Ⅰ 怎麼訪問公司其它電腦的網路資源
首先需要共享列印機，把列印機連接的電腦上設置好列印機共享，需要開啟guest來賓用戶，打開網路發現，打開文件共享。
第二部，通過客戶端訪問共享列印機資源，安裝驅動程序，就可以連接使用了。
詳細網路 win7 列印機共享，網路經驗有詳細教程，按步驟一步一步來，很快就可以設置好的。
Ⅱ 如何整合企業內部資源求答案
資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，要有進有退、有取有舍，要獲得整體的最優。而在企業的物流資源整合中,內部的資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。
一、內部資源整合
1、要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離，既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的使用客戶整合成一個系統，取1+1大於2的效果。
2、根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與企業內部客戶需求的最佳結合點。要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的整體對外競爭實力。整合所有與物流相關的資源，即為使用客戶提供一站式的供應鏈管理服務。企業內部的物流資源整合是一個以使用客戶需求為導向的不斷演進的整合過程。
二、物流的要害就是資源整合
1、管理是物流的永恆主題
雖然物流是隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為企業物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有改變。物流始終是一個計劃、執行和控制的過程,物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。
2、物流管理是優化資源配置的過程
從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布;從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排;從物流技術裝備的應用，到技術和流程的標准化，到物流IT系統的網路化;從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計等，無不包含以成本-效益為中心的技術經濟分析，都是物流管理的資源配置優化的過程。實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對各種物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發送就可能要求不經過入庫就直接進入現場。顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌協調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。
3、物流企業未來的發展方向供應鏈管理服務
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
4、物流企業的資源整合要點
Ⅲ 企業如何實現資源配置
隨著我國經濟的發展，打算經濟時代的傳統人力資源管理模式已不適應企業發展。面對新形勢，國有大型企業應怎樣轉變人力資源配置問題已成為目前企業面對的一大難題。通過分析我國企業人力資源配置的現狀，對人力資源的合理配置與管理制度進行探討,並就應處理好的人力資源優化配置關系提出幾點意見。
轉變觀念，加大人力資本投資
要加大企業資本投入，把企業發展方案與人力資源開發與打算配套，要把人才造就作為企業領導事跡考核重要指標。對於高級管理人員，要履行持續教導，使其控制市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要履行在崗培訓，通過培訓進步員工的積極性和創造性，進步員工整體素質。
塑造企業文化
對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變更賦予新的文化內涵，對原有文化進行改革。由於涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定苦楚的勇氣，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失敗的心理籌備。營建企業文化，加強職工的理想信心、人生觀、職業道德等方面的教導，使企業價值觀灌輸到職工思想舉動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精力成為增進企業發展的無形力量。
把合適的人放到合適的崗位
合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而過細的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教導背景、經驗和專業知識等等)，為合理配置人員供給客觀根據。有了清楚的崗位描寫，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品德和心理素質等進行考核和評價後「對號人座」，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描寫的線條較粗，沒有按工作分析的請求細化地表達，使得崗位職位不正確，崗位責任不明確，那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應當達到的請求模含混糊、工作未能籠罩所有要素而效率不高；或崗位間工作任務部分重疊、連接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機會到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析，編制好崗位規范，因崗取人，還要定期對員工的工作事跡、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此懂得員工對現任崗位的適應程度，同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。創造問題後要認真分析，主動調劑和改良，努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核系統和長期有效的勉勵機制。
在考核內容方法上可根據企業現狀採用合適的考核方法，如採用目標考核、要害績效指標考核、安穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點，因地制宜的對各類員工採用有效的勉勵措施，除了通過待遇留人外，企業對不同需要的員工還可採用信任勉勵、職務勉勵、知識勉勵、情緒謝勵、目標勉勵、榮譽勉勵和行動勉勵等，從而構建長期有效的勉勵機制。
制定長遠的人力資源管理方案
企業要想求得和諧化發展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠方案是要害。在企業人力資源的開發與管理中，既要著眼於近期造就、穩固和吸收高層次人才，還應著眼於長遠方案，制定明確的造就目標．斷定重點造就對象。
對員工進行戰略性培訓
企業在新世紀的企業人力資源管理中，應建立全員教導和持續教導培訓機制，應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織情勢，將培訓提升到經營戰略層次上，為團隊供給培訓的戰略導向，讓員工個人在培訓中充分施展主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和尋釁的目標。
注意處理人力資源優化配置關系
企業其他資源與人力資源的關系
在企業資源中，人力資源應是第一重要資源，因為企業的物質、資金、信息、產品等，無不受到人力資源的安排，企業功效的施展，要通過人的作用。
企業在靜、動態情勢下與人力資源的關系
這里說的靜態是一種相對的靜態，即企業在必定時間內的社會環境、資源配置、生產、產品銷售等相對穩固，這時，企業對人力資源的配置請求就具有必定的穩固性。但是，企業常常是在動態情勢下進行運作的，從外部條件來說，企業要根據動態世界做出反響，從內部來說，企業也要不斷根據戰略目標的實行進行內部調劑。這種動態的調劑，必定也會帶來優化人力資源方案的調 整。因此，必須科學地處理好人力資源和企業動態的這種關系。
企業信息與人力資源的關系
企業的經營管理運動，都與企業信息息息相干，通過信息收集、處理、傳輸、把持為管理服務，對於人力資源優化來說，就是通過以上過程合理地聘請、培訓和應用各種人力資源，和諧領導企業的人員配置，合理地施展人才資源的潛力，做到人盡其才。
企業人力資源配置就是在保證企業良性運轉的基礎上，謀求知識型工作人員與非知識型工作人員的最佳組合比例，既不能全是知識型工作人員，也不能全是非知識型工作人員。配置的現狀是一種符合經濟規律的選擇：即以最小的支付謀求最大的配置效率。保證企業的經濟效益的同時實現支付成本最小。
Ⅳ 如何通過資源對接實現企業的快速發展
轉變觀念，加大人力資本投資
要加大企業資本投入，把企業發展方案與人力資源開發與打算配套，要把人才造就作為企業領導事跡考核重要指標。對於高級管理人員，要履行持續教導，使其控制市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要履行在崗培訓，通過培訓進步員工的積極性和創造性，進步員工整體素質。
塑造企業文化
對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變更賦予新的文化內涵，對原有文化進行改革。由於涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定苦楚的勇氣，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失敗的心理籌備。營建企業文化，加強職工的理想信心、人生觀、職業道德等方面的教導，使企業價值觀灌輸到職工思想舉動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精力成為增進企業發展的無形力量。
把合適的人放到合適的崗位
合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而過細的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教導背景、經驗和專業知識等等)，為合理配置人員供給客觀根據。有了清楚的崗位描寫，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品德和心理素質等進行考核和評價後「對號人座」，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描寫的線條較粗，沒有按工作分析的請求細化地表達，使得崗位職位不正確，崗位責任不明確，那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應當達到的請求模含混糊、工作未能籠罩所有要素而效率不高；或崗位間工作任務部分重疊、連接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機會到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析，編制好崗位規范，因崗取人，還要定期對員工的工作事跡、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此懂得員工對現任崗位的適應程度，同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。創造問題後要認真分析，主動調劑和改良，努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核系統和長期有效的勉勵機制。
在考核內容方法上可根據企業現狀採用合適的考核方法，如採用目標考核、要害績效指標考核、安穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點，因地制宜的對各類員工採用有效的勉勵措施，除了通過待遇留人外，企業對不同需要的員工還可採用信任勉勵、職務勉勵、知識勉勵、情緒謝勵、目標勉勵、榮譽勉勵和行動勉勵等，從而構建長期有效的勉勵機制。
制定長遠的人力資源管理方案
企業要想求得和諧化發展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠方案是要害。在企業人力資源的開發與管理中，既要著眼於近期造就、穩固和吸收高層次人才，還應著眼於長遠方案，制定明確的造就目標．斷定重點造就對象。
對員工進行戰略性培訓
企業在新世紀的企業人力資源管理中，應建立全員教導和持續教導培訓機制，應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織情勢，將培訓提升到經營戰略層次上，為團隊供給培訓的戰略導向，讓員工個人在培訓中充分施展主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和尋釁的目標。
注意處理人力資源優化配置關系
企業其他資源與人力資源的關系
在企業資源中，人力資源應是第一重要資源，因為企業的物質、資金、信息、產品等，無不受到人力資源的安排，企業功效的施展，要通過人的作用。
企業在靜、動態情勢下與人力資源的關系
這里說的靜態是一種相對的靜態，即企業在必定時間內的社會環境、資源配置、生產、產品銷售等相對穩固，這時，企業對人力資源的配置請求就具有必定的穩固性。但是，企業常常是在動態情勢下進行運作的，從外部條件來說，企業要根據動態世界做出反響，從內部來說，企業也要不斷根據戰略目標的實行進行內部調劑。這種動態的調劑，必定也會帶來優化人力資源方案的調 整。因此，必須科學地處理好人力資源和企業動態的這種關系。
企業信息與人力資源的關系
企業的經營管理運動，都與企業信息息息相干，通過信息收集、處理、傳輸、把持為管理服務，對於人力資源優化來說，就是通過以上過程合理地聘請、培訓和應用各種人力資源，和諧領導企業的人員配置，合理地施展人才資源的潛力，做到人盡其才。
企業人力資源配置就是在保證企業良性運轉的基礎上，謀求知識型工作人員與非知識型工作人員的最佳組合比例，既不能全是知識型工作人員，也不能全是非知識型工作人員。配置的現狀是一種符合經濟規律的選擇：即以最小的支付謀求最大的配置效率。保證企業的經濟效益的同時實現支付成本最小。
Ⅳ 如何整合企業內部資源
資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，要有進有退、有取有舍，要獲得整體的最優。而在企業的物流資源整合中,內部的資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。 一、內部資源整合 1、要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離，既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的使用客戶整合成一個系統，取1+1大於2的效果。 2、根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與企業內部客戶需求的最佳結合點。要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的整體對外競爭實力。整合所有與物流相關的資源，即為使用客戶提供「一站式」的供應鏈管理服務。企業內部的物流資源整合是一個以使用客戶需求為導向的不斷演進的整合過程。 二、物流的要害就是資源整合 1、管理是物流的永恆主題 雖然物流是隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為企業物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有改變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」,物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。 2、物流管理是優化資源配置的過程 從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布;從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排;從物流技術裝備的應用，到技術和流程的標准化，到物流IT系統的網路化;從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計等，無不包含以成本-效益為中心的技術經濟分析，都是物流管理的資源配置優化的過程。實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容。 要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對各種物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發送就可能要求不經過入庫就直接進入現場。顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌協調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。 3、物流企業未來的發展方向——供應鏈管理服務 可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
Ⅵ 如何開拓企業資源
一、利用銷售系統進行開發
客戶銷售系統是一種不錯的客戶開發工具，目前有大段成熟的在線客戶銷售系統，如何有效利用潛在客戶也是電子商務化中主動開發的關鍵。
1,選擇合適的客戶銷售管理系統.
2、將在線客服系統的客戶資料功能實時對接起來;
3、從客戶銷售系統公海中尋找目標客戶，像CRM業務助手就有數萬公海客戶可以開發.
4、利用客戶銷售系統按計劃跟蹤客戶並科學記錄和設置回訪頻率;
5,跟蹤銷售，達成銷售;
6,售後客服，達成客戶滿憊度;
7、售後關懷並二次開發銷售。
二、利用搜索開發客戶
1、利用通用搜索引.設定你的客戶目標關健詞進行搜索，然後將客戶資料導入銷售管理系統。這樣的方式缺點是:
（1）不支持導出功能，器要人工一個一個地搜索並復制，然後再導入客戶銷售系統;
（2）同樣的關鍵詞查找多次以後，尋找潛在客戶的難度越采越大;
（3）搜索到新的潛在客戶很困難，一般前幾十頁都已經搜索過了，費時費力。
2、利用商業搜索進行客戶收集.然後導入客戶銷售管理系統。
如用258商業搜索，有數億客戶資料可以搜索，缺點跟通用搜索一樣.只是內容更專業，搜索效率更高。並且高級會員支持導出功能。
3、利用專業的業務搜索，有更離的效率和投資回報。
（1）業務搜索的數據跟258商業搜索同步，數據量大:
(2)支持自動導入徽呼和秀客的訪客統計結果;
(3)支持直接將你要的客戶一鍵或批.導入客戶銷售系統:
(4）注冊用戶可以屏蔽你不豁要的類別，減少非目標客戶數據的搜索干擾;
(5)可以自動判斷已經被採納的客戶資料，不會每次搜索結果都一樣，豁要大f翻頁和肉眼判斷是否已經採納過了，提高效率、降低誤判，增加潛在客戶;
(6)如果使用的是CRM業務助手平台，還可以支持移動管理並一鍵發送設11好的郵件模版或設皿的簡訊或一誣關注微博和微信，提高效率;
（7）業務搜索還支持移動介面，可以移動合並客戶簡訊或通訊記錄。
Ⅶ 怎樣進行企業資源管理
企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，縮寫ERP），又譯企業資源規劃，是一個由美國著名管理咨詢公司Gartner於1990年提出的企業管理概念。
企業資源計劃最初被定義為應用軟體，但迅速為全世界商業企業所接受。
現在已經發展成為一個重要的現代企業管理理論，也是一個實施企業流程再造的重要工具。
東信達是製造業ERP的第一品牌，國家標准授權推廣中心。
Ⅷ 企業資源怎麼進行獲取
企業資源的獲取：
企業獲取競爭優勢的前提是擁有異質性和非流動性的資源，因此，企業要想成功，面臨的首要任務是如何獲取這些資源，並充分利用仿製者的認知限制、時間劣勢和經濟劣勢等這些難以復制的獨立性機制障礙及早獲取租金，以及持續不斷地獲取新的資源，推動企業向更高、更深層次發展。根據資源的來源和採取的方式不同，可以將企業獲取資源的方式歸納為以下三種類型：內部培育、合作滲透和外部並購。下面從資源的角度解剖一下這三種類型的特點和主要表現形式。
(一)內部培育
內部培育是指企業所需要的資源是通過自身長期不斷地摸索、學習、創造等方式積累而獲得的，幾乎所有企業的發展都經歷了這一方式。需要內部培育的資源主要包括幾乎所有的形象資源和部分規則資源，其中以企業商譽和企業文化最為典型。在長期的探索過程中，資源及其使用、整合過程都深深地打下了企業的烙印，因而這種資源是企業最熟悉、最穩定、最具有獨特性和不可復制的資源，同時也是企業最寶貴的資源。即使有些資源可以被他人部分仿製，但由於沒有相應的具有本企業特徵的黏滯資源或周邊資源與之匹配，因而也就不能產生協同效應，也就不會給仿製方帶來這方面的競爭優勢。
(二)合作滲透
合作滲透是通過與外界建立正式或非正式的合作關系來獲得資源，包括非正式的網路和正式的戰略聯盟。網路是以專業化聯合的資產、共享的資源控制和共同集體目的為基本特性的組織管理方式，是介於「市場」和「層級組織」的一種中間性治理結構，包括基於高度信任、投資於高專用性資產的信任增強性網路和基於低信任、投資於低專用性資產的生產網路。信任和使用效率分別是這兩種網路中的關鍵因素。網路的優越性主要體現在以下方面：
(1)它在合作夥伴的核心能力之間架起了橋梁，使合作夥伴有可能獲得對方的核心資源和知識，從而顯著增強組織學習的效果。網路可以促進創新，這已經成為共識。機遇條件、獨占性條件、積累程度和知識基礎是主要影響因素。
(2)網路可以節約資源、降低成本，包括外部規模經濟和交易成本的節約。戰略聯盟是兩(多)個企業(或特定事業和職能部門)為實現資源共享、風險分擔等目的，而通過各種契約結成的優勢互補、要素流動的鬆散型合作組織。優勢互補是戰略聯盟的最大特徵。從價值鏈的角度看，網路是雙方共享各自價值鏈上的某些環節，以集中優勢的經營資源和能力，克服彼此的薄弱環節，無形中擴大了單個企業的邊界。這樣，企業對資源的使用界限也擴大了，一方面可以通過學習將對方的部分資源「轉移」到自己的企業中，以提高本企業現有資源的使用效率，降低轉置成本和企業進出壁壘；另一方面，依據專業化分工思想、出於優勢互補目的而組建戰略聯盟，從某種程度上也會提高社會資源的整體利用效率。
(三)外部購並
外部購並(收購和兼並，含一般意義上的市場購買)是採取直接的、一次性的，甚至帶有「侵略性」的方式來獲得企業所需要的資源。這是企業獲取資源和能力的一種最直接、最迅速的方式，尤其是在這個以「10倍速」前進的信息社會里，速度競爭已成為企業戰略管理的焦點，單純依靠步步為營、穩扎穩打的戰略，已經不能適應時代的發展。因此，企業尤其是高科技企業都競相採用購並擴張的方式，力求以最快的速度增長，最快地獲取發展所需要的各種資源和能力。購並可以有效地降低進入新行業的結構壁壘，獲得靠內部培育很難或需要很長時間才能獲得的資源，可以提高企業現有資源或獲得新的資源的利用效率。購並可以產生協同效應，包括財務協同效應、經營協同效應和文化協同效應。財務協同效應包括降低資金成本、實現合理避稅和促使股價上升等；經營協同效應主要體現在效率的變化上，使雙方在產品、技術開發、生產、組織結構、供應鏈關系和戰略能力等方面產生共振；文化協同效應是雙方在核心價值觀上的互相激盪並最終達成共識。這是購並戰略成功的最高境界，是一種深層次上資源的融合。只有文化上的協同效應才能將經營協同效應和財務協同效應發揮得淋漓盡致，並能夠長期保持下去。
Ⅸ 企業內怎樣實現資源共享啊
資源共享就是兩台或者多台電腦可以互相訪問電腦上的資源。
具體一點分有很多種情況，許可權設置很細。補充你的具體要求，再來回答。