才隊伍，具有可以參照的完整的人力資源制度體系，同時培訓工作做得比較扎實。
關於人力資源組織系統，也有人提出，當商業進入體驗經濟，業務進入智能時代，組織模式也要發生根本性變化。組織的主旋律將由管控向賦能轉變。一個賦能的組織模式相信自下而上的力量，鼓勵開放協同、機動應變、跨界創新、敏捷迭代。過去的HR三支柱靈活不足，已經不能適應為組織賦能的要求。
理想的組織方式是把COE和HRBP融為一體，形成戰略HRBP。一切不以職務為導向（融合後就不分家了），而以任務為導向。而隨著移動互聯、大數據，以及AI技術的突飛猛進，數字化和自動化在SSC領域有巨大的發展空間。根據大數據，人力資源管理平台能夠精準辨識員工差異，精確捕捉員工需求，提供場景化服務。依託AI技術，以前需要人工應答的工作將極大地轉化為機器人服務。而且，機器人能夠通過累積的每次回答進行迭代學習。它們能24小時上班，對知識不會遺忘，沒有情緒，更不可能離職。SSC的效率將不斷提高，而SSC的專家則可以利用更多時間和精力去處理機器人完成不了的復雜問題。
HR的組織模式將由穩定的三支柱轉變為靈活的兩條腿。再往後，隨著信息技術的發展，HR還可能進一步加速與業務的融合。