㈠ 如何提高管理者的行動力
我們不要做空想家，我們要做行動者。當你想行動的時候，你總是在猶豫，總是在拖延，那是因為你沒有建立良好的行動管理，沒有說走就走的執行力。行動管理是指利用管理學的方法，通過計劃、組織、領導、控制等手段，將意圖轉化為現實的行為管理過程。
個人行動能力可劃分為四個等級：
⑴入門級：
有想法，但工作主動性差，害怕冒險，懼怕工作中所面對的困難與挫折;容易受惰性和不良風氣的影響，對自己沒有自信;奮斗目標不堅定，缺少行動動力。
⑵初級：
敢於主動請戰，承擔相應的工作與職責;敢於用「嘗試」的方法解決問題，不懼怕困難與挫折，對自己比較有自信;樹立了相當明確的目標，並開始嘗試為之努力。
⑶中級：
敢於打破固有模式，敢於用新辦法、新思路對原有工作創新和解決問題;敢於立即採取行動，不怕失敗打擊;對於上級安排的工作總能按時或者提前完成;積極應對工作壓力，在工作中不怕困難與挫折，敢於不斷嘗試;已經能有效運用行動工具，掌握一定的實現目標的具體方法。
⑷高級：
具有強烈的企業家冒險精神，非常願意通過不斷嘗試創造從無到有的結構;面對過程中的困難與挫折豪不畏懼，堅持走自己的路，有足夠的行動力實現目標、管理目標.。
㈡ 管理者的執行力的內容
一、管理者執行力的重要性
出版發行的管理類書籍和許多商業財經雜志上，不止一次的看到關於執行和執行力的討論，也不止一次看到關於企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經說明了執行力對現如今我們的現實生活有多麼重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行並落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。
按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層也罷，只是在做著管理與現實的決策的，對於他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。
許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致使管理陷入一片混亂或處於僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即「管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然後把做過的事情再寫下來」，這是管理的本質。如果拋棄了管理的本質特徵，管理也就成為了一種空話。不論叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。
管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用於實際的管理要求，導致的後果就會使下屬以致於更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。
二、管理者要參與執行力管理當中去
在許多的文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。
美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：「一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。」每一個企業的管理者人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。
其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，並不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之於眾，並最終號召大家一起來解決這個問題。
對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，並且做出正確的取捨決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，並在此過程中落實各項計劃。
中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在於制度與文化對「人性中善的弘揚與惡的抑制」，只有在這樣一個「道」的前提下，對執行「術」的追求才有意義。
三、科學的程序是執行的保障
管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，下面幾個環節是執行的重要保障。
首先、目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模稜兩可。並且管理者應在企業內建立一種「執行文化」，在建立企業執行文化的過程中，管理者的示範作用非常大。從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。
要讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。
其二、要有明確的時間表。討論決定了的事情，一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什麼時候結束。我們很多工作都是只知道什麼時候開始，但不知道什麼時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。
其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。就象余士維先生在論述成功的職業經理人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急；D、不重要不緊急。
其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤。
其五、管理者要注重培養並具備1.領悟能力；2.計劃能力；3.指揮能力；4.協調能力；5.授權能力；6.判斷能力；7.創新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：「第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？」既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎麼樣，包括現實能力與挖掘潛能力。
其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程式控制制對管理者來說也是重要的一項工作。
最後，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個企業各部門和層級執行會形成一個高效運轉著的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問題就會一目瞭然。
培育一個執行力強的團隊
執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。
不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決於管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業的員工執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，採取懸而未決，遇事拖延，最後不了了之，就說明管理者的執行力受阻了，以至於使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在於自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力落實的科學方法，樹立正確執行力態度。
古希臘著名哲學家赫拉克里特說過「性格決定命運」。風格也是決定成功的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風格會使執行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的「星星之火，成為燎原之火」呢？
不是說管理者就僅僅局限於管理，局限於決策，管理者更要注重執行，自身不僅要有良好的執行力，更要關注下屬的執行力，培養和造就一批執行力強、責任心重而且態度明確的執行高手則是管理者執行力高明的最有依據的證明。企業依賴於質量一流的產品和科學的管理來生存，而企業的成功也要依附百分之百正確的執行力進行發展。
團隊執行力定義：
團隊執行力：把戰略決策轉化成結果的滿意度、精確度、以及速度，是一項系統工程，是管理的不斷優化、文化的建設與演進。
㈢ 如何提升中層管理者的執行力(3)
三、 因地制宜 積極探索 努力尋找提升執行力的途徑 毛澤東同志曾說過：「正確的路線確定了以後，幹部就是決定性的因素了」。當「電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟」這種虛擬的「網路經營」成為卷煙商業企業所謀劃的重大戰略決策時，尤其在這種戰略雷同、模式接近、流程相似、經營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將線路調整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳 ，以及網路鋪貨、市場監督和客戶服務等等工作做實做細做出企業的個性來？使企業的願景規劃、戰略決策、目標落實、組織再造、流程優化與市場競爭、環境變化和管理創新有機的鏈接起來並達到完美的統一，最終還要依賴和仰仗企業的中層管理者來謀劃、運作和執行。
3.1、思想教育要到位；俗話說；萬眾一心，其力斷金。要推動「電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、連鎖加盟和同級監管」等各項工作有序發展。中層管理者就要在「領會上頭，教會下頭，擺平外頭」的基礎上，切實圍繞「三個負責」，(及對社會負責，對企業負責，對員工負責；)強化「四種意識」，(及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；)提高「五個能力」，(及戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、企業創新能力、應對復雜局面的能力。)因地制宜開展思想工作，並不遺餘力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。中層管理者要想成為員工美好心態的建設者，就必須率先成為思想家、教育家、哲學家和心裡咨詢師；我們大家都知道，人們做事的效率和他做事時候的心情是有很大的關系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中層管理者最重要的工作就是人的思想工作，在調動員工積極的心態方面，起碼要起到半個「心理醫生」的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事，很多時候員工的思想，人事部門是做不來的，因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中層管理者，一定是一個好的思想工作者。 3.2、管理措施要到位；提高執行力的一個重要環節就是要管理到位。管理的前提就是要「管」，要敢管、善管、能管、會管；「理」就是要在掌握事物性質和變化規律的基礎上，因勢利導，建立健全目標、責任、考核、監管等相關激勵辦法，使你負責資源配置、工作進展、質量監督、責任落實都在你的控制之中，讓其得到充分調配、優化、利用、整合，不能有安排沒有檢查、有布置沒有落實、有上文沒有下文，要以「高質量、高效率、高回報」的事業心、責任感落實企業戰略，推動企業發展；管理措施要到位，強調的就是要在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實上下工夫，並在嚴格責任、流程、時間、制度、標准、程序、績效和規范中啟發你的下屬，使其認識到自身角色的重要性；告訴他們工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；通過不斷的宣傳、啟發、鼓動、激勵、示範和校正，引領你的下屬將工作做得更好。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行，管理和監控才能到位，才能有效減少扯皮、內耗和矛盾。 3.3、工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果說管理到位強調的是一個企業的事，那麼工作力度到位則更多強調的是個體---人的問題，工作力度到位強調的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當丞相、周恩來當總理都做到了鞠躬盡瘁，死而後已。但現實中有相當一部分中層管理者一走上領導崗位，就當起了「甩手掌櫃」。諸不知職位越高責任越大，你的崗位就是你的責任、就是你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責，不能一級對一級「甩手」。工作壓力要層層遞增，要想方設法激勵每位員工的鬥志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執行層的中層管理者在任務分解、流程監督、細節監控、績效考核、責任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為，才能發現問題、糾正偏差、改進方案、推動執行、強化措施、落實責任、提高能力，並在提高能力的過程中不斷地學習，不斷地總結，在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領導、好教練、好裁判和好兄長，這樣企業的各項工作才能出水平、出效率、出執行力。
3.4、考核落實要到位；考核到位是閉環管理和良性激勵機制的重要環節。考核的重點是績效考核，在注重結果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理，起到激勵和調動大家積極性的作用，尤其是對那些不幹事、不肯幹事、幹不成事的人，要嚴格考核。考核到位要體現一個「嚴」字，沒有嚴格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別人就不相信你了。作為一個企業要推動部門發展，去完成各項任務，就必須有一個嚴格的考核體系，尤其是中層管理者在考核中不能充當老好人，都要敢抓敢管。如果考核的結果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導致執行力低。有些單位之所以出現「員工無精打采，領導怨天尤人」的怪現象，就是因為考核措施不科學、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制，完全是按上級定的框框條條，到年終來都是你好、我好、大家好！考核結果青一色，合格、一般、良好、優秀，難以提升企業整體執行力。 3.5、協調支持要到位；個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力；如何發揮團隊的整體優勢，營造有效的中層管理者執行力?這就要求我們的中層管理者以企業戰略為目標，努力營造一種「團隊協作」的整體氛圍，倡導團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對「事」負責，而不是對「人」負責，淡化個人的作用，尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，要在「自我為中心」的毀滅中再生「整體利益為先導」的管理理念，身先士足的帶領員工「求大同存小異」。努力激發員工的「主人嗡」精神，在工作中應發揚「有人負責我服從，無人負責我負責」的敢為人先的工作作風，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。工作有方的中層管理者，非常注意協調內部上下級、部門之間的關系，以及員工工作與生活之間的利益；惟有挖掘出員工內在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結勤奮、積極向上。 3.6、授權策略要到位；在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業「共贏」的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。企業領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要發展壯大，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞台和機會，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視、信任人才，並實現其管理執行力發揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業中最大的基礎力量，企業的戰略執行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執行力上。作為執行環節的最後落實者，中層管理者執行力的強弱直接決定著基層執行力的狀況。中層管理者要有責任心、進取心和事業心。提高中層管理者的執行力要提高中層管理者的素質，塑造企業執行文化，讓中層管理者感受到執行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發中層管理者潛在的執行力。提高中層管理者的執行力根本在於發掘中層管理者自我激勵的能力，讓中層管理者能夠做到自動地發現問題、自動地思考問題、自動地解決問題。 3.7、控制系數要到位；中層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現中尋求有關自己的信息，作為自己的職務指導，他必須讓下屬感覺到必須要承擔起對上級的責任和做出相應的成績。好的指揮可以激發下屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，使屬下能夠自我指揮。沒有規矩，不成方圓。任何一個企業要想保證戰略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學完善並行之有效的規章制度。同時，要保證這些規章制度的貫徹執行。制定製度的目的是保證企業有序運營、提高效率和效益。企業依據國家法律法規結合本企業實際情況制定規章制度，並公布於眾，使每位員工知道哪些該做，哪些不該做，做到什麼標准，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規范化的制度來完善整體策略規劃的實施，規范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有人監督。 3.8、激勵方式要到位；對於目前絕大多數員工來說，薪酬高低並不是決定個人執行力大小的最重要最直接的因素。但是，我們不難看到，許多崗位的總體薪酬水平普遍偏低，與供電、水政、通信、鹽務、種子等單位相比差距都很大。並且不時地涌現出薪酬體制的「不科學、不規范、不公正」現象，殘留著「鐵交椅、大鍋飯」的思想，干好乾壞一個樣，干多干少一個樣，多勞不僅不多得，有時還會因為幹得多而沒有幹得好倍受責難。對此，中層管理者應根據員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激勵政策，採用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當員工的能力及所產生的績效得不到相對的公平薪酬回報時，工作積極性絕對下降，執行力一定低下。員工們所希望獲得的除了物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、尊重等。中層管理者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注，切實把人力資源作為單位的第一資源，向執行力要效益。 3.9、文化培育要到位；為了給全體員工提供一個良好的執行環境，企業自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植於企業文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發展的空間，關心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現滿意的績效。其次，重視員工的職業生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據每個員工的特點，結合本部門工作需要幫助他們進行職業生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發其努力實現人生價值。最後，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道，如適時組織聚會、旅遊、比賽等能體現團隊精神的活動，進一步提高團隊執行力和凝聚力。只有這樣，我們的員工才會用心去做事，才能在工作中講究速度、質量、細節和紀律。 3.10、行為垂範要到位；「火車跑得快，全靠車頭帶」。領導者的帶頭示範是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領導者要在中層管理者中響亮地提出「向我看齊」、「對我監督」的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，並以實實在在的工作業績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛 把其他組織成員吸引到自己的周圍，在共築理解、信任、支持的平台上，引導和影響別人來完成組織目標的人。並用「學習+激勵」的方式激勵員工「更聰明地工作」，且促使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。而領導者影響力的獲取不是靠耍手段、施計謀、搞小恩小惠諞取的，而是需要領導者自身實實在在的人格魅力的誘惑。而這種人格魅力則需要強大的文化底蘊做支撐。這就需要我們的領導者不斷地吸取知識使自己擁有合理的知識結構。只有如此這般，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰鬥力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調動中層管理者的工作積極性。 提升中層管理者的執行力是一場持續改進的革命，不可能一蹴而就、一勞永逸；況且，高層的理念、中層的技巧、基層的習慣都在不同程度地左右著中層管理者執行力的提升。為此，中層管理者必須圍繞企業的戰略規劃、運作流程、管理模式、人員配置，努力領會領導的戰略意圖、積極構建企業的執行文化，在靜心屏氣、精雕細琢中，拋棄一切感性的狂熱，轉向理性的冷靜，通過計劃、執行、檢驗、修正、再計劃、再執行、再檢驗、再修正的不斷循環，主動承擔起指導、協調、監督、控制、考核和持續改進的責任，激勵部門成員創造性的開展工作。
㈣ 一個成功的管理者是如何管理的
上級管理者與下級執行者是緊密聯系的。從管理的角度來講，一個成功的管理者是下屬的教練，更多的是教和監督下屬怎麼做（執行），而不是自己做（執行）。
1.作為管理者，相信你的下屬
因為基本上來講，你也是你老闆的下屬，換個位置，你的老闆對你的管理工作事事都過問，你會怎樣?應該不會很爽!給你的下屬提供標准、方法、目標，過程讓他們去完成，你只要看結果就夠了。當然，在他們完成的過程中要做好監控和反饋，及時的幫助下屬糾正實施過程中的問題，並積極為下屬提供必要的幫助。相信下屬會做好，是對下屬的尊重，也是對自己的尊重。
2.適當的授權。授權不等於放權，放鬆不等於放縱
要分清楚你的崗位職責是什麼?你該做什麼?哪些是你重點要做的?哪些是不太重要的(對於你來講)，但對下屬來講是重要的，是可以授權由下屬來完成的?該授權給怎樣的下屬?下屬的能力適合授予哪些權利?就是要分清楚哪些是我這個管理崗位必須要去做的，哪些是可以叫下屬分擔的;同時，自己還要承擔授權過後的責任。
3.用心培養你的下屬
你想要輕松的管理，就必須有一幫能將你的管理思想不折不扣的執行的下屬。你必須通過培訓才可以將你的思想復制。當然，培訓的方法很多，見人見智。你不培養下屬，下屬的能力的不到提高，那肯定會自己辛苦。做管理的主要的工作是知道員工作好，而不是幫他作好。送一條大魚給他，還不如教給他捕魚的方法。以後，你再也不用去幫他捕魚了。
4.保持謙卑的心態
任何時候都不要認為自己是管理者，是所管理的團隊里最厲害的，不要認為你是團隊的領導者就必須掌握團隊的一切。你越是想掌握全部，你越是掌握不了。
希望上述回答對您有所幫助！
㈤ 作為管理者如何正確對執行的理解
組織任務的執行要靠執行力加以落實。
執行力分為個人執行力和團隊執行力和能動執行力。
個人
個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，從而保質保量完成任務的能力。個人執行力是指一個人獲取結果的行動能力；總裁的個人執行力主要表現在戰略決策能力；高層管理人員的個人執行力主要表現在組織管控能力；中層管理人員的個人執行力主要表現在工作指標的實現能力。
團隊
團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰鬥力、競爭力和凝聚力。個人執行力取決於其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風格與性格特質等。團隊執行力就是將戰略與決策轉化為實施結果的能力。許多成功的企業家也對此做出過自己的定義。通用公司前任總裁韋爾奇先生認為所謂團隊執行力就是「企業獎懲制度的嚴格實施」。而中國著名企業家柳傳志先生認為，團隊執行力就是「用合適的人，干合適的事」。綜上所述，團隊執行力就是「當上級下達指令或要求後，迅速做出反應，將其貫徹或者執行下去的能力。
能動
能動執行力是指主動積極、想方設法地實現組織目標的能力。這裡面有兩個關鍵詞：一個是主動積極，另一個是想方設法。這兩個詞就是「能動」的具體表現。能動的主要含義就在於主動積極、自覺自願，而非被動和強迫；想方設法，而非等待觀望。 能動執行力的基本構成就是：第一、源於內心的自覺自願； 第二、具有主動性和創造性； 第三、高效率； 第四、真正實現目標。這四個要素是相互聯系、相互作用、相互制約的，從而形成了能動執行力的有機整體。 自覺自願是基礎，實現目標是結果，主動性與創造性、高效率是途徑。沒有自覺自願，就不可能主動地、創造性地、高效率地去完成任務，實現組織的目標；而僅憑自覺自願也是無法保質保量完成任務，實現目標的，還必須要有主動性與創造性，要有高效率。
要讓企業具備執行力，領導人必須展現下列七大重要行為:
1. 了解企業及員工
領導人必須掌握企業營運的真實情況，主動投入，參與實際的執行面，探索關鍵的細節，親臨現場 (公司本身及客戶端) 查看以徹底了解情況，提出關鍵的問題以獲致深入的了解，並引導部屬解決問題；而不是僅看下屬呈上來的報告。
提問時應采「蘇格拉底式問答」，藉由反覆釐清，使對方領悟真理；而不應采質問的形式。
領導人也必須經常和各階層員工互動，直接聽取員工的聲音。
2. 實事求是
領導人要有務實的精神，並且確保企業內的所有對話都要展現出實事求是的精神。
領導人要以務實的眼光審視企業，並和其他企業及外在現實情況作比較，以向外而非向內的角度來衡量自己的進展。
3. 設定明確的目標及優先順序
領導人要設法讓大家把焦點集中在少數幾項必須優先執行的重點，並讓每個人都能清楚掌握，以確保企業資源能夠得到最有效的運用。
領導人也需要化繁為簡，讓大家容易了解、評估並展開行動，有執行力的領導人通常都言簡意賅，直陳己見，因此他們的話語常能得到員工的遵循。
4. 後續追蹤
領導人必須確保會議結束時，決定出有哪些事項需要進行、由誰執行、何時完成，並定期追蹤執行進度。
5. 論功行賞
領導人必須根據績效給予相對應的報酬，並有勇氣對員工解釋，為什麽他拿到的獎勵不如預期中的好。
6. 傳授經驗以提升員工能力
傳授經驗是幫助他人提升能力最重要的一個環節，優秀的領導人會善用每一次見面的機會來傳授經驗。
領導人應先觀察員工的工作方式，再個別給予適切的指導，以此人的工作表現為實例，指出何者為優，何者需要改進、如何改進。
領導人應對員工提出關鍵、核心、能讓真相浮現的問題，促使員工思考、反省及發現，並提供協助以修正錯誤、提升績效。
7. 了解自我
領導人必須具備堅性，才能夠誠實面對自己、企業及組織的真相 (及弱點)，並包容員工有不同的意見、多元的觀點、思想及成長背景。
㈥ 基礎管理者如何發揮管理職能而非執行者和操作者
在部隊的時候就常聽到這樣兩句話「火車跑得快，全憑車頭帶」和「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，想來無非都是說管理者在隊伍中所起的作用可謂是舉足輕重。但是作為企業的一名基層管理人員，如何抓好隊伍建設，提升企業效能，讓你的團隊形成一股合力是我們每位管理者都應該深深思考的問題。我認為要增強團隊的凝聚力和戰鬥力，必須要有管理藝術。我們對待工作不僅要用心、對待下屬還要用情，要以誠動人，以行教人。不能光憑口號喊得響，而要親歷親為上上崗。真正走近他們、融入他們。管理管理，如果我們只注重了管而忽視了理，員工思想就會有情緒，工作就會有麻痹，出了問題不能簡單的大棒揮上，績效扣上。這樣不僅解決不了問題還會增強員工的抵觸情緒。作為管理人員我們應該在他們出現生活或工作中的問題時，要積極幫助他們解決生活中的困擾，分析工作中的出現問題，幫助他們找到原因和解決的方法。徹底解決他們的後顧之憂。再有就是尊重自己團隊中的每個員工。
所謂「想人怎樣待己便應該怎樣待人」，正所謂「己所不欲勿施於人」。尊重是贏得真誠的前提。理解與溝通才是化解管理矛盾的捷徑。作為企業基層管理者我們不能以自我為中心，做「獨立將軍」要善於聽取和採納員工的意見和建議，做到有則改之，無則加勉。同時還要不斷激勵你的員工，發揮所長，各盡其能。只有這樣才能充分發揮團隊效力，才能為企業發展增加助力。真正發揮基層管理人員的職能作用。
㈦ 如何理解有效的管理者=理論掌握 技巧運用
作為一個有效的管理者若要在工作中取得成效和成功，就必須要了解和掌握必要的管理知識和技能。從事管理職業的人更應具備的素質包括：能力、知識、人格、性格、特質、經驗、品質和潛能等等。
一、 管理者與企業管理范疇
1、 管理者的概念：就是對管理對象施加影響,使之達到特定的組織目標或部門目標及個人目標的總稱；
2、 企業管理者：就是對生產經營要素(人、財、物、信息等)施加影響，使之能夠有效結合並產生一定效率或效益的個人或群體；
3、 如何使企業的產出與投入之比最大化 ————效率與效益；
4、如何使得從事生產、經營、管理的人的積極性能持之以恆————個人慾望與社會關系。
二、 影響管理效果的因素
1、 組織決策目標是否正確、明確；
2、 管理者的素質——個體、群體、個體的魅力，群體的合力。
3、 被管理者素質：文化程度、業務技能、理解能力、支持態度；
4、 客觀環境的變化——宏觀環境、微觀環境不同。
三、 管理者應做
1、 決策管理者的責任（高層）
確定企業發展方向，主要管理制度，重大投資決策，關鍵人員配備等；
2、 職能管理部門的責任（中層）
業務職能部門和行政職能部門的應明確各自的職責。
3、 輔助管理者的責任：
企劃、物資運輸、設備安裝、維護維修、售後服務、能源供應。
4、 執行管理者的責任（基層）
車間班組生產任務的完成，區域銷售部銷售任務的完成，倉庫物資的收發與保管。
四、 管理者應達到怎樣的目標
1、 提高企業勞動生產率和工作效率；
2、 降底生產成本和各項費用，提高經濟效益，回報投資者；
3、 保證工作質量、產品質量、服務質量、滿足用戶需要、提高市場競爭力；
4、 開發新產品、開拓新市場、努力形成規模生產和規模銷售，實現規模經濟；
5、 建設良好的企業文化和公共關系，使企業內部形成和諧局面；
6、 理順管理關系，體現以人為本，通過一定手段和措施充分調動員工的積極性；
7、 培養員工的業務技能，敬業精神，工作責任性和對企業的忠誠心；
五、作為優秀的管理人員，應注意以下六個原則：
1、注重成果
管理是一種追求或取得成果的職業。檢驗管理的試金石是是否達到了目標，是否完成了任務。
成果：
第一種是與人力有關的成果，即對人力資源的選擇、扶持、開發和使用。
第二種是跟金錢有關的成果，即經濟資源的創造和使用。有效率的人不會問他們付出了多少，不會問他們多麼勤奮地工作，他們只是關心成果。他們還想知道自己的努力是否取得了既定的成果。任何工作都不可能只帶來快樂。工作成果應該帶來快樂。因此，管理者應該採取一系列措施，以便企業大多數員工從工作中得到快樂。
2、把握整體
在所有原則中，它最抽象，但非常重要。是整體思維的核心，行事的前提條件，專才變通才的唯一途徑，是實現管理的途徑之一，激勵員工的關鍵之一。無論何時都不能假設一個組織的所有成員都會自發地了解自己的職責。管理者的任務之一就是讓員工清楚知道自己的職責所在。對管理者來說，讓下屬認識整體，方便他們了解整體，是首要的任務之一。管理者理解自己的任務，不應該從自己所承擔的職位出發，而應該著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。職位及其附加利益只是推進和引導工作的一個前提條件。
3、專注要點
它在管理中的作用尤其重要。專注是成功的關鍵。任何組織都要求把注意集中在一件事上，集中在它的根本目的上，為作為整體的組織和在組織中工作的人服務。因此組織的單一任務應該是專注。專注並不意味著「持續的工作」或「除了工作，什麼都不幹」。這只是對專注的誤解。專著的含義是：在工作的時候，排除干擾，只做一件事，也就是有效率的工作。
4、利用優點
側重於「現有」的優點，其關鍵在「利用優點」。強調這一點是因為大部分管理者，尤其是人事專家，總是致力於與之相反的方面，一方面他們致力於開發新的優點，而不是發揮現有的優點，另一方面，則忙於克服弱點，並非發揮優點。克服缺點的嘗試往往需要付出極大的努力，結果也不盡如人意；相反，利用已有的某個優勢去爭取成果，要求付出的努力要小得多。管理的任務應該是接受人本來的樣子，找出他們的優勢，通過管理的任務分配使每個人都能在他擅長的、有可能創造效率和取得成就的領域工作。在喜歡做的和擅長做的之間不存在任何聯系。
當深入探討成就究竟從何而來這個問題時，總是會注意到兩點，一是明顯的優勢，第二是絕對的專注，可以看出，成就來源於第三和第四個原則的結合。
5、相互信任
如果缺乏信任，就不可能產生激勵作用。管理者應該承擔他們的責任，而不是接受一個角色。如果一個管理者能夠贏得周圍人的信任，那麼可以說他已經取得了一個非常重要的成就，即為管理打下了堅實的基礎。可抵禦管理中可能發生的許多失誤。即使非常努力，紀律嚴明，能力過人，還是有可能發生這些失誤。雖然並非出自他們的本意，往往他們根本就沒有意識到自己犯錯誤。下屬有時也會發發牢騷，但他們知道，在關鍵時候他們的上司是可以信賴的。失去信任，優秀、有上進心的人會離開組織，而那些無法反抗的人，就會進入一種心理辭職的狀態，也就是說，表面上他們還留在公司，但工作的目的純粹是為了錢，而不是為了完成自己的任務。要贏得別人的信任，必須有高尚的品格，一個人所說的應該跟他所想的一致，並且做到言行一致。
6、正面思維
相當一部分管理著作把管理者看作是解決問題的人。但這個觀點本身就是錯誤的。也曾經一度贊同過這個觀點。從以前到現在，一直認為解決問題的能力非常重要，所改變的觀點只是不再把解決問題看作是管理者首要的和最重要的任務。發現和抓住機會地解決問題更加重要。正面思維的原則則讓管理者把注意力放在機會上，這並不是說可以忽略存在的問題，可以逃避和否定問題，絕不是要求管理者面對問題視而不見，而是先去尋找可能的辦法和機會。假如在復雜的，甚至看起來沒有任何希望的條件下存在一點機會，正面思維的人總會第一個發現它，所以他們發現解決辦法的機會也比別人更多——如果真有解決辦法的話。要在最大的困難中找出機會，意味著不能等待第三者給予外來的激勵，而是要自己激勵自己。
六、作為實事求是的管理者，主要表現在6個方面：
1、客觀。調查研究，根據實際情況作決斷。
2、全面。從全局著眼，局部利益服從整體利益，執行上級的指示，不搞一刀切。
3、開拓。敢於根據實際情況突破舊框框、老經驗，看準了的事堅決干，看不準的事試著干，違法亂紀的事決不幹。
4、細致。做人的工作耐心細致，有分歧意見在爭辯中求得統一，解決認識問題採取疏導說服的方法。
5、講求突破。說老實話，辦老實事，說得出，做得到，不搞花架子，不掩蓋工作中的缺點，勇於糾正自己的失誤。
6、尊重同事。善於傾聽下級的意見和建議，特別是注重批評意見，密切聯系，善於集中智慧和創造。
㈧ 針對個性化差異，管理者如何做到知人善任
轉載
企業管理如何做到知人善任
企業的用人是一項涵蓋內容非常廣泛的課題，它考察的不僅是企業的高層管理者成功駕馭企業組織的能力，更考察企業的高層管理者高瞻遠矚、運籌帷幄、決勝未來的品質和胸懷。
對於管理者來說，企業的用人之道在於知人善任、用人之長。所謂知人善任就是了解和掌握員工的特點，並將其合理的安排到相應崗位上工作，達到人盡其才的目的；所謂用人之長就是在工作中要盡量發揮員工的工作特長，為了能夠實現用人之長必須對員工的特點進行了解和掌握，所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。
用人之長在企業中是一個被管理者廣泛重視的問題，但真正執行起來卻又是一個極易被忽視的問題。
眾人皆知的用人之長
說起用人之長，我們的每一名管理者都會非常清楚這個道理，並且都在踐行這個道理。最基本的感覺就是，用對了人事情辦得就很順利、很好；用錯了人事情就很容易出現較大反復和周折，即使完成了也會出現或多或少的偏差。
每位管理者都希望實現用人之長，這是一件對員工個人、管理者和企業都有利的事情。對員工來說，能夠在工作中發揮自己的特長有利於工作業績形成、工作信心樹立以及工作責任感的建立，也有利於個人自身專長能力的不斷改善和提高；對管理者來說，准確發現和發揮員工在工作中的長處有利於管理水平的提升，也有利於培養員工成為工作中的得力助手，分擔相應工作，使自己能夠集中精力於思考更復雜更重要的問題；對企業來說，能夠實現人盡其才的工作局面不僅有利於資源尤其是人力資源得到優化利用，也有利於企業管理水平的提升。
這里我們有必要回答兩個問題，一是如何實現用人之長，另一個就是如何實現科學的用人之長。
實現用人之長在企業中目前還主要靠經驗。
在企業管理實踐的逐步積累過程中，企業的管理者們都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指導下巧妙的運用各種方法達到有效用人之長的目的。但是理念不同、方法不同，造成在對如何更好的實現用人之長上的認識上也是不同的。從事管理工作的一些朋友在談論這件事的時候多是憑感覺、靠判斷，也就是說用人之長主要還是靠管理者個人的修行，修行高用人的水平就高，用人之長就越到位，修行低用人的水平就低，用人所長就能以做到位，但到底怎樣做更有效難以形成統一的說法。
實現科學的用人之長正被越來越多的企業所接受。
科學的用人之長就是要通過一套系統科學的方法達到人的能力與工作任務的合理匹配。通過對人的能力和工作任務兩項要素的把握，達到人與工作的合理匹配：簡單的工作由能力較低的人去做，復雜的工作由能力高的人去做，並且通過對能力較低人的不斷培養，能力較低的人在能力得到提升後可以實現去做復雜的工作。實際是在工作的不同層面上實現人的能力與工作任務的相互匹配。
需要在用人過程中極力避免：簡單的工作任務由能力高的人去做就是大材小用，大材小用從資源利用角度看是對人力資源的一種浪費，人也會不安於現有工作；復雜的工作任務由能力較低的人去做就是小材大用，小材大用會對工作任務的完成情況的優劣產生影響，在企業中人力資源配置上的一種失效，人也會產生挫折感，進而失去對工作的興趣和努力。
在實際運用中，該方法需要與企業的發展戰略、企業文化等進行有機結合，通過對人的能力和工作任務兩項要素進行細化，達到方法與企業實際的具體結合。
有色眼鏡下的用人之長
所謂「亂花漸欲迷人眼」，在企業實際的用人過程中，由於人認識水平、認識習慣、認識偏好等主觀因素的影響，造成在用人觀念上的存在很大的不同，這樣就在無形中為管理者戴上了有色眼鏡，體現在具體用人上就產生了我們通常所說的暈輪效應。有兩種極端表現，一種是一好百好，另一種是一壞百壞。這兩種情況在國企和民企中都是很常見的。
當戴上有色眼鏡來看人的時候，我們就會發現有些人越看越「順眼」，而有些人則越看越不「順眼」。對於順眼的人，我們會提供給其更多的機會和空間，對於不順眼的人，我們會對其變得挑剔和苛刻。其實這些對員工個人來說都是不公平的，對企業發展來說也是不可取的。
作為一名管理者，當我們准備讓員工承擔更大的工作任務或者抱怨某些員工工作不努力准備換掉員工的時候，是否應該靜下心來想一想用人所長這個問題，仔細思考這樣的做法是否會在用人之長上出現問題，是否能夠把員工安排到適合的工作上，是否能夠使員工在工作上的長處得到正常發揮。
潛移默化中「長」「短」錯位
管理者們有理由相信用人之長是能夠實現的，但是不能始終如一的堅持用人之長，往往是被管理者們忽略的一件事情。雖然清楚的知道用人之長的好處，也清楚的知道用人之短的壞處，但在潛移默化中出現了用人上的長短錯位。
這種潛移默化是來自多方面的，主要體現在四個方面。
一是管理者的偏見。
就像我們前邊分析的那樣，當管理者戴著有色眼鏡對待用人之長這一問題的時候，就產生了管理者在用人上的主觀偏見。當然我們應該承認，再科學的方法也不能完全避免這種主觀因素的作用。由於管理者的主觀偏見，很容易導致用人上的大材小用和小材大用兩種錯誤做法的發生。
二是工作任務變化。
企業中任何人的工作都不是一成不變的，當工作任務本身發生變化以後，工作任務變得相對簡單或者變得相對復雜，此時同樣會出現人與工作的不匹配。
三是員工能力改變。
員工的能力也是一個可變因素，有些人能夠通過自身的努力和企業的培養，逐漸提升與工作相關的各項能力，而也有一些人不思進取，僅滿足於工作現狀，實際他的能力是在下降的。員工能力的改變勢必會造成與其所從事的工作任務不相適應，如不及時進行調整勢必會出現兩種結果：一種是能力增強的人不滿現狀出現跳槽，企業辛苦培養起來的優秀人力資源出現流失；另一種情況是能力下降的人出現人浮於事、工作效率低下的狀況，長此以往將會對企業的發展產生不利的影響。
四是企業的發展。
企業在生命周期的不同發展階段所表現出的特點是不同的，對人和工作任務完成的要求也是不同的。在創業期，企業規模相對較小，對人和工作任務完成的要求相對較低；在成長期，企業規模快速膨脹，要求員工個人的成長要能夠與企業的成長相互適應，對人和工作任務完成的要求也不斷提高；在成熟期，企業規模達到較大的穩定狀態，對人和工作任務完成的要求也會達到一個相對較高的穩定狀態；在衰退期，企業規模會有所縮減，對人和工作任務完成的要求也會相應降低。
所以，對於管理者來說更合理的方法是要動態的看待用人之長，根據出現的各種變化及時調整用人策略，實現始終如一的用人之長。
用人的人是關鍵
企業的管理者尤其是企業的高層管理者是用人的關鍵，要實現始終如一的用人之長，就要確保在人力資源管理的各個主要環節都能夠注重用人之長。
一要慧眼識人。
在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態、立足於企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結合，合理確定工作任務對人之專長的需求。
二要理性育人。
企業要捨得在人才培養方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發展平台，並與員工共同設計合理的職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求，而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候，企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。
三要專注用人。
更主要的是要專注於用人之長，在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，並根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。
四要寬厚待人。
管理者的心胸有多大事情就能做多大。善於寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。
五要真誠留人。
激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。
總之，人是企業最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發揮人之所長對企業、對個人都是有益的。當然人又是企業的重要活性資源，所以用人之長更表現為一種挑戰，要求企業的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。
㈨ 一個成功的管理者需具備的六個能力
1、鼓勵透明
團隊很像一個家庭，你需要讓他們用自己的方式做事。當事情開始出差時，要把那些相處不好的人帶到一起，幫助他們面對和解決他們的關注點。不要讓他們把你置身於他們每個人分別說的狀態中。你的主要工作是幫助團隊成員更好地了解彼此。這個方法有點感覺不太舒服，如果他們知道你的轉向策略是為了讓他們一起去解決問題，他們會開始嘗試用自己的方式，而且在絕對需要的時候，才會把你卷進來。
團隊建設不是簡單的事情，你需要花更多的時間和精力在你的團隊成員身上。但是這些努力會讓你有豐富的成果。管理者在職場會遇到各種各樣的問題，只有不斷的提升自身的能力，才能經得起風吹雨打，才能帶領團隊走的更遠。