1. 使人力資源成為人力資本的根本途徑是什麼
要讓人力資源成為人力資本的根本途徑是建立人力資本核算體系，構建人力成本核算與人力發展的評價考核手段。
2. 如何讓人力資源成為人力資本 畢業論文
摘要：只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，並擁有充足的人才，並使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤。
1 概述
在當今社會，人力資源已成為時髦並被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部，如果你去應聘，人力資源部的人也早已不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你，甚至還會倒杯水給你，如果你的求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會先感謝你對公司的信任，然後例行公事地誇你兩句，最後做一些「由於名額有限」之類的解釋，並說如果以後有機會希望能與你合作等等，雖然你幾乎不能指望對方真會再來找你合作，但這種態度還是讓我們感到非常舒服，因為我們終於感到自己是受人尊重的「人才」了，我們不再是任人挑來選去的磚頭，我們成為了企業重要且急需的「資源」。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變成資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，並不斷增值，給企業創造更多的價值。
2 將人力視為資源和資本的差別
資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能幹越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。
將人力視為資源和視為資本有很大的差別。
2.1
在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了「Hello、beybey
」之類的就沒說過什麼英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由於他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募並留住這樣的人才，只能按社會標准付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
2.1.1
增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由於要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本並不給企業帶來任何價值。
2.1.2
造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況後會產生不滿，然後另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去「浪費」招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2.2
在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。
3 如何將人力資源變成人力資本
只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，並擁有充足的人才，並使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那麼，我們應如何將「人力資源」變成「人力資本」？
3.1 在人才招聘方面
3.1.1 招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什麼要招這個人？
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
3.1.2 追求「門當戶對」
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日後因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
3.2 在人才使用方面：
3.2.1
人才開發：①人才開發的目的：使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。②人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以採用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論採用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
3.2.2 人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，並能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：①提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。②激勵：激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。
3. 如何把人力資源管理變為人力資本
在當今社會，人力資源管理變革已成為時髦並被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源管理變革部，如果你去應聘，人力資源管理變革部的人也早已不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你，甚至還會倒杯水給你，如果你的求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會先感謝你對公司的信任，然後例行公事地誇你兩句，最後做一些“由於名額有限”之類的解釋，並說如果以後有機會希望能與你合作等等，雖然你幾乎不能指望對方真會再來找你合作，但這種態度還是讓我們感到非常舒服，因為我們終於感到自己是受人尊重的“人才”了，不再是任人挑來選去的磚頭，而成為了企業重要且急需的“資源”。
然而，僅將人力資源管理變革作為資源還不夠，還應將人力資源管理變革變成資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，並不斷增值，給企業創造更多的價值。
資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能幹越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三，提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。
人力資源管理變革視為資源和視為資本有很大的差別
1.在人才招募上：
如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎?
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什麼英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力資源管理變革thldl.org.cn成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由於他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募並留住這樣的人才，只能按社會標准付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力資源管理變革看作資本，這時我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益?
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
(1)增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由於要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本並不給企業帶來任何價值。
(2)造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況後會產生不滿，然後另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2.在人才的使用上：
一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯?公司?員工?
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業後應聘到X公司做銷售員，三個月過後，被炒了魷魚，於是，孫先生又來到Y公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什麼會有如此不同的表現?讓我們一起去看看在招聘過後，X、Y公司都做了些什麼。
孫先生來到X公司後，人力資源管理變革部讓他填寫了各種表格，然後，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最後，給他下達了銷售指標，並讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由於拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什麼也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在Y公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源管理變革部報到後，人力資源管理變革部對他們進行了關於公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨後銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之後，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。
X、Y公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而Y公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙於苦苦尋找好的“人力資源管理變革”，Y公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源。
如何將“人力資源管理變革”變成“人力資源管理變革資本”
一、在人才招聘方面
1.招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源管理變革規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什麼要招這個人?
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作?
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能?
2.追求“門當戶對”：
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日後因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的.要求將造成人力資源管理變革成本增加或人員流動頻繁。
增加透明度，充分確認合作意向。人力資源管理變革部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源管理變革政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司後將要完成什麼工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡並勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但願意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
二、在人才使用方面：
1.人才開發：
(1)人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。
使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。
(2)人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以採用多種方式，既可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論採用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2.人才使用：
恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，並能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資源管理變革資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資源管理變革資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：
(1)提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
(2)激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。
4. 人力資源轉化為人力資本的途徑
人力資源轉化為人力資本的途徑
然人力資源與人力資本有所不同，但是，企業若將人力資源進行數量調節、合理配置，通過教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段進行合理開發和有效配置，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立於不敗之地。下面我為大家整理了關於人力資源轉化為人力資本的途徑，希望對你有所幫助。
企業能否將其人力資源轉化為人力資本是關繫到企業能否提高經濟效益和競爭力的一個關鍵。在新時期企業將人力資源轉變為人力資本主要有以下幾方面的途徑：
(一)高度重視人力資源開發工作，做好人才培養、發現和使用工作。
21世紀是知識經濟的時代。作為企業第一資源的人力資源，其貢獻價值已遠遠超過物質資源。人力資源的形成、培育、開發和使用成為構成企業核心競爭力的決定性因素。各級企業管理者應充分重視本單位、本系統人力資源開發中的人才培養、發現、使用工作。
1、要努力做好人才發現工作。如何發現人才、怎樣認識人才是當前工作中的一個重大課題。目前企業常感人才緊缺、“無人可用”，一方面是客觀存在原因即企業各項工作的發展對人才需求已經不再是以前的那種簡單的需求而是有了質的變化，另一方面是主觀原因即發現人才的觀念、方式方法與現代人才招聘不相適應。因此在人才發現上，必須摒棄過去舊的觀念，解放思想、放寬眼界，用發展的眼光、多角度發現人才，並注重因才施用。對於不同類型的人才要給與不同的定位，並對其有不同的職業生涯規劃。如對於善於開拓的組織型人才，要使其成為獨當一面的部門領導、項目經理;對於長於技術的科研型人才，要使其成為總工、拔尖人才的後備人選;對於作風正派、辦事認真者，使其從事組織、紀檢監察工作;對於善於交際、聯系群眾廣泛的人，使其從事經營和工會工作等等。同時，在人才配備上還要注重不同類型的人才組合，形成優勢互補，建設注重協作且富有效率的人才團隊。
2、要扎扎實實做好人才培養工作。企業要發展，關鍵是人才，現代社會，企業與企業的競爭其實質是人才的競爭。為此，要提高企業的競爭力就必須構築人才高地，這就要求必須加快培養造就一批職業化、現代化、國際化的優秀企業管理者隊伍。同時加速培養不同層次人才，造就一支優秀的人才隊伍。
3、積極做好人才的使用工作。實現人力資源的合理配置，關鍵是做好人才的使用工作。在人才使用工作中，一要根據需求理論針對員工不同需求，指導其搞好職業生涯發展規劃，為他們實現職業發展目標創造條件。二要在人才管理使用中引入競爭機制，建立科學的績效評估體系，獎優罰劣。三要針對不同專長的人才，通過制訂專門的培養計劃，有目的、有重點、有計劃地給他們壓力，安排他們到能鍛煉他們的重點崗位、難點工程、重點科研設計項目去工作，鼓勵、支持他們獨立開展開展工作，使他們在企業中能夠得到充分的鍛煉。
(二)注重人力資源能力的培養建設，實現人力資本的不斷增值。
一位管理學家曾經說過：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。人力資源的開發和培訓已經成為企業增強自身競爭力的`重要途徑 ，也是企業持續竟爭力的“發動機” 。培訓是企業重要的生產力。通過對員工開展有針對性的培訓，可以使員工的管理水平、專業能力得到提高，素質得到提升。通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使員工感受到了企業對自己的重視。然而這需要企業加大人力資源培訓開發力度，針對員工不同能力及崗位需求開展不同的培訓。使培訓能夠真正成為員工所需、企業所需。現代人力資源理論也認為人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多，可見員工的教育和培訓也是企業人力資本增值的重要途徑。在09年金融危機後，企業更應該做好員工的培訓工作，以適應這種經濟的不穩定性。這就要求企業在做好這幾方面的把握工作：
1、 提升企業自主設計和實施培訓的能力。在大部分企業中，都是高層領導充當培訓師的角色，講述基本通用的企業所需知識。而在目前正中情況下，企業的這種培訓是顯得非常重要的。因而這就要求經理們進一步提升自己設計和實施培訓的能力。
2、尋找並應用新的培訓理論、方法和課程，以提升培訓效果。在金融危機的培訓過程中，高層經理們更應該做到切合實際、追求先進知識的培訓。這就要求他們具體做到：一是將“知識型培訓”更多地通過技術手段完成;二是在這個過程中可以同時更好地整合好企業的知識資源;三是建立好這類培訓課程庫;四是並更多地運用技術手段對培訓過程和結果進行監控五是對“軟技能培訓”則更多地通過引入和應用新的培訓理念、體系、課程和方法;六是提升培訓效果。
3、通過提升管理人員“培訓員工”的能力，將對員工的培訓貫穿於企業的日常工作中。如果企業中每一個經理，都能夠以適當的方式，扮演“培訓師”的角色對自己的團隊成員進行培訓，整個企業的培訓效率將會大大提升。
(三)充分發揮組織的激勵作用，最大化的促進人力資源效用。
任何組織的管理所追求的目標都是為了提高組織中個人和團隊的績效，而組織管理中提高個人績效和團隊績效的一個重要途徑就是激勵。企業的組織激勵水平越高，員工的積極性就越高，生產力效用也會得到更大的發揮。建立有效的激勵機制，激發和調動員工的積極性是人力資源轉變為人力資本的關鍵環節。需要指出的是，隨著知識經濟的到來以及經濟危機的侵襲，企業的激勵方式應有所改變。這首先要求建立新環境下的企業文化。最有效的激勵應該是讓被激勵者自覺行動，充分發揮其特長和潛能。而一個企業的企業文化正式員工認同後形成的共同的向心力，它會讓員工自發的向著目標前進，自我激勵、自我管理。金融危機給企業帶來損失同時也給企業了一個休養生息的機會。讓員工重新思考企業的願景，了解經濟危機的真實性，明白自身利益與企業發展不可分割，引導員工在危機中尋找機會，使員工個人需求與企業發展目標相吻合，促進企業發展。其次是拓展員工個人發展空間。在經濟危機中，拓展員工個人發展的最有效的途徑就是培訓和激勵。它能使員工有更多的時間和更高的熱情參與其中，這一方面可以為企業儲備優秀的人才，為企業以後的發展做好准備;另一方面還能讓員工感受到企業對其的關懷。
(四)更新觀念，用創新的精神做好人力資源開發工作。
“人力資源是第一資源”、“人力資本是第一資本”不能僅僅停留在口號上。在新形勢下，要不斷完善人力資源管理職能，不斷提高崗位分析、人員招聘、業績考評、人員培訓等方面的人力資源開發水平，企業人力資源開發部門就必須增強創新意識，從收入分配、業務培訓、職位晉升、福利待遇等人手，不斷推進員工績效考核評價機制、崗位工作評價機制、內部競爭上崗機制、末尾淘汰機制等的工作創新。首先，人力資源開發的觀念要創新，必須跟緊形勢。企業的人力資源開發是一項長期的工作。人力資源開發是一種方法，是為了在企業營造一種效率優先、兼顧公平;人事相合、職位相稱;人盡其才、才盡其用的良好環境。其次，人力資源開發的工作方法要創新。各級人力資源工作者要自我加壓，積極進取，不能因循守舊、按部就班;工作要有超前性、前瞻性，要正視人力資源開發中的問題和困難，不迴避、不退縮，積極探索、實踐，不斷使企業的人力資源開發工作向前推進。
當今社會，知識經濟的來臨使傳統的工業化面臨挑戰，但是同時也為之注入了巨大的活力與動力，進而滲透到中國宏觀經濟以及微觀組織管理的領域，人力資源的開發與管理作為知識經濟最明顯的特徵，其地位也跟隨著明顯上升，企業人力資源能力建設成效的好壞直接關繫到企業核心競爭力的構建和培養，關繫到企業的生存和發展。因此實現人力資源向人力資本的轉變及其迫切。
;5. 淺析如何讓人力資源成為人力資本
如何讓人力資源成為人力資本，首先是要認清什麼是人力資源，什麼是人力資本。
人力資源和人力資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。人力資本可以看做所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，人力資本存在於人力資源中。對於「資源」，人們多考慮尋求與擁有；而提到「資本」，人們會更多地考慮如何使其增值生利。
一、人力資源的含義
人力資源（human resource），又稱勞動力資源。一詞是由當代著名的管理學家彼得·德魯克於1954年在其著名的《管理實踐》一書中提出來的。在該著作中，德魯克引入了「人力資源」的概念，並且指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人，並且是經理們必須考慮的具有「特殊資產」的資源。人力資源通俗地說就是勞動力，中國是世界第一人口大國，自然是人力資源大國，但卻不是人力資源強國，因為這些「資源」中的大部分「資本」的價值很低。眾所周知，一架機器可以取代50個普通工人的工作，但是任何機器都無法取代專家的工作（哈巴德定理）。這個定理告訴領導者要注意區分人力資源與人力資本的概念，同時充分重視人力資本的重要性。
二、人力資本理念的提出
在經濟學家眼中，有兩類資本：一是物質資本； 二是人力資本。所謂人力資本，是對人力進行投資，包括學習、上學及在職培訓等所形成的資本。人力資本是存在於人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質量因素之和。馬克思早在《資本論》里就提到：「少量的復雜勞動等於多量的簡單勞動。」馬克思勞動價值論認為，資本主義社會中，存在於勞動者身體內部的勞動力是商品。它具有使用價值也具有價值。勞動力商品的價值也和其他商品的價值一樣，是由生產和再生產這種商品所必必要的勞動時間決定的。
6. 使人力資源成為人力資本的根本途徑是什麼
在當今的「人才」時代 ，僅將人力作為資源還不夠，還應該將人力變成資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所有，並不斷增值，給企業創造更多的價值，而使人力資源成為人力資本的根本途徑就是：用合適的直/間接成本（比如工資、福利、時間等）等吸引合適的人才、用對人（用各種管理藝術手法開發人才，使其人才發揮最大的工作價值）。
7. 如何實現人力資源向人力資本的轉變
第一，人力資本是人力資源的資本化。我們把人力當作經濟資源，這是我們人類認識史上的一次飛躍，這種飛躍也僅僅是從以物為本的發展觀向以人為本發展觀轉變的邏輯起點。我們起初認為人力資源是第一資源已經十幾年了，在這幾十年來，我們沒有動搖以物為本唯一生產力論對經濟指導思想的牢固地位，我們甚至過去十幾年把鄧小平說的發展是硬道理搞成了增長是硬道理。我們03年以後才提出要轉變發展觀，我認為這個發展觀的轉變，轉到實處就是把人力資源觀轉為人力資本觀。 人力資源是一種經濟資源，它本身和礦產、土地一樣，沒有承載任何經濟關系，而人力資本是一種經濟關系。進入企業的人力資源轉化了人力資本，承載了勞資雙方的經濟關系。而我們現在把勞動管理、勞動經濟學、勞動關系學統統變成了人力資源，企業叫人力資源部，學校叫人力資源系，教材都改成了人力資源的教材。我不知道各位行家怎麼看，我這個外行來看基本上是換湯不換葯，沒有解決資源到資本的轉化問題，甚至某種意義上原來的勞動管理有所倒退。原來勞動管理管理的是經濟關系，現在管理的是人力資源的帽子，實際上也只能在這個帽子下面管理勞動關系，達不到資本運營的程序。
8. 如何讓人力資源成為人力資本論文
人力資源與人力資本有以下四點區別：
1、概念的范圍不同
人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源。自然性人力資源是指未經任何開發的遺傳素質與個體；資本性人力資源是指經過教育、培訓、健康與遷移等投資而形成的人力資源。人力資本是指所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，是可以投入經濟活動並帶來新價值的資本性人力資源。人力資本存在於人力資源之中。
2、關注的焦點不同
人力資源關注的是價值問題，而人力資本關注的是收益問題。
3、性質不同
人力資源所反映的是存量問題，而人力資本反映的是流量和存量問題。
4、研究角度不同
人力資源是將人力作為財富的源泉，是從人的潛能與財富的關系來研究人的問題。而人力資本則是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關系來研究人的問題。