❶ 人力資源組織系統將如何演變
人力資源組織系統，是指企業內部專門從事人力資源工作的部門設置及其相關崗位體系構成。是企業人力資源管理組織形式的具體體現。企業在從小到大的發展過程中，人力資源組織系統一般都有從人事崗位—職能團隊—職能部門—矩陣結構—星團式結構的演變過程。
企業從設立專門從事人力資源事務的崗位開始，就像植物種子一樣，生根、發芽，長出莖葉，逐步形成人力資源生態系統，如從一個單一的人事崗位，發展形成多個分工不同、職責不同的人力資源職能團隊，團隊中有招聘崗位、薪酬崗位、培訓崗位等，各崗位共同完成企業各種人事事務；
企業設立人力資源職能部門，意味著企業形成獨立的人力資源組織系統的開始，從人工成本預算與核算、人事管理等具有部門獨立的許可權；
發展到一定階段的企業，還會出現人力資源管理的矩陣式結構系統，即企業人力資源部與下屬分支機構，如事業部、分公司人力資源部門或崗位，並產生人事管理中的集權與分權問題；
星團式人力資源組織系統，是指大型或特大型企業中，集團總部與各地子集團或子公司之間的人事管理系統，各閉猜子集團或子公司人力資源管理在組織上高度自治，集團總部人力資源部會成立特殊職類HR管理團隊，一般只管下屬企業高級管理者的任免、轎譽型特殊高級高級人才的評定與待遇、下屬企業薪酬總額、集團培訓資源等，其他人事管理許可權均下放給下屬企業。
但在特定的情況下，有的企業不像許多民營企業，從微小企業，夫妻創業一步一步成長壯大成大型企業，而是天生就是在大規模投資的背景下誕生的，企業創立之初就有幾千人，甚至上萬人。因此，這類企業的人力資源組織系統，自誕生之日起虛州，就跨越小型企業人力資源組織系統演變的一般規律，直接進入結構完整、層級分明的人力資源組織系統或體系之中。
因此，人力資源組織系統的演變，具有兩種方式：
一、漸進式演變
國內許多著名的民營企業，初創時都是微小企業，有的是夫妻兩人開夫妻店，有的是「前店後廠」，十幾個人，加上幾台機器，開始自己當老闆創業。這類企業在廣東、浙江、江蘇許多民營企業都有這種發家史。
當初企業談不上人力資源組織系統，當老闆覺得人手不夠時，找一些親戚朋友來幫忙。老闆自己管人事，招聘、考核、發工資，老闆自己親力親為。
當企業開始做大了，老闆或老闆娘沒時間管招聘、社保、考勤等事務時，一般企業老闆會招行政人事助理，這應該是企業人力資源組織系統的發端，此時開始有了人力資源管理的簡單職能和職責。
隨著企業規模的擴大，員工的增多，各種人事事務越來越多，許多企業會成立辦公室，在辦公室里設人事專崗或人力資源職能團隊，負責各種具體人事事務，開始為人力資源管理建章立制，但主要的人事決策還是老闆自己，例如，給誰加工資或加多少工資；不給誰加工資或扣誰的工資，都由老闆說了算。
當企業設立人力資源部時，標志著人力資源組織系統獨立登上企業管理 的舞台，也是企業人力資源管理系統作為「系統」而誕生的標志性時刻。漸進式人力資源組織系統結構演變過程中的幾種形式：
1. 崗位嵌入式
崗位嵌入式是指企業將人力資源管理職責嵌入某一部門的某一崗位職責之中，由專人全職負責或由專人兼職負責的組織形式。中小企業初創期，由於人事業務簡單，工作量不大，為節約管理費用，多數企業採用這種形式，輔助企業主開展人事管理工作。一些企業的分支機構初創期，員工人數較少時，也常採用這種崗位設置形式，如下圖所示：
圖：崗位嵌入式組織示意圖
2. 團隊嵌入式
團隊嵌入式是指企業將人力資源管理職能及其管理團隊嵌入某一綜合職能部門之中，由綜合部門統一管理的組織形式。這種形式，也是中小企業或一些規模較大的企業分支機構初創期，常用的人力資源組織形式。採用這種形式的企業，由於人事業務簡單，但企業員工數量增加，人事工作量增大，如招聘、薪酬管理、社保事務等工作量明顯增多。因此，需要組建人事團隊才能完成，並開始簡單的人事業務分工，但從業人員往往仍由非人力資源專業人士擔任。典型的團隊嵌入式結構，如下圖所示：
圖：團隊嵌入式組織示意圖
3. 職能發育式
職能發育式是指企業通過成立專門的人力資源管理部門，發育專業人力資源管理職能的組織形式。典型的職能發育式結構，如下圖所示：
圖：職能發育式組織示意圖
這種人力資源組織形式，一般出現在具有一定經營規模，員工人數超過500人時的企業或大型企業的分支機構之中。企業在經營戰略或區域戰略實施過程中，單純依靠非人力資源專業人士的力量，難以應對日益增多的各種人力資源問題，如人才選拔、績效評價、激勵機制、員工專業化和職業化等。這些問題的解決都有賴於構建行之有效的人力資源管理系統。
4. 專業角色式
專業角色式是指企業在人力資源部內部對人力資源管理角色扮演進行專業細分和團隊業務分工的組織形式。典型的專業角色式結構，如下圖所示：
圖：專業角色式組織示意圖
這種人力資源組織形式的出現，一方面是由於企業面臨的人力資源問題越來越復雜，員工對價值創造、價值評價和價值分配過程中的公正性、公平性、合理性的訴求越來越高，如發展機會的均等性、職務升遷的合規性、評價標準的合理性、評價結果的公正性、獎金分配的公平性等等。這些問題，集中反映了企業對人力資源管理系統功能和人力資源分析與評價技術等專業要求的提高。
因此，在人力資源組織系統中，必須進一步落實這種專業要求，細化人力資源業務分工，使人力資源業務團隊專業責任更加明確，一方面能夠有時間深入業務一線，站在人力資源專家的角度，了解業務運作模式和與之相匹配的人力資源管理標准和方案的實際效果和存在的問題，及時提出改進意見；另一方面有時間研究和掌握更多更有針對性的人力資源分析與評價工具，去完善人力資源各業務模塊的制度體系，並提出人力資源管理系統優化或變革方案。
這種組織形式的出現，標志著企業進入人力資源專家角色階段的人力資源管理，開始成為企業高層管理者的戰略夥伴。人力資源專家角色在組織上得以落實，隨著人力資源管理者專業意識、專業能力和專業素養的不斷提高，人力資源制度體系的不斷優化，人力資源管理系統的功能和機制將不斷完善，與企業戰略與組織的匹配程度將不斷提高。
5. 矩陣分權式
矩陣分權式是指企業為了支撐多元化經營戰略而實施矩陣式組織結構的產物，是企業矩陣式組織結構在人力資源管理模式上的體現，是將部分人力資源管理責任和許可權下放給承擔利潤責任（如各類事業部）的組織的一種形式。典型的矩陣分權式結構，如下圖所示：
圖：矩陣分權式組織示意圖
這種組織形式，是人力資源管理有限分權的一種形式，是一種人力資源雙重管理模式，人力資源政策與共享資源由企業人力資源部負責，人力資源政策執行與特殊資源由利潤責任單位負責。
這種組織形式的出現，主要是滿足利潤責任單位為快速響應市場和顧客需要，而提高人力資源配置效率的需要，同時，通過明確利潤責任單位招聘員工、用好員工、激勵員工和培養員工的主體責任，提高其合理配置人力資源和規劃人工成本的積極性、主動性和能動性，鼓勵其在用好人才和培養人才上下功夫，實現人力資源效能和發展後勁的均衡。
這種組織形式，也是企業培養准企業家人力資源管理能力的一種形式，也為企業人力資源業務團隊深入業務一線，及時研究和解決業務部門的人力資源問題，當好業務夥伴創造條件。
這種組織形式的出現，標志著人力資源管理角色的多元化，不僅要成為機制專家，還要成為服務專家；不僅要成為企業高層管理者的戰略夥伴，還要向業務夥伴、員工服務方向發展和深化。這種組織形式的出現，意味著人力資源管理者，不僅要承擔推動企業人力資源專業化進程的責任，還要承擔推動人力資源職業化和戰略化的責任。近年來，較為流行的人力資源三支柱模型，較好的表述了企業人力資源管理角色多元化轉變的價值。如下圖所示：
圖：企業人力資源管理三支柱示意圖
企業人力資源管理角色多元化的變化，在一些高科技企業的人力資源組織中以矩陣分權式的形式得到很好體現。如在中國某大型高科技企業的人力資源組織系統中，人力資源管理多角色分工與合作，通過矩陣分權式形式得以體現，如下圖所示：
圖：某企業人力資源管理三支柱示意圖
6. 星團分權式
星團分權式是指伴隨著企業多元化經營戰略以及資產並購重組的實施，而出現的多級法人單位並存的集團化人力資源組織形式，是一種高度分權的人力資源集團化管控的組織形式。典型的星團分權式結構，如下圖所示：
圖：星團分權式組織示意圖
在這種組織形式中，集團企業的人力資源管理角色，偏重於成為企業中高層管理者的戰略顧問與戰略夥伴、知識管理者和服務者，要成為集團人力資源管理政策的擬定者，企業文化的倡導者，公共人力資源共享資源的提供者，企業核心人才管理與服務的執行者，並承擔著集團人力資源企業化和資本化的責任。
而集團下屬各級法人單位人力資源組織自成體系，享有高度自治，在總體上符合集團企業文化和人力資源管理政策的前提下，無論是在人力資源管理系統選型與構建方面，還是人力資源發展戰略方面具有決定權，並承擔著推動各法人單位內部員工人力資源專業化、職業化、戰略化和企業化進程的責任。
這種組織形式的出現，標志著企業人力資源管理進入人力資本運營角色階段。在這種人力資源組織系統中，各級人力資源組織承擔著不同的人力資源管理角色，由於集團下屬各企業法人單位經營的產業不同，所處的企業發展階段也不同，所採用的人力資源管理子系統呈現出多樣化特點，面臨的人力資源問題也各不相同，人力資源業務也處於不同的發展階段，因而，採取高度自治高度分權的星團分權式人力資源組織形式，有利於各企業法人單位依據本企業的實際，開展有針對性的人力資源管理活動，提高自身的企業核心競爭力。
就集團人力資源管理而言，人力資本運營是其人力資源管理的中心工作，針對核心人才戰略化和企業化是人力資源管理工作的重點，尤其是制定針對核心人才的長期激勵政策和全面報酬體系，有利於企業人力資源資本化的實現。
二、跨越式演變
對於一些由大資本投資的大型企業，尤其是對於大型製造業企業而言，企業從投產之日起，就招募了幾千人，甚至上萬人。因此，這類企業，從成立之日起就開始建立完整的人力資源管理系統，包括涉及選、用、育、留、退等業務的子系統，如職位管理、績效管理、薪酬管理、晉升與調配管理、培訓管理、勝任力管理等，並不像許多草根的民營企業那樣，從幾個人開始創辦企業，人力資源管理系統從無到有，從簡單到復雜，從基本型系統到復合型系統的演變過程。
這類企業人力資源管理系統，從企業成立時，就是跨越式的選擇標准型以上較為高端的人力資源管理系統。與之相配套，人力資源組織系統，在企業籌備階段很短的時間內，便完成從人事崗位、職能團隊、向職能部門的跨越式地演變。有些企業甚至藉助外部中介機構，直接跨越到人力資源職能部門的組織建制。
企業實現人力資源組織系統跨越式的演變，需要滿足一定的條件才行。如具備一定數量的具有較高人力資源專業素養的人才隊伍，具有可以參照的完整的人力資源制度體系，同時培訓工作做得比較扎實。
關於人力資源組織系統，也有人提出，當商業進入體驗經濟，業務進入智能時代，組織模式也要發生根本性變化。組織的主旋律將由管控向賦能轉變。一個賦能的組織模式相信自下而上的力量，鼓勵開放協同、機動應變、跨界創新、敏捷迭代。過去的HR三支柱靈活不足，已經不能適應為組織賦能的要求。
理想的組織方式是把COE和HRBP融為一體，形成戰略HRBP。一切不以職務為導向（融合後就不分家了），而以任務為導向。而隨著移動互聯、大數據，以及AI技術的突飛猛進，數字化和自動化在SSC領域有巨大的發展空間。根據大數據，人力資源管理平台能夠精準辨識員工差異，精確捕捉員工需求，提供場景化服務。依託AI技術，以前需要人工應答的工作將極大地轉化為機器人服務。而且，機器人能夠通過累積的每次回答進行迭代學習。它們能24小時上班，對知識不會遺忘，沒有情緒，更不可能離職。SSC的效率將不斷提高，而SSC的專家則可以利用更多時間和精力去處理機器人完成不了的復雜問題。
HR的組織模式將由穩定的三支柱轉變為靈活的兩條腿。再往後，隨著信息技術的發展，HR還可能進一步加速與業務的融合。
❷ 人力資源的起源與歷史
一、人力資源管理的歷史 1、從傳統人事管理到人力資源管理 人事管理的起源可以追溯到非常久遠的年代，對人和事的管理是伴隨組織的出現而產生的。現代意義上的人事管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，並且從美國的人事管理演變而來。70年代後，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統的人事管理已經不適用，它從管理的觀念、模式、內容、方法等全方位向人力資源轉變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現代人力資源管理便應運而生。它與傳統的人事管理的差別，已經不僅是名詞的轉變，兩者在性質上已經有了較本質的轉變。 1）、傳統人事管理 （1）、傳統人事管理活動。早期的人事管理工作只限於人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案管理之類瑣碎的工作。後來逐漸涉及職務分析、績效評估、獎酬制度的設計與管理、人事制度的制定、員工培訓活動的規劃與組織等。 （2）傳統的人事管理工作的性質。傳統人事管理基本上屬於行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策。 （3）傳統人事管理在組織中的地位。由於人事活動被認為低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作，因而傳統人事管理工作的重要性並不被人們所重視，人事管理只屬於執行層次的工作，無決策權力可言。 2、現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別： （1）區別一：現代人力資源管理是將傳統人力資源管理的職能以提高擴大、從行政的事務性的員工控制工作轉變為：為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統，以提高組織的競爭能力。因而，現代人力資源管理與傳統人事管理的最根本區別在於現代人力資源管理具有戰略性、整體性和未來性。它被看作為 一種單純的業務管理，從技術性管理活動的架構中分離出來。根據組織的戰略目標而相應制定人力資源管理與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。 （2）區別二：現代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發，因而更具有主動性。這也是現代人力資源管理與早期人力資源管理的區別。早期人力資源管理往往只強調人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發的特徵，忽略人力資源具有能動性的特徵，忽略能動性的開發。現在，組織對人力資源的培訓與繼續教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規劃。組織中參加培訓與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓與教育，人力資源開發的方式也有較大的改變，工作內容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供，員工職業生涯的規劃均成為新型的人力資源開發方法，傳統的院校培訓、企業使用、或者企業自己培養、自己使用的方式，也轉變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產效益。人力資源的功能的根本任務就是用最少投入來實現組織上的目標，既通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需要最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規劃，控制招聘成本，為組織創造效益。 人力資源開發功能則更加能夠為組織創造經濟效益。一方面，人力資源開發的最終結果就是能夠為組織帶來遠大於投入的產出。另一方面，通過制定切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源的整合與調控的目的在於員工的滿足感，提高其勞動積極性，發揮人力資源的整體優勢，為組織創造效益。組織是一個開放的社會系統，是一個與社會環境互相作用與影響的投入——產出系統，因此我們既要注重人力資源的自然性，注重員工能力的識別、發掘、提高與發揮，更要注重人力資源的社會屬性，注重員工的社會心理。注重組織與社會的協調發展，注重員工與組織的協調發展。既要著眼於生產力與效益的提高，又著眼於員工滿意度與工作生活質量的提高。同時，組織是一個「整體增長」的系統。組織中，在對人力資源的開發與管理的過程中，既要注重員工個體的作用，更要注重員工與員工之間的合作與協調，強調團隊的整體優勢與組織的整體優勢，既要注重員工在崗位上發揮其應有的作用，更注重員工在組織中最適合其潛能發揮的崗位上為組織效力。人力資源的補償功能同樣也能夠為組織帶來效益。激勵是人力資源管理的核心工作，目的在於激發員工的工作動機。合理的獎酬與福利作為激勵最直接的手段，可以調動員工工作的積極性，發揮員工的作用，為組織效力。合理的獎酬與福利也可以為組織節約成本，因為合理的獎酬與福利由兩個方面因素決定：一是報酬與福利。二是應該能夠反映出本地區同行業相應的報酬與福利水平。 （3）區別三：人力資源管理對員工實行人本化的管理。現代人力資源管理證實員工為「社會人」，它不同於人事管理視員工為「經濟人」，它認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。在當今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實行「人格化」管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發展。業界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統的、被動的、事務化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業發展的內外部環境的變化和市場競爭的日益激烈，在西方經濟學理論界以西奧多舒爾茨為代表的現代人力資本理論推動下，傳統的人事管理方式逐漸向現代人力資源管理方式轉變。 人力資源是現代企業的第一資源，是企業獲得競爭優勢的根本，關系企業的生死存亡，這已成為中外企業管理者共識。當前我國正處於經濟轉型的關鍵時期，許多企業改革和發展過程中的問題，最深層次的原因應該歸結於人力資源管理。中國企業亟待變革人力資源模式，實現由傳統、落後的人力資源模式向現代人力資源模式的轉變。 二、人力資源管理的現狀 「人力資源」一詞是當代著名管理大師彼得德魯克於1954年在其《管理的實踐》一書提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業、管理經理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人「人力資源」這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區別它就是人。並且是經理們必須考慮的具有「特殊資產」的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即「協調能力、融合的能力、判斷能力」。經理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。「人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權利」。 第二次世界大戰之後，由於科技的發展運用於管理，人的作用曾經被忽略，但是在21世紀的知識經濟中，企業必須依賴其管理人員與技術人員的創造性與主動性來贏得競爭優勢，這樣就不可能低估人的作用，於是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業的主體，確立人在企業中的主導地位，把企業的一切管理活動主要圍繞調動員工的積極性、主動性和創造性來進行和展開。現代企業的終極目標，傳統企業的經濟目標是追求利潤最大化，而現代企業的目標是追求經濟效益與社會效益。 人力資源是進行社會生產最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。 1）、確立「人本管理」的價值取向。 市場經濟是一種效能經濟，誰的效率高，能力強，誰就會在競爭中占優勢，贏得高附加價值、低成本的回報。因此，企業人力資源管理的核心價值取向，也必須由權本位、親情本位向效率本位、能力本位轉變。 企業領導必須帶頭轉變觀念，樹立「以人為本，效能優先」的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發揮作用的地方。制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到「能者上，庸者下」，調動員工的積極性，發揮員工的創造潛能。 把人力資源當作企業發展的第一資源，把優化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤活人力資源，優化結構，合理配置，發揮團隊、群體、組織的效能。 2）、樹立人力資源是企業重要的資源。 人力資源的內涵包括人力資源的開發。人力資源的開發是培養職工知識技能，經營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發也是勞動者的內在需求。因此作為企業最能動、最活躍的資源——人力資源，其管理和開發必須的一個開放的動態的體系。
❸ 人力資源是什麼
人力資源，這一概念是從人事管理逐漸演變而來，起初主要關注的是員工的招聘與管理，而現今，它已涵蓋了更為全面的范疇。
在人力資源管理中，首要的任務是進行人力資源規劃，這包括對組織架構、崗位設置以及人員規劃等方面的深入思考與設計。通過合理規劃，企業可以更好地適應市場變化，確保組織結構的靈活性與高效性。
其次，人員招聘管理也是人力資源管理中的重要環節。它不僅涉及對外招聘，還涵蓋了內部員工的競聘與晉升管理。通過科學合理的招聘機制，企業能夠吸引和留住更多優秀人才。
員工培訓管理同樣是人力資源管理的核心內容之一。這包括員工崗位技能的學習與提升，以及素質教育培訓。通過持續的培訓，企業能夠確保員工具備完成工作任務所需的知識與技能，從而推動企業發展。
薪酬福利管理也是人力資源管理不可或缺的一部分。這涉及到員工工資、獎金、福利制度與收入管理等多個方面。合理的薪酬福利制度能夠激勵員工的積極性，提高工作效率。
最後，員工關系管理涵蓋了從員工入職到離職的全過程，包括簽訂勞動合同、購買社保、處理員工異動、辦理辭職手續以及人事檔案管理等。良好的員工關系管理有助於維護企業的和諧穩定。
綜上所述，人力資源管理是一個復雜而全面的過程，它不僅關注員工的招聘與管理，還涉及到培訓、薪酬、績效考核以及關系管理等多個方面。通過有效的人力資源管理，企業能夠實現人員與組織的共同發展，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。