Ⅰ 如何賺錢系列文章之六：你會整合資源嗎 詳細�0�3
那怎
么賺錢呢？答案是你一定要學會整合資源，而銷售就是一個整合資源最優秀的平台。
大家知道大部分的企業家都是從銷售起家的，即使沒有從銷售起家的老闆也懂得整
合身邊的銷售精英，從而獲得財富。
現在很多的人包括剛剛必要的大學生非常不願意做銷售，認為銷售是很低級沒有
尊嚴的工作，我都大學本科畢業了還去做銷售？真是大材小用了。但是現在社會就
那你沒有錢是非常正常的。整合資源很簡單，這也是創造人脈的第一步，簡單的說
就是把賣家的產品賣給需要的客戶，不單單自己活動了利潤而且滿足了客戶的需求。
擁有財富的人一定是非常會整合資源的人。老闆要整合整個公司的資源變現為財
富，商人整合客戶的資源變現為財富。看看現在的優秀企業家，哪個不是整合資源2 / 2
平台的，你總客戶做個銷售人員吧，所有的銷售產品都是有自己的目標客戶的，擁
有了目標客戶這就活動了整合人脈資源的第一步，然後用心整合你身邊的資源，你
一定會擁有財富。
想賺錢，先學會整合身邊的資源吧。
Ⅱ [轉載]哪些資源才值得整合
一個大學畢業生，從參加工作到退休，能健康工作40年就不錯了。如果除去學習、旅遊、休息、生病住院的時間，真正用於工作的時間，其實不多。我們完全可以這樣說：時間是最寶貴的，失去了，再也找不回來了。因此，面對世界上這么多的資源，一定要有選擇性地去整合。 作為一個在政界、商界拼搏的人，如果人雲亦雲，胡亂花錢、胡亂花時間，熱衷於參加各種各樣、名目繁多的、所謂的「資源整合大會」（政府召集的除外），那簡直就是浪費時間、浪費金錢。 醫院、學校：每個地方都有重點醫院和重點學校，而這些醫院和學校的領導、名醫、名師，比如上海的華山、瑞金、仁濟、華東醫院，宋慶齡幼兒園、向陽路小學、四大名校(上海中學、華師大二附中、復旦附中、交大附中)的領導和醫生、教師，雖然沒有什麼大的級別和地位，但你千萬不要小看了這些名醫同志和名師同志，他們在當地都有常人想像不到的影響力。因為在現有的體制下，看病找名醫，小孩讀書進重點中小學、幼兒園的家長，相當一部分都是非富即貴。筆者曾長期在杭州工作，熟悉一位牙科專家，這位牙科專家因為工作的關系，結識了不少省內政界、商界的領導和企業家朋友，又因為西湖景區是一個風景優美的療養勝地，從北京和外省市來杭州的各級官員，央企高管特別多，「有朋自遠方來，不亦樂乎」，好吃好喝好招待，這是中華民族的一個傳統美德，客人在高興之餘，難免會吃壞牙齒，這樣，筆者的這位牙科專家又與這些領導、大企業家同志們結下了深厚的革命友誼。這樣的一位牙科專家，他的觸角已經遠遠超出了牙科的范疇，全國各省、市、區，工、農、商、學、兵，都有他身居高位的「病人」朋友，如果你老兄整合了這樣的一位牙科醫生，你將會得到怎樣的巨大收獲？ 上海是這樣，杭州是這樣，北京也是這樣。北京協和醫院、解放軍301醫院，北京實驗二小、北京景山學校、北京四中、人大附中的領導和醫生、教師，個個都是英雄好漢。網上曾有段子說：某開發商看中西城一塊地，想搞開發，但幾經公關無法搞定，最後找到實驗二小一位老師，這位老師開了一個班級家長會，問題順利得到解決。從這里可以看出，這些老師的能量何其之大，大到腰纏萬貫、見多識廣的房地產開發商也是目瞪口呆。筆者：陳濟宏
Ⅲ 整合資源是什麼意思
資源整合,是企業戰略調整的手段,也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置,就是要有進有退、有取有舍,就是要獲得整體的最優。在我國物流服務市場基本上還處於分散、割裂、封閉和無序競爭狀態的情況下,對那些已經或將要把未來發展戰略目標定位於物流解決方案供應商的傳統倉儲和運輸等企業來說,還有什麼是比資源整合更重要的事情呢? 資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合,使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,並創造出新的資源的一個復雜的動態過程.在介紹資源整合內涵的基礎上,提出了企業資源整合過程模型,分析了企業資源整合能力,旨在為企業提供如何提升資源整合能力,進而增強企業競爭優勢提供建設性建議. 1.在戰略思維的層面上,資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調,把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能,把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統,取得1+1大於2的效果。 2.在戰術選擇的層面上,資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置,以突顯企業的核心競爭力,並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。
Ⅳ 資源整合，你知道多少
資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。在我國物流服務市場基本上還處於分散、割裂、封閉和無序競爭狀態的情況下，對那些已經或將要把未來發展戰略目標定位於物流解決方案供應商的傳統倉儲和運輸等企業來說，還有什麼是比資源整合更重要的事情呢?
資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合,使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,並創造出新的資源的一個復雜的動態過程.在介紹資源整合內涵的基礎上,提出了企業資源整合過程模型,分析了企業資源整合能力,旨在為企業提供如何提升資源整合能力,進而增強企業競爭優勢提供建設性建議. [編輯本段]一、 什麼是資源整合
1．在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大於2的效果。
2．在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
UPS最近對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS於2002年1月將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持，即為客戶提供「一站式」的供應鏈管理服務。該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然後交由各專業公司組織實施。該事業部的市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術，通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。
UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源，是因為UPS在2002年初已經確定要轉向「一個完全的供應鏈管理服務公司」。
由此可見，目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供「一站式」服務的經營模式，實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標，也是物流企業優化資源配置的過程。UPS自1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部用了7年的時間。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。 [編輯本段]二、物流的要害就是資源整合
(一)管理是物流的永恆主題。
雖然物流的定義隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」。這是由物流管理運作的特點所決定的。
1．物流管理是跨邊界的活動。在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有；中突。如果不能藉助於企業組織制度的安排來統籌切、調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在上世紀 8O年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相切、調。如與 Just—In—Time方式、供應商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益製造 (Lean-Manufacturing)方式等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業 (3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。
2．物流管理是要降低物流總成本。如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。
(二)物流管理是優化資源配置的過程。
縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。
實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否盡快報價，「一口價」是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。
(三)物流企業未來的發展方向一一供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。
(四)運輸企業和倉儲企業不是物流企業。
一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。
必須指出的是，正是在「跨邊界的管理活動」和「降低物流總成本」的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。
事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。
但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於我國物流服務市場的早日形成。
(五)物流企業的資源整合要點。
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。