1. 如何加強人力資源管理來提升企業核心競爭力
一、企業核心競爭力的形成與人力資源管理
（一）對企業核心競爭力的認識和理解
企業核心競爭力屬於以資源為基礎的企業戰略理論范疇，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商業評論》上發表的「The Competence of the Corporation」一文中首次正式提出的，其含義是企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。它通常以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產製造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而獲得使企業保持持續競爭優勢的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體系。與非核心競爭力不同，企業核心競爭力具有以下特點：
1．獨特性。企業核心競爭力是企業在長期的技術實踐、管理實踐中以特定的方式培育起米的。不同企業的核心競爭力是異質的。核心競爭力的概念與企業能力的概念不同，前者突出價值鏈上特有的技術能力、製造能力和營銷能力；後者更為廣泛地涵蓋了整個價值鏈，包括市場界面能力、基礎設計施力與組織活動與規則等。
2．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企業多種能力、技術和產品長時間累積而形成的核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續時限。後者是由於企業物資資本與人力資源的互補體系與企業組織結構和個人資源密不可分，既包含企業獨有的技術設備與操作技能，也存在於企業員工的頭腦中，表現為尚未編碼的經驗、學識和智慧，難以為外界所了解、探知並被模仿與移植，即難以在短時間內被超越。
3．整體性。單一的產品或能力很難成為企業核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門的知識與技能的整合結果，方可成為核心能力。核心能力是與環境保持平衡的結構復雜的系統，具有整體性。
4．價值延展性。核心競爭力既能使企業在某一領域獲得較高的利潤，也能延展到相關領域，使企業進入多個市場與產業而獲得競爭優勢。
（二）企業核心競爭力與人力資源管理的關系
企業人力資源是指能夠推動中各經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。從現實的應用形態來看，包括體制、智力、知識、技能四個方面。人力資源管理，就是指運用先進的科學，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、調配，使人力、物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實現組織戰略目標。一個企業離開了人力資源以及對人力資源的開發管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個企業財富的最終基礎。美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過「你可以拿走我的廠房、設備、資金，但你只要給我留嚇人，五年後我仍是一個鋼鐵大王」。由此可見人力資源使企業發展的根本。
由普拉哈德和哈默對企業核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業內部一組技術和知識的組合，是企業的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業能力的網路結構圖，而這張網路的能力的大小取決於各網路節點上的人力資源的能力發揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。因為這些技術和知識都依附於人的身上，換句話說，人是企業核心競爭力的載體，企業沒有了人力資源這個載體，核心競爭力的培育就會是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是人力資源的開發與管理的過程。一個企業的產品研發能力、科技創新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決於該企業對人力資源的開發現狀以及管理現狀。如果企業忽視了對人力資源的開發與管理，企業核心競爭力的培育也就無從談起。
二、當前我國企業人力資源管理中存在的主要問題
（一）選人基礎工作薄弱
人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規劃和工作分析是科學的人力資源招聘活動堅實的基礎。然而，當前我國大多數企業在招聘之前缺少人力資源規劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現在：招聘不是根據企業發展估計企業未來對人員的需求，而是採取現缺現招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；其次，企業招聘標准不是依據崗位說明書，而是招聘人員根據人才市場的供求情況隨意調整招聘條件，招聘沒有依據，很難做到為企業職位空缺找到合適的人選。由以上兩點我們可以看出，缺乏招聘基礎工作選進的員工必定不適合崗位工作和企業發展的需要，缺少提升企業核心競爭力的動力源泉。
（二）用人缺乏科學性
目前我國企業的人力資源配置普遍存在以下幾種現象：一是關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網，不利於任人唯賢；二是資歷配
置，以資歷的深淺安排在企業中的位置，誰進入企業早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利於調
動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什麼年齡可以達到什麼級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利於對員工的長期激勵；四是專業配置，員工最初學的什麼專業就得一輩子在本專業內工作，而不考慮其實際具備什麼能力，不利於用人所長；五是高學歷配置，不管什麼崗位，企業都喜歡任用高學歷者，人才浪費現象嚴重，人才流動頻繁，企業為此付出較高人員的重置成本和機會成本。當前我國企業人力資源配置的不科學性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發揮潛能的積極性，進而阻礙了企業核心競爭力的提升。
（三）育人不到位
1．人力資本投資不足。加強人力資源培訓是人力資本保值增值的有效手段，20世紀90年代美國企業調查統計分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經濟效益。然而，當前在我國企業界普遍存在培訓「無用論」 的思想，即便有些企業進行培訓也僅是把培訓當作一種「企業在不斷追求進步」的形象宣傳，而沒有實際的投入。據南京財經大學的調查顯示，我國企業培訓支出占工資總額的比重，高於3％以上的僅佔20％，而這一水平遠低於美國企業平均培訓水平的近50％。相對於加入WTO後對我國人力資源質量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業核心競爭力提升的瓶頸。
2．沒有建立完善的員工培訓體系。完善的員工培訓體系是取得培訓效果的前提條件，然而，當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中還存在諸多問題，主要表現在：第一培訓內容脫離實際，培訓內容僅僅依據培訓教師的經驗或人力資源部門的感覺制定，培訓內容與企業實際情況嚴重脫節，培訓不能促進企業和員工績效的提升；第二培訓方式單一， 培訓多數仍然處在「填鴨式」教學方式上，員工被動的接受培訓內容，培訓效果差；第三沒有培訓評估，即便有些企業進行培訓評估，評估內容比較單一。缺乏完善的培訓體系的培訓I導致企業為員工培訓花費了大量培訓費用，而培訓效果甚微，最終使企業整體的競爭力下降。
3．留人方式單一。隨著社會的發展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現多元化的發展趨勢，對員工激勵也應採用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業支付了高薪之後， 「跳槽」仍然普遍存在，尤其是企業的核心人力資源。企業核心人力資源的流失，為提升企業核心競爭力設置巨大障礙。
三、加強我國企業人力資源管理的路徑選擇
（一） 加強人力資源的培訓開發
人力資源的培訓開發是提升員工素質、發掘員工潛能、增強企業發展後勁的重要工作。企業在對員工的培訓過程中，應根據不同的對象和層次，在培訓的內容上盡可能與企業的發展戰略和階段性發展重點相一致；在方式方法的選擇上靈活多樣，力求針對性、實用性及有效性。通過培訓，著重解決以下問題：(1)轉變觀念，使員工樹立起人才價值觀念、人才競爭觀念、人才時間觀念、人才開放觀念及人才效益觀念，形成對人才認識的新視角，從而在觀念上解決尊重知識、尊重人才的問題。(2)接受新知識。這包括員工所從事工作的新知識、本企業的新知識、本行業的新知識、相關行業的新知識以及前沿的科技知識， 以拓寬知識視野，達到開發創造性思維之功效。(3)融入企業文化，使員工逐漸產生對企業的認同感、歸屬感。(4)掌握先進的技術和管理方法，提高員工的工作效率和管理技能。(5)培養復合型人才，盡可能使員工掌握多種技能以適應激烈競爭的環境，並較好的滿足企業發展對人才的多種需求。
（二）夯實人力資源管理的基礎
首先，根據企業的內外部環境、企業的性質和規模，科學地設計組織機構。在組織結構的設計內容上，嚴格界定各機構職能、職責、職權，避免過多的重復交叉，在組織機構設計的形式上，選擇更適合市場變化快、企業業務不斷拓展的形式，使企業的組織機構不僅對瞬息萬變的市場能作出快速反應，同時，又具有較大的彈性，便於組織機構的調整。其次，進行科學的職務分析和職務評價，為企業的人員整合、培訓開發、薪酬設計及考核獎懲提供客觀的、科學合理的依據。第三，根據企業的發展戰略，做好人力資源的規劃， 以確保企業在不同的發展階段有足夠的人力資源支持，同時，使人力資源管理的使用做到計劃化、經濟化、有效化。
（三）拓展溝通渠道，創造寬松的人文環境
現代化大生產分工越來越細，節奏也越來越快，信息技術的廣泛應用、虛擬空間的不斷拓寬，人與人之間的心理鴻溝隨之加深。與此同時，社會文化的進一步發展、相互滲透，人們之間的交流也隨之增加，客觀上要求溝通。因此， 企業應在充分了解員工的心理需求的基礎上，通過會議制、聯系人制，開展適合本企業文化特色的多種活動，與員工共同擬定職業發展 （下轉第49頁）（上接第42頁）計劃，與員工共商企業發展大計，對重大問題實行通報制、議事制、審核評估制等形式， 營造寬松的人文環境，使員工的主覺意識不斷增強，對企業的認同感越來越強烈，從而更好地發揮出積極性和創造性。
（四）著重構建人力資源管理的技術系統
與傳統的人事管理主要靠經驗管理不同，現代企業人力資源管理在很大程度上依賴於技術系統的構建。人力資源管理的技術系統主要包括：（1）選人用人技術。企業應根據不同類別、不同層次的人力資源，開發出相應的選人用人技術，諸如面試技術、心理測驗技術、情景模擬技術、評價中心技術、系統模擬技術及現代考核技術等等。通過這些集散地應用，發掘出企業所需的各類人才，使企業用人時能夠真正做到人盡其才、事盡其功。（2）考評技術。員工工作的好壞、能力的大小、貢獻的多少，需要一個科學的、客觀的公正的標准予以評價，這不僅對企業工作效率的提高、效益的增加有直接的聯系，而且對員工的積極性的調動、創造性的發揮作用很大。因此，考評技術的設計十分重要。考評技術設計的關鍵在於標準的確定，企業為此要借鑒國內外同行的可取的東西，根據企業自身的特點設計出適合本企業實際的考評指標實施考評。同時，認真做到將考評結果與使用結合起來，有效地激發員工的積極性。（3）薪酬設計技術。薪酬是員工勞動的等值回報，是員工經濟價值和社會價值的確認。企業在薪酬設計上，應特別重視勞動的差別、潛質的差異、成功的多少及貢獻的大小等因素，在合理的采擷付酬
因素的基礎上，選擇適合本企業實際的薪酬制度模式，在薪酬的支付標准、支付方式、支付內容方面，應很好地體現企業的價值觀，體現薪酬的保障、激勵、調節等功能，體現市場需求，使企業的薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業競爭實力的作用。（4）人力資源開發技術。企業應根據不同的發展階段對人力資源的需求情況進行持久的、有重點的人力資源培訓開發，針對企業在一定階段上著重要解決的問題，在培訓內容上講求實用、有針對性，在方式方法上力求多種多樣，並摸索出有效的技術組合，使員工的素質不斷提高， 企業的發展後勁不斷增強。
（五）建立健全人力資源管理的激勵機制
員工的滿足。其中，有效的激勵是實現心理需求的十分重要的手段。企業應在構建激勵機制上狠下功夫。激勵機製作為一個系統，構建時不僅要考慮激勵因素、激勵對象、激勵的方式方法的選擇和組合，
還要考慮激勵頻率和激勵程度的把握，
以保證激勵充分達到其效用。在實施激勵的同時，企業還應加強約束機制的建立，這包括實施嚴格的考評、全方位立體式的監督、及時的獎懲、動態的人事調整即降職降級、辭職辭退，通過有效的監控，使員工的行為符合企業的規范。
綜上所述，企業只要不斷加強人力資源的培訓開發，提升人力資源的價值；構築人力資源的堅實基礎，
支撐人力資源的整體運作；創新人力資源管理的技術系統，支持人力資源管理的發展；營造寬松的人文環境，增強企業的凝聚力；
完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業不斷邁上新台階， 企業的核心競爭力就會不斷提高， 企業就會在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
2. 如何提升企業人力資源管理能力
如何提升企業人力資源管理能力
一個企業的好壞也來自人力資源管理的質量，如果非常差勁的人力資源管理那麼企業一定走不長久。如果你將人力資源部門看作是首席人力官，那麼從許多方面來看，它或許是公司中最為重要的一個崗位。以下我為大家整理了提升企業人力資源管理能力的做法相關內容，希望對大家有所幫助！
1、管理者可以在員工當中進行匿名調查，或定期改斗安排在辦公室或午餐時間與下屬進行一對一座談。不論你採取哪種溝通方式，最重要的是出現在下屬面前，進行真正的溝通。
2、最好的公司文化並不是讓所有人都能得到一個溫暖的擁抱，而是你可以就每個人成功和失敗的地方提供反陵殲滲饋。如果管理者沒有掌握「談論價值觀的方式、信號、語言，不知道如何談論可以接受的行為，這意味著公司將偏尺脊離方向。
3、許多員工會將人力資源與一些世俗的東西聯系在一起，比如福利和休假政策等。人才是公司最重要的資源，這是不言而喻的。僱主們必須問自己下面這些問題：你是否給員工提供了高效工作的工具？你是否為他們提供了職業發展的`工具？你是否為他們提供了實現夢想的機會？人力資源部門真正的工作重點應該是促進員工成長。
4、在成熟公司從事過多年人力資源工作的人，可以給初創公司帶來有效的模式和最佳實踐。如何激勵員工，如何培養人才，如何管理人才，如何幫助一直在努力的人取得成功，以及當人們陷入困境的時候，如何指導人們走出困境等。你不需要白費力氣重復做同樣的事情。許多經驗豐富的人力資源管理者非常願意幫助初創公司發展。
3. 企業人力資源管理提升方法
企業人力資源管理提升方法
進入知識經濟時代，智力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。人力資源管理也從以監督和控制為主的模式轉向了以激勵為主的模式，要對人這一資源最大限度地使用、開發，讓每一個人都產生工作動力，發揮最大能量，使企業因為充分開發了人的主觀能動性而充滿活力，永遠保持發展後勁，使企業在激烈的市場競爭中樹立起企業文化形象，最大限度地發揮人力資源部的作用，吸引人才，從被動地滿足企業的服務需要到主動的為企業的戰略規劃發展提供良好的人才儲備和保障。那麼，如何做好人力資源管理工作呢?
一 人盡其才
做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。配置包括兩層意思：一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮於事，效率低下。到底怎樣配置合適?首先，要預測崗位數量，按崗配人不能按人設崗;其次，最公平合理的做法是通過競爭上崗實現合理配置。崗位基本要求、條件公布出來，每一個員工都可以對照權衡，公開競爭上崗。組織通過對崗位和對人的雙重衡量，把合適的人配置到合適的崗位上。最後，企業必須根據生產經營的情況，對機構科學設置，做到精簡高效。人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限於工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩，有利於規范化制度的維持，讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。
二 物質激勵與人性激勵結合
雖然錢從來不是最重要的激勵要素，但是今天的員工們仍然期望。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓及職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5%。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅局限於技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓的范圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。靈活的福利計劃建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。員工為什麼可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什麼是“需要”。需要是指個體由於某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明，人的動機是由於他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。激勵之所以有效，原因在於人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。例如，一些新建化工企業，以優厚的待遇和誘人的職位向那些老化工企業的技術尖子伸出了橄欖枝。於是，那些得不到單位重用的、不受領導重視的、或是覺得自己的付出與收入不成正比的、想更充分提升自身價值的開始紛紛跳槽，而那些老企業覺得現在最不缺的就是人，可以再從各大院校招來剛畢業的大學生。殊不知，這些企業的技術尖子也是企業的部分資產，而且是很難再生的，招收毫無經驗的大學生需要企業付出更多的人力、財力和物力，還不見得都能有所回報，不從根本上改進人力資源管理，下一批剛培養起來的人才會不會再為他人做了嫁衣就不得而知了。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要滿足員工的需要。對於激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵，物質激勵更多體現在工資分配製度上。筆者認為，相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定於個人任職崗位的薪級、個人的`資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規則的一種分配方式，透明度高，便於監督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便於操作，減少了人為的影響。採用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題，績效考核是績效工資發放的依據，制定績效考核制度是物質激勵的一個重要部分。對於不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種是人性面激勵。重視人性面的激勵，最基本的就是要讓員工有發言權，讓他有參與和說話的機會，讓他感受到尊重和關懷。員工需要有可信賴的領導，希望自己在可信賴的領導手下工作。因此，創造一個適合員工成長的空間，形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。兩種激勵應該是整合使用，關鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補償手段滿足他的心理需要，並把這種需要引導成為其內在的驅動力量，並激發這種力量釋放到企業發展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業績。
三 將“要我學”轉變為“我要學”
完善的培養、培訓機制是人力資源管理的第三個方面。隨著社會的飛速發展，在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯・彼得斯曾說：“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”員工是組織的血液，不同組織間的競爭即成為人才的競爭。通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德・斯隆曾說：“把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。”企業間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。培訓可以說是人力資源管理的一個難點，關鍵是觀念的改變――如何由要我學改變為我要學。應從三個角度著手：一是確立需求，有需求再培訓才能有效。它包括企業需求和個人需求兩個方面。企業的需求來源於企業的目標發展的問題。例如我們企業幾年來一直在推行無紙辦公，可許多人習慣於一支筆、幾張紙的工作方法，企業的需求沒有轉化為個人的需求。員工總是認為幹了多少年了，個人的知識、經驗完全能夠滿足工作需要，對待培訓只是一種被動接收。所以我們解決個人需求應從工作要求、個人願望入手進行分析研究，制定出適應企業發展的人員素質要求，讓員工自己對照要求權衡，達不到就要去參加培訓。要使培訓工作質量高、效果好，最好的方法就是能把企業的需求與個人的需求找到一個結合點，確立一個共同需求，這是搞好培訓的關鍵;二是要解決好培訓內容和師資的問題。我們企業這些年培訓的主要內容就是崗位知識、專業知識。而經營管理、企業文化等培訓內容太少。每一個上級都是下級的培訓師，下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質是你的責任;三是培訓必須要了解和掌握受訓者的現狀和水平。他們的水平與培訓的內容相差太遠，即便是培訓了也是水土不服、“邯鄲學步”;四是及時對培訓效果進行調查評估，要不斷總結積累經驗，逐步提高培訓質量，增強培訓效果;最後要搞好日常事務性管理，人力資源管理要從事務性工作中擺脫出來。
人力資源管理是一項技術性很強的工作，如果能從以上幾個方面理清思路，掌握配置、激勵、培訓方面的理論和方法，從事務性工作中擺脫出來，把重點工作放在思想方法上，努力創造適合人發展的環境，給高層管理者當好決策顧問，給其他部門做好人力資源管理技術方面的指導服務，就會從源頭做好人力資源工作。
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