『壹』 如何才能把人力資源管理做好呢
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
『貳』 新經濟時代下如何做好人力資源管理
「天涯若比鄰」，在IT技術尤其是互聯網技術發展的支持下，已經不再是曾經的心心相連，而是普遍擴展到了日常領域，如人際溝通、消費娛樂與遠程貿易。這就是新經濟時代，我們當下所處的時代。在新經濟時代，企業管理已經不能再拿往常看法視之。在這里，知識爆炸性增長，信息以量級速度傳遞和共享，網路消費和娛樂備受青睞，網路輿論威力巨大，人們眼光更為挑剔，需求豐富化，價值觀多元化。在這里，企業要想建立或保持競爭優勢，需要以更加開放的理念，打開快速響應的通道，時刻以客戶體驗為中心，創造性的建立企業經營模式和高效率的組織架構，採用最先進的IT技術和虛擬化手段，用專業化、關懷化的服務去贏得客戶，推崇價值創新和終身學習，實行階段性的差異化戰略。作為新經濟時代下最具代表意義的互聯網企業，是這個時代背景下最具活力和管理參考價值的企業。探討新經濟時代下的人力資源管理策略，以「互聯網企業的人力資源管理策略」為路徑，應該算是一個妥當的引申吧。談到互聯網企業，當然首先要說說目前互聯網企業的幾大類型。筆者認為，目前互聯網企業可總體概括為八大類型：一是門戶網站類，如新浪、搜狐、網易等，二是搜索引擎類，如網路、谷歌等，三是網路游戲類，如盛大、九城、征途等，四是即時通訊類，如騰訊、MSN等，五是電子商務類，如易趣、阿里巴巴、淘寶、當當等，六是網路招聘類，如前程無憂、智聯等，七是旅遊酒店類，如攜程、E龍等，八是網路社交類，如世紀佳緣、FACEBOOK等。當然，實際上，現在的互聯網企業五花八門，不一而足，而且業務單元交叉，相互涉足。不過，就影響力而言，大概可歸總為以上八大類，一些細小的分類，則可歸於八大類之下。不同類型的互聯網企業，企業管理的側重點有所不同，但整體來說，面對的行業特徵與管理挑戰是一樣的，人力資源管理實踐也大致相同。下面，筆者就互聯網企業的人力資源管理策略作具體闡述：一、互聯網企業的人力資源管理，首先應把握好行業特徵和企業戰略，了解好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，從中掌握好基礎與關鍵點，然後做出有效的人力資源規劃。（一）人力資源管理只有把握互聯網行業特徵，才能有的放矢、重點突出。互聯網企業行業特徵大概有以下三個方面:1、行業發展快速多變，競爭激烈。互聯網行業是一個新興行業，行業技術發展迅速，商業模式極富創新。為此帶給互聯網企業的戰略挑戰非常之大，互聯網企業只有不斷的發展創新，在諸如商業模式、業務模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不斷追求卓越，追求效率，做到既前瞻又務實，才能引領產業發展，形成強大的競爭力。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是企業組織架構頻繁變更，部門整合加劇，而員工的招聘、培訓、調配、勞動關系等工作因此變得更為重要和緊迫。2、涉及產業多元交叉，融合發展。緣於互聯網的虛擬特性，目前的互聯網企業，除非是初期發展階段，很難說會有單獨業務模式，最終的走向都是多元融合，以形成整體優勢。如阿里巴巴，涵蓋B2B貿易、B2C貿易、網路支付和搜索引擎等領域，騰訊，涵蓋即時通訊、網路游戲、門戶新聞、網路視頻、網路交友、輸入法等領域，盛大，涵蓋網路游戲、網路文學、網路在線等領域。真正具備領導地位的互聯網企業，都不會是單一業務模式。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是人力資源管理者必須對多產業特徵和屬性廣泛涉獵並有所把握，這樣才能做好組織架構設計、人力資源規劃、職崗分析和流程規范，對崗位任職資格和勝任素質有更清晰的認識和把握。3、追求客戶量級規模，關注體驗。互聯網具有虛擬性，正因如此，互聯網企業耗費的是信息資源與創造力，而不是物質資源。不同於傳統行業，互聯網產品具有非物質性，如無限復制性、無限共享性和無限使用性，因此它追求的是用戶量級，只有用戶數量規模越大，它的邊際成本才越低，利潤才越大。而要追求用戶量級，尊崇客戶價值，關注客戶體驗，牽住客戶的心，就是其中的關鍵。依此特徵，給人力資源管理帶來的挑戰是由於企業對消費者數量增長和體驗的密切關注，市場和客服在管理中尤為重要，因此，人力資源管理上必須將市場及客服人員供求及客戶意識和領導力的提升作為戰略重點，並在此方面投入大量的資源。（二）企業戰略，大如商業模式、贏利模式及行業標桿建立等，小如年度發展規劃和項目規劃方案，都是人力資源管理戰略規劃的前提基礎。1、互聯網的行業特徵，很大程度上決定了其商業模式的多樣性及創新性，而企業採用何種商業模式，又對人力資源管理有不同的要求。如淘寶的C2C平台模式，其重點在於平台構建，不在於自建物流，而當當網的B2C模式，不僅要做好平台構建，而且對采購和物流方面有很高要求。不同的商業模式在組織架構和人力資源管理上的發展戰略當然不同。人力資源管理者只有深刻理解企業商業模式，才可能建立起真正有效的人力資源規劃。2、互聯網作為新興行業，贏利模式不斷創新。好的贏利模式的創新與選擇，是企業最大的發展戰略。諸如基礎服務免費、第三方付費、增值服務收費等方式，對企業品牌管理、平台研發和廣告營銷提出了特別的要求，因此，對人力資源管理提出了更高的要求，對人力資源管理提出了人員需求和相關人力資源管理內容（如培訓、考核及薪酬等）上的挑戰。3、互聯網企業經過幾十年的迅猛發展，已經在不同領域形成了市場及管理領導型企業。而近代商業發展經過幾百年的發展，已經形成了全球范圍的企業典範。為此，企業在發展戰略上，建立行業標桿，樹立學習的榜樣，是企業迅猛發展最好的方法。同樣，如何選取標桿，對人力資源管理而言是一種非常大的挑戰，畢竟要依據行業、文化、發展階段等因素綜合考量，標桿選擇錯誤，對企業的影響巨大，而選擇正確，則無疑是一種巨大的助力。4、企業的發展戰略，不僅限於商業模式、贏利模式和標桿學習，在具體的市場、管理、人才戰略等方面的規劃同樣重要。人力資源管理者只有在知悉企業發展戰略的基礎上才能有效規劃人力資源發展戰略。而其中的挑戰，不僅在於企業高層的人力資源管理意識，也在於人力資源管理者積極的作為和有效的行動，從而產生影響力和促進力，當然還有部門間的有效溝通與協調。（三）把握好互聯網從業人員的個性特徵與訴求，決定著互聯網企業員工的選、育、用、留等人力資源管理策略的有效性，將為企業的人力資源供求平衡產生極大作用。1、自我意識非常強烈，普遍關注自我。這是同現代80後、90後員工價值觀的發展趨勢是一致的。緣於員工自我意識的強烈，在人力資源管理策略上更需要注意對員工溝通、服務的提供，讓員工充分參與到企業管理中。只有這樣，才能滿足員工被關懷的感覺，才能讓員工感到受重視和能力被充分發揮，達到員工通常的心理預期。2、就業觀念變化大，職業流動性大。互聯網從業人員的學歷普遍較高、年齡普遍較輕，自我意識比較強，行事不太受束縛，這導致他們的就業觀念通常變化較大，職業流動性也大，企業忠誠度較之其他行業更低。因此，對人力資源管理而言，如何做好員工的職業生涯設計，打造良好的晉升制度與薪酬激勵體系，能否提供菜單式福利和彈性工作時間，決定了能否有效留存員工和激勵其干勁。3、富有激情，但情緒變化大。由於互聯網從業人員普遍年輕，對前途充滿著希望與夢想，所以讓夢想與現實產生落差，自信心受到打擊時，情緒變化通常很大。因此，人力資源管理上，需要充分關注員工的工作生活各個方面，加強企業與員工的溝通和員工之間的相互溝通，同時從培訓和文化上下功夫，提高員工的心理素質和抗壓能力。只有這樣，才能保證員工的情緒穩定性，保證工作不受情緒的影響。二、互聯網企業在人力資源管理戰略上，以人力資源規劃為基本點和支撐點，以人員招聘、員工培訓、績效考核等模塊為重點，讓薪酬福利、勞動關系管理、企業文化等模塊與之相配套。同時，應該遵循一些基本原則，以保證戰略執行的無偏差。（一）人力資源管理戰略的要點：1、以人力資源規劃模塊為基本點和支撐點。人力資源規劃是人力資源管理其他模塊工作的基礎，只有做好這一工作，其他模塊的工作才能變得有效。2、以員工招聘、培訓、績效考核管理等模塊為重點。員工招聘和培訓，是人力資源供給的內容，員工績效考核管理是人力資源激勵的內容，三者均是人力資源管理中作用最為直接、作用最為日常的工作，資源投入也最為廣大。因此，應無可爭議地成為管理重點。3、讓薪酬福利、勞動關系、企業文化等模塊密切配套。這三者都是人力資源激勵的內容，之所以說這三者不是重點，僅僅是因為相對來說其所需投入的資源和工作周期不同於其他模塊。但要讓人力資源規劃、招聘、培訓與績效考核等模塊發生更大的作用，這三者必須建立配套機制。（二）人力資源管理戰略的基本原則：1、定位明確化。人力資源管理，首先要明確自身的定義，將自身的角色界定清楚。一般來說，人力資源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力資源管理，首先是建立一個管理的平台，包括組織平台、制度平台與信息平台，讓公司所有涉及人力資源的內容在一個統一的平台上連通，所有工作通過人力資源平台得以更好完成。2）服務的角色。人力資源管理，是企業中的職能管理，服務於公司的戰略營銷，免不了具體戰術執行。因此，人力資源管理必須做好基本服務，讓戰略營銷方面得到人力資源方面的有力支持。3）顧問的角色。人力資源管理，是一個技術性非常強的職能。相較於戰略營銷與其他職能管理部門，人力資源管理者應該成為一名指導其做好轄內人力資源管理的顧問角色，幫助其解決人力資源管理方面的問題。2、民主集中化。1）民主化。所謂民主化，就是集思廣益，俗話說「三個臭皮匠，頂個諸葛亮。」只有在人力資源管理中充分實行民主化，就會讓人力資源管理決策有更多維的視角，不同的人從不同的角度提出看法與建議，可以讓事物更加客觀的呈現出來，有助於決策的科學化。2）集中制。光有民主，是遠遠不夠的。因為民主可能導致意見不統一，無法形成合意和共識，因此，必須在民主之後進行必要的集中，讓民主的力量發揮出來。3、管理信息化。現代信息技術的發展，讓管理變得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，減少信息溝通的阻礙與誤會，從而讓管理更為有效。人力資源管理是一個非常需要信息溝通的職能，其信息溝通的有效性非常重要，甚至起到至關重要的作用。4、流程標准化。所有人力資源管理內容，均應形成制度流程，並一律標准化操作。這樣做的目的，是做好系統統一，使得各項工作能夠有效兼容共享，同時避免人為失誤。三、人力資源規劃，無疑是人力資源管理中最重要的環節。互聯網企業的人力資源規劃，應做到前瞻化、系統化和標准化，應著眼於有效構建和完善企業的組織架構，明確劃分部門職能，再進行全面、深入的崗位和人員分析，建立起完善的職崗體系和人崗匹配，然後在此基礎上分析人力資源供需的內外部影響，有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系。（一）如何構建和完善企業的組織架構，明確部門職能，進行崗位和人員分析，以建立完善的職崗體系和人崗匹配？1、如何構建和完善企業的組織架構？首先是搭建一個好的組織框架，使之適應企業的發展，快速高效，同時具有可持續性。其次是持續改進，不斷完善，使得架構組合逾加嚴密和默契，改善不足，實現制衡。再次是通過組織架構和部門職能的明確，打破部門壁壘，實現企業部門間的無邊界，搭建人盡其才、才盡其用、用能有效、效可融人的激勵平台。企業組織架構是是人力資源管理最基礎、最重要的支撐平台。雖然企業的組織架構，基本上是由企業老總規劃設計，但人力資源管理者應提供專業的意見以供參考。在組織架構定型後，著力於如何將組織架構平台的效率進行提高，使得企業資金流、信息流、物流、工作流更為高效，使得企業內民主與監督做得更為出色，從而為人力資源管理提供更好的平台環境和體制支撐。一般來說，企業組織架構可大致分為三大類型：一是傳統型，如直線式、矩陣式等，二是效率型，如扁平式、項目式等，二是制衡型，包括分權式、審計式。對人力資源管理而言，互聯網企業在組織架構上的平台建設更易構建。由於其所屬行業的研發-市場—客服—物流的駝峰型結構，所以將上述三大類型的組織架構加以融合，形成現代企業最佳組織架構，將是最為可行、最為有效的組織架構。下面具體說明：1）先構建起傳統的直線式組織架構，以之作為整體組織架構的基石。傳統的直線式組織架構，它有著管理直接、便於控制的優點。因此，互聯網企業也不例外，仍應將之作為基礎架構，再在此基礎上配合相應架構形式，這樣形成一個綜合的豐富化的制衡架構。現實中，直線式組織架構是當下絕大多數企業所應用的基礎架構，由於它的優越性，從古至今長盛不衰。2）在基礎架構的基礎上，加強其本身的扁平化，形成扁平式結構。所謂扁平化，即對組織管理層級加以簡化，讓管理層級盡量壓縮，適當增加每一層級的控制幅度。扁平式結構的目的在於提高溝通和執行效率，避免大企業病與官僚主義，以期快速、靈活地應對市場變化。扁平式結構的關鍵在於提高管理者的團隊領導力和管控能力，有效減少管理層級，同時平衡好管理與專業之間的關系。隨著社會的發展，企業管理水平越來越高，管理理念也越來越先進。扁平化是管理交流中最常提及的一個詞彙，是目前企業增效的有效手段。目前中國政府進行的大部制改革，就是治國版的扁平化舉措。3）在基礎架構基礎上，標准化矩陣式結構。所謂矩陣式，除了直線管理式外，加入了職能管理式，形成矩陣結構。矩陣結構，既保持了直線式的簡化，又加入了職能式的專業，實現了有效的融合。矩陣式結構的目的在於既保持了管理的高效率，又增強了職能的專業度，矩陣式結構的關鍵在於矩陣的縱橫架構平衡與交叉考核的權重設計，當然還有先進的IT系統。當前許多企業，如海爾，既成立了各事業部，同時又成立管理本部，這就是典型的矩陣式結構。4）在基礎架構的基礎上，常態化項目式結構。所謂項目式，就是在日常工作中，針對一些項目工作或專案，從各部門抽調相應的專業人員，成立專門的項目小組或專案小組，以完成相應的任務。項目式結構的目的在於高質量的完成專業的、集中的、臨時的工作任務，一般運用於短期的、非常規的、專業性較強的工作中，其通常還能融洽化跨部門工作，使之常態化，常能有效打破企業部門間壁壘，形成無邊界溝通與管理。項目式結構的關鍵在於將企業管理中的工作加以分解，使之能經常性提供項目機會，同時注重挑選有領導能力的項目負責人或為其配備有協調能力的好幫手。現實中，華為企業的鐵三角攻堅小組，就是典型的項目式管理，其有效整合了銷售、技術與後勤，實現了項目攻堅的完善組合，同時促進了三者間的團隊意識與和諧關系。5）在基礎架構的基礎上，有效平衡部門權能，使之形成制衡式結構。現實管理中，許多企業里的各個部門權能不一，有部門權重的，可以呼風喚雨；部門權輕的，被視如草芥。其中很關鍵的一個原因就是組織架構時沒有實現很好的制衡。部門間不能實行很好的制衡，通常會造成部門間的壁壘和資源配置的極大浪費與制約。因此，如何制衡部門權能，使之相互制約，有所約束，同時又能得到應有的資源配置，就是其中的關鍵。西方國家架構中的三權分立為企業管理中的組織架構設置提供了有益的借鑒與參考。在企業組織架構時，讓職能部門制約銷售部門的資源提供，讓銷售部門制約職能部門的服務效率，讓財務部門制約其他部門的預算支出，讓人事部門制約其他部門的人力編制，讓采購部門制約其他部門的物料需求，讓監察部門制約其他部門的合規性……通過各部門、各職能間的相互制約與審計，使得各部門的工作效率和成本意識提到極點，企業整體效率和效益才能完全顯現。總之，在人力資源管理中，在把握行業特徵、洞察人才特點和領悟企業戰略的基礎上，首要做的就是人力資源規劃，而組織架構的設計則是人力資源規劃的重中之重。沒有一個好的組織架構，後續的工作便會事倍功半。好的組織架構就是一個可以放縮員工能量和效率的機制平台。也只有做好組織架構的設計和部門職能的明確劃分，才能夠讓部門間工作溝通與協調無縫對接，部門間壁壘才可以有效打破，部門間才可以產生真正的協同作戰、並力向前。2、在組織架構搭建和部門職能劃分明確後，進行崗位和人員分析，建立完善的職崗體系和人崗匹配就是人力資源規劃的重點。只有進行完善、細致詳盡的崗位和人員分析，才可以建立起完善的職崗體系和人崗匹配，才可以通過崗位和人員價值的評估，為後續的績效和薪酬體系的設計打下堅實的基礎。1）進行完整、全面的崗位分析。在組織架構的基礎上，按價值鏈和業務流程的分工，建立崗位分類，形成清晰、有序的職崗族類和編碼，對各崗位進行相應的分析，形成詳盡的崗位說明書，其中包含崗位基礎信息（含崗位定位、評定職級、隸屬關系、定編定員、工作特徵、所處環境等）、崗位工作職責、崗位績效標准、崗位任職資格、崗位勝任素質特徵等方面。2）進行完整、全面的人員分析。所謂人員分析，主要包括兩方面：一是量的方面，即企業內的人力結構與人力特長分析，二是質的方面，即個人能力素質分析。3）將崗位分析與人員分析的結果進行整合，形成有效的人崗匹配。在明晰職崗體系和人員狀況後，以人員為中心，以職崗為單位，讓人員管理與職崗管理形成矩陣架構，便可以進行相應的比對，得出人崗匹配度，從而為後續的人員配置打下基礎。（二）如何有效分析人力資源方面的內外部影響，預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？1、如何有效分析企業人力資源方面的內外部影響？外部環境是指對一定時期內企業內需求人員的供給與需求狀況進行分析，內部影響是指對企業內部文化和用人策略進行分析。1）分析外部影響主要有三個渠道：一是分析公共信息，主要包括勞動人事部門對外發布的信息，二是分析專業招聘網站和調研公司的相關調查研究數據，三是分析人才中介發布的招聘信息和求職者信息，也包括分析參加招聘會的相關公司需求及應聘人員狀況。2）分析內部影響主要包括對文化和用人策略的分析，這需要對企業文化和用人策略進行深入的調研和把握，企業文化和用人策略很大程度上影響著企業員工的工作匹配度、人才的選拔路徑和流失率，因此對人力資源供需的影響很大。2、如何有效預測和平衡當前及未來的人力資源供需關系？平衡人力資源供需關系，首先要盤點當前的人力資源現狀，掌握人力資源庫存。其次要預測未來的人力資源需求，再次要預測未來的人力資源供給，包括內外部，最後對比供需，作出提前部署與規劃，使之達成平衡。1）盤點當前的人力資源現狀。通過前述的崗位分析和人員分析，人力資源現狀很容易分析、判斷出來，大的硬性的方面指人力編制與實際編制的差距，如超編、滿編或缺編，小的細致的方面指人力結構（如性別結構、年齡結構、學歷結構、經驗結構、地域結構、年資結構等）及其合理性、人崗匹配度、人均效益/產出等。2）預測未來的人力資源需求。主要通過三個方法：一是分析過往的員工流失率，預測人員流失情況，二是分析過往的人員需求規律，預測人員需求情況，三是分析戰略擴張或緊縮可能導致的組織結構或崗位結構的變化，因之可能產生人力需求的新增或減少。三者的結合，就形成為未來的人力資源需求。3）預測未來的人力資源供給。主要通過二個方法：一是分析外部人才庫，包括外部人才市場、中介、獵頭及學校等招聘渠道可能引進的人力資源，也包括在以往外聘中保留的次優但暫未錄用的人才（其在外聘過程中歸納的外部儲備人才庫）。二是分析內部人才庫，主要指通過職業生涯規劃和培訓形成的內部儲備人才庫。通過對當前及未來人力資源供給與需求分析與判斷，就可前瞻性作出人力資源規劃，以有效保持人力資源供需之間的平衡。當然，由於互聯網所屬行業的快速變化特性，人力資源規劃往往並不能十分准確。為此，人力資源規劃上應該具備良好的彈性空間，以適應可能出現的各種突發情況。四、互聯網企業在員工招聘上，應做到全局化、看能力、重潛力、依測評、嚴執行五個要項。唯此，才能有效使得人員招聘能有效落實，完成預期的人力資源供給。人力資源規劃完成，僅僅是完成了人力資源管理中最基礎的部分。招聘與配置，就是讓招聘到崗的員工能夠基本勝任崗位當前和未來的能力與素質要求。（一）全局化。只有通過前期有效的人力資源規劃，做到系統一盤棋，才能有效滿足人力資源需求，避免招聘工作形如救火隊員，前後難以顧及，同時也避免產生不必要的資源浪費。所謂全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本規劃方案全盤考慮招聘計劃，譬如哪些需求外聘解決、哪些需求進行輪崗、哪些需求直接配置、哪些需求內部競聘等。1、依據人力資源規劃方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合內外部人才資源，達到合理配置以使人盡其才、才盡其用的目的。2、實施過程中，應完善化各種人才甄選手段，如校園巡講、基礎及專業筆試、素質測評、綜合評審等，以真正識別適崗人才，提高員工入職後的有效性和穩定性。3、人員到崗試用，招聘配置工作並未結束，而應至少跟進到員工轉正為止。真正有效的招聘與配置工作，是為企業招聘到產生效益的人力資源，而非人員到崗就甩手不管。新員工轉正率應該是檢驗招聘甄選工作有效性的一個不可或缺的指標。（二）看能力。所謂看能力，其實質是重視勝任素質，而不唯學歷或經驗或理論是論，這些都是被歷史和實踐證明是謬誤的不當觀念。1、唯學歷論，容易誤入本本主義。所謂本本主義，即是指想當然地認為高學歷即是高有力，覺得學歷高，自然而然比別人工作更出色。2、唯經驗論，容易誤入主觀主義。這里有兩個方面，一是認為有經驗就一定可以做好以前做過的工作，以前做過不代表以前做得很好，也不代表以後一定能做好，二是經驗是一種主觀意識，偏重經驗即是主觀主義，追求主觀而不注客觀，容易先入為主、武斷行事。3、唯理論論，容易誤入教條主義。這里有兩個方面：一是一是說得出做不出，典型的有知識無能力，二是生搬硬套理論，不注重結合實際做靈活應用。（三）重潛力。所謂重潛力，就是要看應聘者的未來發展潛力，不僅關注目前的勝任素質，更關注其學習能力是否出色，能否通過培養有效提升個人能力及勝任更高階的崗位求，以取得出色績效或符合企業不斷成長的人才需求。能力著眼於現在，潛力著眼於未來，能力與潛力不可偏廢。（四）依測評。這里指的是在招聘配置人力資源時，一律以測評結果為准，最大程度上減少人為主觀判斷的失誤。所謂測評，含測與評兩部分，測包括基礎常識測試、專業理論測試、工作能力測試、心理素質測試、面試、背景調查等，評包括面試小組綜合評價、評價中心技術分析等。只有運用多樣化、豐富化的測評手段，才能保持人員招聘與配置的准確性，保證員工的高適崗率。1、企業應先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的試題庫，以基礎常識和專業理論為重點，再輔以完善的面試組織與指導方案。2、企業應同外部專業、權威的測評機構建立合作關系，充分借用其人才測評方面的卓越成果。專業、權威的測評機構，一般都擁有頂級的研究人員和顧問團隊，這都是企業內部所難以比擬的。3、企業應建立起面試官資格認證制度，保證每一名參與面試的面試官均具備足夠的面試應備能力與技巧，保證面試的准確性。（五）嚴執行。所謂嚴執行，就是在招聘配置過程中，嚴格按制度和流程規定執行招聘配置工作，不允許出現人為地簡化或破壞，譬如應測評而不測評，應綜合面試而單獨面試，應組織背景調查而不進行，諸如此類。只有嚴格執行，才能保證招聘配置的效率。四、互聯網企業在員工培訓上，要做到系統化、層次化和效益化三個要項。唯此，才能讓培訓工作卓有成效，使之配套好人力資源戰略的實現。培訓同招聘不同的意義在於，培訓是讓招聘到崗的員工能夠完全符合崗位當前和未來的能力、意識要求。（一）系統化。所謂系統化，就是在員工培訓時，注意培訓體系的全面建設，使其成為一個完善的整體，充分發揮出作用。一般來說，一個系統完善的培訓體系應該包括如下八個子體系：1、培訓組織體系：這主要指的是培訓體系的組織架構。只有先建立起合適的組織架構，培訓體系的建立與實施才能有組織的基礎，才能有系統的規劃與安排。2、培訓需求體系：這是培訓體系的首要環節。只有需求明確，培訓才有針對性，才能真正產生實效。因此，培訓需求體系，如同營銷之中的市場調研一樣，意義重大。3、培訓課程體系：有了培訓需求，就需要建立針對性的課程。如何讓課程更有系統性，讓課程內容、形式更有效果，就需要對課程進行綜合考量。4、培訓講師體系：有了培訓課程，自然需要講師進行授課。講師有內部講師和外部講師之分，如何尋找合適的講師、如何合理安排講師授課，都是決定培訓質量的重要因素。5、培訓評估體系：培訓實施以後，如何評估培訓效果，就需要一個完善的評估系統。而評估的有效性，決定著培訓的效果改善。6、培訓激勵體系：無論是培訓對象，還是培訓講師，都需要激勵。只有他們積極參與，培訓氣氛才會更佳，互動性才會更好，培訓到位率才會提高，培訓質量才能得到保證。7、職業生涯體系：員工職業生涯的設計，必須建立在公司人力資源戰略規劃的基礎之上。它是公司的人力資源戰略
『叄』 如何實現傳統人力資源管理向現代人力資源的轉變
隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們所熟悉，人力資源管理工作也越來越受到重視，有效人力資源管理可以為企業帶來無窮的生機與活力。
眾所周知，現代人力資源管理是在傳統的勞動人事管理的基礎上發展起來的，可以說是新型的勞動人事管理，但是絕不能把現代人力資源管理和傳統意義的勞動人事管理混為一談，也不能單純地認為現代人力資源管理只是傳統勞動人事管理的代名詞，後者經過簡單的包裝就可以輕松的轉化為前者。如何順利地實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變對一個企業，特別是像開灤這樣一個具有百年歷史的老國企來說，是一個新題也是一個難題。
首先要知道兩者的本質區別，再從區別入手，將傳統的勞動人事管理中可以為現代人力資源管理所利用的精華部分直接拿來，並加以創新，最後在實踐中不斷改進使之符合現代人力資源管理的需求，我認為這是實現由傳統的勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑。下面從三個方面入手談一談我的看法。
一、傳統的勞動人事管理以事為核心，將人視為「工具」，要求人去適應事，始終強調個人服從組織和事業的需要，而很考慮個人的專長、興趣及需要，而人是企業最具活力、能力和創造力的資源，這一資源作用發揮的好壞是企業得以生存和發展的關鍵。現代人力資源管理就是要以人為本，從傳統的勞動人事管理扼制個人興趣、單純為企業發掘優秀員工向激勵人才、為企業培養人才轉化，即以人力資源開發為重心。一是要尊重人、關心人，形成一種人文環境，為他們創造各種能充分施展才能的機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能；二是要打破過去存在於企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的分配和激勵機制，調動人的積極性和創造性，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，促使人才脫穎而出；三是不僅要使每個人都工作在最適合的崗位上，還要針對個人的特點和工作需求，制定相應培訓計劃和職業生涯規劃。我們說人是企業的核心競爭力，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢，但人才不能光靠拿來，我們可以對個別的管理或技術人才拿來，但我們不可能將所有的企業人才都拿來，我們也不可能只靠個別的管理或技術人才來創造企業價值，所以，企業的人才必須靠自身來培養。許多的外資企業對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心良苦，正是為此，才有大批的人才匯聚到外企中去，外企吸引人地方的絕不僅僅是高薪，關鍵還在於企業的人力資源開發水平。在這一點上開灤就做了很好的嘗試，開展崗位帶頭人選拔培養工作，就是落實「以人為本」思想的重要體現，也是加強人力資源開發與利用的有效載體。
二、傳統的勞動人事管理側重於近期或當前人事工作，多為行政性的業務，如招聘、薪資、檔案管理等，照章辦事，比較傳統保守，對於企業發展變化只能被動地做出反應，人事部門也只是上級的執行部門，而現代人力資源管理則應該積極主動，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃，具有策略性、放眼未來。人力資源管理部門應處於決策層，它要從傳統的主要從事行政管理和事務工作中走出來，成為企業領導實施人才戰略的參謀部門，扮演起戰略夥伴、職能專家和變革倡導者的角色。戰略夥伴就是要求人力資源管理部門通過對人的管理幫助企業提高實施長遠規劃的能力。一個企業不僅要制訂總體戰略，而且還需制訂各種職能戰略，如人力資源戰略、產品戰略、研究開發戰略等以保證和支持總體戰略的實施，而在這些職能戰略中，人力資源戰略為其他職能戰略提供人力資源支持，企業的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證。職能專家則要求人力資源管理部門設計出一套行之有效的管理流程，將人力資源管理的各項職能模塊的運作通過各個直線部門來完成。就拿績效考核來說，對於企業每位員工進行績效考核不能由人力資源部門具體來做，而是由各個直線部門的經理或者主管來做。人力資源部門只是對考核方案等提出建議，然後通過各個直線部門的主管或者經理討論通過後由他們來直接執行，畢竟，人力資源部門再稱職，對各個基層員工的熟悉程度都比不上他們的直接管理人員，況且一個企業的人力資源部門的人是很少的，如果什麼都要人力資源部門來具體執行的話，根本就忙不過來。最後變革的倡導者就是要求企業人力資源管理本著尊重企業的傳統和歷史的同時，放眼大局，積極吸取其他企業成功的人力資源改革經驗，做好本企業三項制度等的改革創新，以適應新的形勢變化。
三、傳統的勞動人事管理管理以人工為主，手段單一，功能單一，而現代人力資源管理不僅要擔負人力資源調配，薪酬設計等老功能，還要擔負人力資源規劃規劃、工作設計、規范工作流程、協調工作關系等任務。從這個方面來講，現代人力資源管理范圍和視野較過去的勞動人事管理有了很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，這樣就對人力資源管理部門人員的素質提出了相當高的要求，不僅要具備相對廣博的知識面，掌握人力資源管理的專業知識，同時還要具備相當的企業管理經驗，能准確研究把握政策信息，能將政策信息分解為可以解決問題的措施和辦法。企業現有的人力資源管理部門的人員大多數都是傳統勞動人事部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不能完全適應要求，推行現代人力資源管理必然困難重重。所以提高人力資源管理者的綜合素質、配備人力資源管理專業人員也是傳統勞動人事管理向現代人力資源管理轉變的要求。
『肆』 如何將傳統人事管理轉向現代人力資源管理
傳統人事管理向現代人力資源管理轉型是人力資源管理發展的趨勢，關鍵要從以下四個方面採取相應的措施：
改變完成單一模塊的事務性思維，與組織戰略目標保持一致。傳統人事管理主要從事單一的事務性模塊化管理，沒有系統的戰略性思維，對組織戰略目標的實現起不到強力的支撐作用。現代人力資源管理無論是人力資源規劃、招聘與培訓、績效與薪酬、勞動關系等具體政策的制訂與工作的開展，必須與組織戰略目標相一致，有效引導與全力支持戰略目標的實現。
充分利用現代信息技術成果，提升管理信息化水平。技術的進步極大地提升了組織管理的能力與水平。通過建立健全人力資源信息系統，組織將大大提高現代人力資源管理效率與效果。
打造優質組織平台化，實現員工個性化成長。現代組織平台化的特點改變了傳統企業與雇員的關系，組織平台化、員工合夥化是人才管理的趨勢。這就要求人力資源要全力參與組織優質平台的打造，通過制訂更為個性化的政策服務，為員工提供各項發展的條件與快速成長的環境。
人才管理資本化運用，實現員工與組織的雙重增值。傳統人事管理往往把員工當作成本來看待，將縮減人工成本作為考核人事管理績效的標准；現代人才價值觀，要求把員工尤其是優質員工作為企業重要的財富與資本，是企業發展與資本積累的基石，因此，激勵員工自身增值以及為組織產生更多的價值成為衡量人力資源管理的重要指標。
『伍』 如何搞好人力資源管理
轉載
如何搞好人力資源管理
入世之後，中國的人力資源環境對人才來講變好了，但企業的生存環境受到很大的沖擊。因為加入WTO以後，人才有了更廣泛的流動空間，跨國公司進來了，人才的流動會加速，而人才的特性是在流動中升值的。我們面臨這個現實和背景的挑戰在於，通過一套什麼樣的機制能留住優秀員工。
一、人才資源管理的重要性
企業人力資源管理就是應用科學的方法，對企業的人力資源進行有效的利用和開發，以提高從業人員素質，並使其得到最優的結合和積極性的最大發揮，從而不斷提高勞動效率。管理學家福萊特認為，管理是一種通過人去做好各項工作的技術。人的管理實質並非是「管人」，而在於得人，謀求人與事的最佳配合。調動員工的積極性，是人力資源管理的中心，要激勵員工的行為，首先必須從員工的需要出發。
需要是指人們一定條件下對某種事物或目標的渴求。人的需要是客觀存在的，它不僅是人的生理本能。而且也是人類社會生存和發展的必然。所以，作為管理者應該承認員工的需要，而且盡量去掌握員工的需要。員工的需要是發展的，員工的需要受到社會歷史條件的制約和客觀環境的影響。俗話說「人往高處走」，員工的需要是隨著社會的發展而發展的，隨著環境的改變而改變的。一位員工在招工時的需要是能被錄用，找到一份工作後，則希望能分配到一份稱心如意的工作。這是一種正常的需要變化，管理者應該正確對待員工的需求變化，並加以正確引導。並且，各人因情況不同，需要也必然不一樣。如年齡不同，就有人因情況不同，需要也必然不一樣。如年齡不同，就有可能導致需要程序的不同。管理者關鍵是要分析員工的需要，掌握不同類型員工的主導需要。
二、樹立現代的人力資源觀念
1．資源觀：現代的人力資源觀認為人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有產出的，並能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓主任就說過：我們的（培訓）收益大約是所投資的30倍。而國內一些企業的高層領導卻認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支，許多企業一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是中國許多企業普遍存在的現象。
2．戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，這要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。傳統的人事管理必然造成當企業戰略規劃發揮作用時，卻得不到人力支持的現象。
3．全局觀：中國許多企業都存在著這樣一觀點，認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞「人」的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協調作用。
三、人力資源開發、管理的具體措施
（一）正確認識物質刺激與精神鼓勵
物質刺激：我國還處於社會主義初級階段，勞動是人們謀生的手段，對物質利益的追求是人們從事一切社會活動的物質動因，因此，要有效地調動員工積極性，還必須堅持物質利益，加強物質刺激。這就要抓好三個環節：一要加強勞動報酬管理，搞好按勞分配。勞動報酬是員工收入的主要來源，是保障和改善員工生活的基本條件。作為企業的負責人應對以下幾點作出決策：
（1）分配原則：勞動報酬總的原則是「各盡所能，按勞分配」。一是「兩個掛鉤」原則，即勞動報酬的高低與企業的經濟效益好壞、勞動者本人的勞動成果多少掛鉤；二是公平原則，主要體現在不同工種、不同年齡、不同性別之間的報酬分配問題，也就是說，是如何計量勞動的數量和質量的問題；三是獎優罰劣原則，勞動報酬即要相對穩定，但又要有靈活性。必須體現干多干少不一樣、干好乾壞不一樣。這主要體現在報酬結構上要合理。如日本的報酬結構主要有以下幾個部分：一是本人工資，保障員工的安定的生活；二是能力、職務工資，主要激發員工積極向上；三是補貼，主要培養員工的感激之情；四是分紅、獎金，主要激勵員工共同命運感。報酬的各個部分各司其職，充分發揮激勵作用。
（2）工作分級和考核。即劃分工作崗位等級。就是按其勞動的技術繁簡、責任大小、強度高低、條件好壞等因素進行劃分。考核制度，實際就是對員工工作數量和質量考核的具體內容和要求的規定。按其不同的標准進行評價；二要關心員工生活，加強福利工作。只有重視解決員工的實際問題，才能激發員工的自豪感、歸屬感，才能增強企業的凝聚力。否則，就難以使員工全心全意做服務工作；三要創造良好的環境，增強員工的安全感。人們工作、生活的環境對人的思想和心理有一定的影響，良好的環境能提高員工的工作積極性。
精神鼓勵：調動員工的積極性，固然需要一定的物質基礎，但精神鼓勵更不可少。精神鼓勵引導人們目光遠大，心胸開闊，志趣高尚，把長遠利益置於眼前利益之上，把國家和集體利益置於個人利益之上，它使人們在物質需要不斷滿足的基礎上，使精神境界不斷提高。首先要強化企業文化建設，增強員工的企業意識。企業文化，是企業中長期形成的共同思想和價值觀念、作風和行為准則。實踐證明，加強企業文化建設，不僅有利於員工進行自我控制，增強員工的企業意識，改善人際之間的關系，增強企業的凝聚力，而且還有利於精神文明的建設，樹立良好的形象，提高企業知名度。其次要引入競爭機制，增強員工的進取意識。競爭的工作環境能給人以極大的刺激，促使人們努力拚博，不斷奮進。關鍵是要打破「鐵飯碗」，實行能上能下，能進能出，崗位流動，職務流動的人事體制和「各盡所能、多勞多得、少勞少得」的分配製度。除此之外，還必須注意競爭目標的可行性和獎勵手段的科學性，即目標設置要符合極大部分員工的覺悟、技術水平，獎勵要能滿足員工的需要，足以為之而奮斗。三要充分理解員工，增強員工自尊意識，理解是人與人之間建立融洽氣氛的基礎，是團結的紐帶，是尊重的前提，是人的某種行為的動力。四要充分信任員工，增強員工的主人翁意識，積極鼓勵參與管理，賦予員工當家作主的民主權利，以強化他們的主人翁意識。使積極進取、奮進向上、努力開拓、勇於創新成為全體員工的共同價值觀。
（二）把物質刺激和精神鼓勵有機結合起來
1．加強企業內部溝通機制。通過在企業內定期舉辦討論、交流會等措施，讓員工與管理者全面、坦誠地進行雙向溝通。同時，設立意見箱，鼓勵員工多提意義和建議，並對切實可行的好意見予以重獎。這樣，使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而是一種全新的夥伴式關系，共同營造出一種民主、進取、合作的健康氛圍。
2．改善激勵機制。留不住人才的一個很重要因素還在於對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多企業自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的重要因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明了非金錢因素的重要性。行為科學家茲伯格的雙因素理論就認為，工資、工作條件、工作環境等屬於「保健」因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
3．注重員工的職業生涯規劃。企業正如球隊一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以後只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、願望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。
4．加強對員工的培訓。1999年度美國《財富》評選的是適宜工作的100家企業中，流動率最低的僅有4%，在這些企業中，幾乎每一家企業都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。培訓作為是現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率的銷售業績，使企業直接受益，另一方面，也增強員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，就會認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。
『陸』 如何從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變
要在企業內部實施傳統人事邁向現代人力資源的轉變，需要從下面四個角度具體開展：
第一，從公司戰略規劃和實施層面，充分重視人力資源工作的設計。首先，必須要在概念層面明確二者的區別，傳統人事管理更著重強調「事務性」，要求人更多的去適應事物，相反，現代人力資源管理著更強調，因人設事，應根據不同的人的特徵，為其安排更加適合的工作內容。
第二、在企業日常管理制度設計層面，需要更多地體現人力資源在管理制度中的核心地位，從制度上保障人力資源發展的重要性。通常人事部門在企業中屬於服務性和弱勢部門，制度性的強調對於人力資源工作開展非常重要。
第二，充分藉助互聯網，信息化技術的手段，將傳統人事管理中一些重復性瑣碎的工作通過計算機智能化進行替代和提升，更多的將重心放在了人力資源價值的挖掘和提升上。
第四，在具體的轉變策略實施過程中，中高級管理者應該以身作則，起到帶頭作用，充分響應這次轉變中人力資源的重要性，強調人力資源是未來發展中企業發展的最核心因素，自上而下推進轉變的實施落地。
『柒』 如何做好新形勢下企業人力資源工作
一、責任到位是做好人力資源管理的保證。
人力資源管理是一項系統工程，很多突出的問題，不可能一朝一夕得到解決。要使人力資源管理各項工作落實好，必須將管理的責任落實到位。
一是責任意識要到位。思想是行動的先導，態度決定一切。管理的目的在於提高效率和效益。要取得好的管理結果，必須具備高度的責任感和認真負責的工作態度，這是辦好一切事情的關鍵。要切實加強各級領導幹部和廣大員工責任意識的培養教育，努力形成一個勤奮敬業、勇於負責的工作氛圍。只有這樣才能推動工作的開展，才能看到問題和不足，才能不斷提高自身管理水平。所以說企業人力資源工作的成敗也取決於對待人力資源管理認真負責的程序。
二是責任劃分要明確到位。如果管理責任劃定不清、線條過粗、考核無據、出現問題，找單位容易、找個人難、找責任人就更難，經常是追緊了各打五十大板，追鬆了就大事化小，小事化了，管理考核最終找不到落腳點。只有建立科學嚴謹的工作程序，責任落實到人，根據不同的崗位職責承擔相應的責任，做到事事清楚，件件落實，才會使管理的嚴肅性得到具體體現。
三是責任追究要落實到位。近年來，企業人力資源管理暴露和反映出許多問題，往往是因為出現問題以人論事，以教育和糾錯為理由，避重就輕，網開一面，扭曲了管理的公正性、公平性和嚴肅性。懲戒本身就是一種教育。建立責任追究制，就是出現問題時，要根據崗位職責所賦予的責任追究責任人，讓失職者受到應有的懲罰，讓其他人從中受到教育，吸取教訓，只有這樣才能推動人力資源管理各項工作規范、有序、持久地進行。
二、開展調研是做好人力資源管理的有效手段。
要提高人力資源管理工作的前瞻性和科學性，努力把人事部門辦成「人才之家」。比較扎實的方法是，根據企業的需要的戰略規劃以及企業內外環境進行分析與定位。由人力資源管理部門制定調研計劃，明確調研目標，摸清本企業目前人力資源現狀，搞清人力資源現狀與企業承擔的任務和追求的目標之間的關系，然後，制訂與企業發展規劃相適應的人力資源建設計劃，對企業所需人才作適當預測，並提出可能內部調劑、經培訓後充實或必須向市場招聘的具體意見，然後，再經企業經營決策層面審定，具體實施。人力資源建設計劃制定，要強化人力資源管理體制諸要素之間內在聯系，實現各要素之間的整合，使之成為一個有機整體；要使信息、預測、培養、服務有機結合起來，並貫穿於企業生產經營的全過程，避免計劃的盲目性，要以戰略的眼光，為企業培養和引進合格的人才。
三、強化考核是做好人力資源管理的必要措施。
人力資源部門要把企業制定的年度或近期、中期等經濟技術指標和行政指標分解到企業中的每一個部門，對每一名員工在一定時期內應做的工作以及完成這些工作的數量、質量標准和時限要求做出具體規定。制定目標時，既要有定性的要求，又要有定量的要求，要根據實際情況，能定量的盡可能量化，對於不能定時的崗位如：文秘、采購、人事等，要以「工作表現」或「工作計劃」的執行情況來考核。對如期完成目標的部門和個人，企業要用獎勵進行強化；對偏離目標的行為，要利用處罰措施進行約束。對目標管理成果的績效考核要及時有效，以目標來激勵員工的自我管理意識，激發員工行動的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，使員工業績最大化，最終形成員工與企業共命運、同呼吸的管理局面。
四、強化激勵是做好人力資源管理的基礎。
激勵是現代企業管理的一個重要管理思想和管理手段。激勵機制運用是否到位關繫到人力資源管理能否順利開展。
一是強化使用和待遇相結合的激勵機制。根據關鍵的少數制約著次要的多數和管理人員與員工責任分配的「二八制」原則，利用分配杠桿，向管理的關鍵崗位傾斜，使分配收入的高低直接與管理能力和管理績效掛鉤。對於在管理中涌現出來的「明星」，要多種形式予以獎勵，在收入分配上更要「撥尖」，以加速優秀人力資源管理人才的培育和成長。要採取競聘上崗等多種方式，大膽選拔優秀年輕的復合型人才，及時補充新鮮血液，做好新老銜接，做到梯次合理，不斷提高人力資源管理隊伍的整體素質。要採取定期交流的辦法，在交流中發掘人才，在交流中鍛煉人才，搭建好實現社會價值與個人價值的平台。這樣才會使人力資源管理隊伍的綜合素質得到全面鍛煉和提高，才會形成一個積極向上、提升管理的良好氛圍，才會使人力資源管理隊伍保持旺盛的生命力。
二是強化培訓激勵機制。工欲善其事，必先利其器。按照心理學原理，人們行為的動力來源於自身的本能需要。用培訓學習作為人力資源管理的激勵手段，才能持續激發人力資源管理人員的工作激情。對具有良好素質，勤奮敬業，積極進取，有培養前途的優秀人力資源管理人員，要積極創造學習培訓條件，採取請進來、走出去等靈活多樣的形式，加大人力資源管理理論及相關知識的學習力度，拓寬視野，提高技能，促使其健康快速成長。
五、嚴格管理是做好人力資源管理的關鍵。
為了體現人力資源管理的嚴肅性，使其能朝著正常軌道有效運轉，我們要從以下幾方面著手：
一是要制訂分層管理的考核制度。結果靠制度，制度靠落實，落實靠考核。考核落實是從嚴管理和嚴明紀律的具體體現。應該緊緊圍繞企業人力資源管理體系構建的過程，劃分企業各管理層級的職責，明確不同的考核內容，設計不同的考核權重比例，確定相應的獎懲標准，科學合理地建立分層管理的考核制度。同時，在制訂任何一項新的管理規定的過程中，必須建立配套的考核制度，用考核機制來保證管理制度的落實。要堅決防止出現考核遺漏和空白點，避免造成管理真空現象。
二是推行民主參與和民主管理。考核是一種手段，不是目的，目的是落實制度。任何一項制度要想持久地堅持下去，就必須要有職業的共同參與和積極支持。這就要求我們制訂出的每一項考核細則，必須充分發揚民主，傾聽職工的意見和建議。考核既要公平、公正、公開，也要充分考慮到職工的實際承受能力。
三是認真建立管理考核台賬。在一定意義上講，考核台賬就是檢驗一個單位管理是否有效的睛雨表，也是人力資源管理各項工作的最終落腳點。萬丈高樓平地起，考核台賬就是基礎的基礎。它是建立量化考核基礎管理的必備手段，為建立崗位競爭機制、績效考核分配機制等提供了有力的基礎保障和支撐。