人力資源如何支持業務

⑴ 人力資源哪些措施和行動助力業務部門成長

人力資源管理者自身特點和其從事的工作性質決定了加強人力資源管理者能力建設無論是對人力資源管理者還是對組織都具有基礎性、決定性意義。

一、管理勝任力——人力資源管理者能力建設的重點

人的能力非常豐富，涵蓋面也很廣。只有那些與工作績效密切相關的能力才是我們關注的重點，才是人力資源能力建設的重心。這些能力被稱之為管理勝任力。有人認為管理者的勝任能力包括三個部分：通用勝任能力、業務勝任能力、專業勝任能力。其中專業勝任能力對於管理者來說就是管理能力，即管理技巧和個人特質。
1、學習能力。人力資源管理在我國起步較晚，現有的人力資源管理者大多缺乏專業背景，這尤其需要人力資源管理者樹立終身學習理念，培養終身學習能力，通過學習系統把握國家的政策法規，掌握心理學、經濟學、管理學及人際關系學知識，提升自己的專業管理水平。
2、創新能力。「創新是管理的生命力」。而我國一些企業，尤其是國企的人力資源管理者由於傳統文化環境，已經習慣於機械被動地處理例行的日常事務。這種狀態遠遠不能適應當今的人力資源工作要求。時代趨勢要求人力資源管理者在吸納、留住、開發、激勵人才上不斷創新。
3、育人能力。組織競爭能力來源於員工能力的開發，人力資源管理者要善於培育人才，通過為員工設置職業發展通道，提供施展才能的舞台以及培訓和發展機會，充分挖掘員工潛能，調動員工內在積極性，促進企業目標的實現。
4、影響力。人力資源管理者作為人力資源產品和服務的提供者，必須具備影響力。這種影響力主要表現在與員工建立彼此信任並達成共識的基礎上成為員工的「利益代言人」，同時成為人力資源管理領域的專家，依賴專業權威性影響推動企業變革，發揮人力資源管理對企業運營實踐的支持作用。
5、溝通能力。管理中的70%的錯誤是由於不善於溝通造成的。作為人力資源管理者來說，歸根結底是做人的工作，溝通更是一門必修課，人力資源管理者要不斷增強人際溝通的本領，包括口頭表達能力、書面寫作能力、演講能力、傾聽能力以及談判的技巧等。
6、協調能力。只有協調才能取得行動的一致。人力資源管理部門同組織內所有其他部門有著密切的關系，人力資源管理者必須具備良好的協調能力，指導和幫助其他部門的經理做好人力資源管理工作。同時還要善於協調人力資源部門內部關系，使人力資源部成為一個富有戰鬥力的團隊。
7、信息能力。信息對人力資源管理十分關鍵，無論是人力資源招聘、績效考核還是薪酬管理都需要來自政府人事法規政策、人才市場行情、行業動態、客戶態度、員工滿意度等方方面面的信息。只有擁有準確、豐富的信息並對信息進行仔細的分析，才能形成各項正確的人力資源管理決策。所以人力資源管理者要養成強烈的信息意識，提高信息感受力。
8、危機處理能力。對突發事件的處理是人力資源管理的一個新課題，它包含很多內容，如企業優秀人才突然跳槽，生產經營中的突發事件，勞資關系緊張……一系列危機往往給企業造成巨大的損失。所以人力資源管理者需要具備危機管理意識和管理能力，建立一套完善的人力資源危機管理系統，尤其是危機預警系統，以達到防患於未然的目的。

二、人力資源管理者能力建設的幾點措施
「人」(能力的主體承擔者)和「客觀環境」(能力發揮和實現的中介)構成能力建設的兩個基本維度。人力資源管理者能力建設狀況不僅取決於組織環境的支持程度，也取決於人力資源管理者自身的努力水平。
1、領導充分重視人力資源管理者能力建設

盡管人力資源管理在今天被賦予了很高的地位，但實際上人力資源管理者在組織中的地位是很微妙的。一些組織領導對人力資源管理者的潛能開發並沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者能力建設環境的缺失。作為領導，一定要充分認識人力資源管理者能力建設對組織人力資源管理的基礎性、決定性意義，把人力資源管理者能力建設作為組織整體人力資源能力開發的前提和重要突破口。
2、建立人力資源管理者能力評估體系
管理者勝任能力的確認是基於管理者勝任能力培訓的基礎和依據，管理能力評估與培訓的有效對接有助於認清管理人員的能力短板，制定更有針對性的培訓計劃。組織需要建立企業的人力資源者勝任能力模型，並對現有任職人員的勝任能力進行准確評估，這是人力資源管理者能力建設的關鍵一環。
3、加強對人力資源管理者的培訓
人的能力是可以通過不斷的教育和培訓而提高的。世界知名企業非常重視人力資源管理者的能力培訓。通用電氣會為初級HR職員提供輪崗培訓，讓他們能在最初幾年經歷不同的工作，GE的目的是從中聘用有高級HR領導潛力的人才。除了輪崗培訓以外，管理能力的培訓還包括正式的脫產教育、重點項目的參與、專家提供單獨指導等方式。
4、人力資源管理者要努力學習實現自我超越
能力成長原理表明一個人積累的有關業務工作的知識總量越多，那麼他的能力將會越強，這些能夠廣泛運用和遷移的知識和技能可以轉化為能力，因此構成了個人能力的基礎。個人的知識與技能一方面依靠從外部環境中吸取，另一方面則主要來源於自我總結。人力資源管理者應根據個人的具體情況，制定良好的個人發展規劃，進行有效並有針對性的學習。

⑵ 人力資源應該如何利用

如何做好企業人力資源管理工作

現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作

⑶ 人力資源如何為企業創造價值

人力資源存在的價值

1、人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。

2、招聘與配置

招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。

3、培訓與開發

培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。

4、薪酬績效以及員工關系的管理

總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。

(3)人力資源如何支持業務擴展閱讀：

人力資源工作體系

人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。

一、人力資源管理關系：

1、是制度制訂與制度執行的關系；

2、是監控審核與執行申報的關系；

3、是提出需求與提供服務的關系。

二、人力資源管理體系運作：

1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；

2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；

3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；

4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。

參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)

⑷ 如何讓人力資源成為業務的驅動力

一般只有大型的企業才能讓人力資源成為業務的驅動力的。
只有招聘到合適的人，才能夠讓企業的人員得到更好的配置。
如果人力資源沒做好，那麼就會降低企業的效益。
泛員網，人力資源在線化服務，解決人力資源服務中遇到的問題。

⑸ 人力資源工作如何更好為企業服務

⑹ 人力資源如何成為業務夥伴

作為HR轉型的3D模型的重要一極，當今的許多公司，HRBP所面臨的困難是：業務部的同事更多時候是需要能創造業績的員工，而不是管理和配合他們的員工。因此，要從思想上認識到，HRBP並不一定是一個具體的職位，而是一種從事HR工作的思維方式。許多公司的HRBP所忽略的價值，就是承擔公司文化的推動和實踐，這種文化更多地體現在將企業內部文化觀、價值觀和行為方式用標准化的形式呈現出來。HRBP要成為每個業務部門經理招人、用人和管人的技術大腦，作為招聘、用人和管人的工具。主要工作集中在以下方面：
1）在業務部招人時要與業務經理商討業務的實際需求，提供選人的建議，懂得分析真材實料與過度包裝應聘者的簡歷。
2）幫助業務經理合理充分地使用人才，發揮員工最大優勢，合理配置人手。
3）充當「壞人」。幫助業務經理裁人、說教，識別出勢利虛偽之人。
4）在員工做得好的時候要及時告訴業務經理表揚員工、加薪和給予認可。
5）幫助業務部門與其它部門跨部門溝通。例如財務部、生產部等。
6）適當、適時、適量地培訓業務經理的領導力，教會他們如何有效合理地管理下屬。

⑺ 人力資源公司應該如何拓展自己的業務

我個人覺得這要看公司的待遇老闆的眼光 等等各方面 其實現在的人力資源是嚴重缺乏，我公司就是一個例子 我覺得前景應該不錯 我覺得首先要知道用人單位對人才的要求 標准 定位 還有就是公司的實力 在看看應聘者的條件是不是適合用人的單位 在看 人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。 從這個定義，就可看出人力資源公司的重要性，在為企業選拔人才的時候，實際上就是為自己做廣告 。個人覺得要考慮到以下幾點： 1、公司應不定期的考察市場。要弄清楚市場需求，才能更好的為企業服務。比如前兩天的用工荒，明顯是給你們創造了條件。 2、招聘到合適的人，可以適當的進行培訓。有些人是需要別人激發他的潛能的，人力資源在招人的時候，要有費、獨特的目光。不能僅憑文憑和工作經驗就下結論。 3、市場更新自己的企業信息，保持新鮮度和曝光率。

⑻ 如何做好人力資源工作

企業想要做好員工招聘工作，必須要採用符合時代需求的招聘方式。做HR的朋友一定都知道，企業招聘環節中效率最低的就是面試，想要提高招聘環節的工作效率，應用互聯網新技術手段發起對傳統招聘方式革命很有必要。

移動互聯網不成熟之前，企業更多會採用線下面對面招聘的方式，好處是能通過面對面交流對候選人進行直觀的考察，但這種招聘方式受地域限制、流程環節冗雜等影響，招聘效率較低。互聯網時代想要建立完整、高效的招聘體系，遠程招聘是一種新的方式。相對於傳統線下面對面招聘方式，在線視頻招聘有擴大人才邊界、優化面試流程、可量化反饋工具、精準把握真實用人需求等優勢。

• 擴大招聘地理范圍

將之前企業招聘范圍從本地區擴展至全國甚至海外，無需到場即可高清「面對面」面試，面試官遠程即可看到面試者精神風貌，在回答面試問題時准確觀察面試者反應，得出面試結果。

• 跨部門協作

面試需要用人部門、人力資源部門、高層領導等相互配合，全面評估面試者素質。之前相互配合，評估周期長，容易造成人才被其他用人單位預定，現在可以同步無縫進行，搶先預留人才。

• 低成本招聘
  

對於國際化招聘或者校招，招聘人員不用異地出差，遠程直接搞定，手機小程序/App直接遠程接入，節省差旅成本。如果搭配硬體智能終端，不僅遠程招聘可以用，在日常會議、溝通協作、企業直播中也可以使用，一端多用，在提效的同時節省成本。

• 全流媒體互動

還原招聘現場，實時互動，包含電子白板、在線文檔分享，還可以實現面試題掃碼回答，在線判題並統計結果。除此之外，還可以提供同聲傳譯、人臉識別，幫助本土企業實現跨語言快速溝通，同時識別標記人名，避免記不住人名的尷尬。

• 精準把握真實用人需求

很多業務部門領導面試完後一句不合適就把HR打發了，招聘官無法准確把握業務部門真實用人需求，致使不匹配類型候選人的重復邀約的情況出現，造成時間、人力成本的浪費。雲視頻會議系統支持全程錄屏，HR可以回看整個面試過程，准確了解業務部門領導風格和真實用人需求，以便精確、快速的匹配合適的候選人。系統還能自動生成文字版面試記錄，連同簡歷、個人基本信息等資料打包保存，做成精細化的人才檔案。

網路基礎設施的不斷完善和技術的飛速發展，互聯網對日常生活的改造基本完成，效率更高、體驗更好的線上應用逐漸顛覆傳統的線下場景。招聘亦如此，傳統線下面對面招聘已經無法適應時代需求，在線視頻招聘取締它只是時間問題。小魚易連作為全球領先的雲視頻會議解決方案提供商，是比較早、比較深度開發遠程招聘應用場景的廠商，使用遠程招聘系統除了大大提高企業的招聘效率外，還能降低招聘運營成本，何樂而不為呢。

⑼ 淺談如何做好人力資源業務合作夥伴

無論如何定位，人力資源管理者終究要做「人」的工作。角色轉變成為必然——從「吏部尚書」到人力資源業務合作夥伴在工作中，我經常聽到一些同事私下裡用「吏部尚書」來稱呼人力資源管理者，顯然，這是受傳統人力資源管理的影響才產生的現象。傳統人力資源管理強調僱傭與被僱傭的觀念，所以其管理風格相對強勢。「吏部尚書」這個稱呼聽似舒服，也好像在形容人力資源這個職位有很高的權威，但在另一個側面也反映了傳統人力資源管理者與員工之間存在一定的距離。如果不改變管理風格，人力資源管理者與員工之間的距離勢必會越來越遠，與之相關的工作將如同空中樓閣，毫無生命力可言，更談不上效度與信度。企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。而企業的各種人力問題來源於各業務部門和廣大員工。在這種背景下，如果人力資源管理者與企業員工有很遠的距離，就無法有效地進行研究、預測、分析、制定計劃和方案來解決企業的根本人力問題，所以進行人力資源管理各項工作的前提就是主動融入業務部門，拉近與員工的距離，做業務部門領導和員工所信賴的合作夥伴，也只有這樣才能清楚地知道企業的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇。隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源管理者從被動反應的「吏部尚書」向主動解決實際人力問題的業務合作夥伴的角色轉變是必然的。 「望、聞、問、切」當道，不僅做「葯房」還要做「醫生」 要想知道企業的「症結」所在，人力資源管理者首先要是個合格的「醫生」，繼而才能開出正確的「葯方」，最後才是到「葯房」取葯。而成為一名合格的「醫生」，「望、聞、問、切」必不可少。「望」，在這里指隨時隨地觀察各一線經理和員工的工作狀態和精神面貌。總經理會議，業務部門的集體活動以及從辦公室到業務部門的途中等等，這些都是很好的觀察機會。所謂「望五官而知五臟」，只要平時用心，定會有收獲。「聞」，就是傾聽。懂得傾聽和善於傾聽是成為各級領導和員工的夥伴的基礎，因為懂得傾聽才能獲得朋友，善於傾聽才能讓朋友真心接受。我們要能夠在傾聽的過程中摸清大意，從員工的言語中得到其內心的意圖，這樣才能找出合適的方法去幫助員工、幫助業務部門幹部。傾聽是信任的寄託，是個人人格的成長，傾聽的能力不可輕視，最成功的管理人員通常也是最佳的傾聽者。「問」，即口入心門，口入心門是溝通的深意所在。溝通在人力資源管理人員的日常工作中佔有相當大的比重，一般來說，一位人力資源管理人員80%以上的工作時間都在溝通，可見「溝通」是何等的重要。我們的招聘方案、員工培養方案、人才保留方案、幹部選拔方案等等都是溝通的結果，而溝通的效果直接影響到我們各項工作的成效。保證溝通效果的有效方法就是多運用溝通技巧，溝通技巧有很多種，經總結發現其中一種技巧最為行之有效，就是站在對方的角度，用心去傾聽、理解和包容，這也是打開人之心門的金鑰匙。閑暇之時，我時常思考「問」這個字，並越來越堅定「問」是溝通之始（例如，我們日常打招呼，朋友之間的閑談等都是以問題來開始的），溝通的最終目的是深入人心。所以，要想清楚知道企業的問題所在，要想了解員工的內心想法與需求，就要多問；要想溝通工作做得有深度，就要做到「口入心門」的境界。「切」，在中醫中的意思就是摸脈象，在這里，我們完全可以把它引申為：運用各種人力資源專業的測評工具來為企業或工作團隊確診「病症」。人力資源專業的測評工具多種多樣，在特定的時期，針對特定的集體，到底是用哪種測評工具才能達到最佳效果，這些都要根據「望、聞、問」三個環節所得出的結果而定。在某種意義上講，前三個環節是「切」的前提和基礎，而「切」又是前三個環節的確認方法。綜上所述，人力資源管理者成為一個企業的合格「醫生」絕非易事，這不僅需要有專業的知識和技能，更重要的是要有很強的耐心、恆心和處理人際關系的智慧。然而，只要我們在工作中勤於思考、處處用心，相信再難的事情也會被攻克。無論何時，都不要忘了「心」這個聚寶盆。定期給自己「補鈣」，成為一線經理們不可或缺的管理軍師經過一番「望聞問切」確診病症後，接下來的任務就是「開葯方」了。有的葯方葯到病除，有的葯方則需要較長時間才能看到效果，有的葯方乾脆不見效，可見「葯方」也有高低之分。那麼怎樣才能開出質量高、療效快的葯方呢？開葯方的人不妨給自己多「充充電」，定期給自己「補補鈣」，增強自身的綜合能力。一線業務部門是一個企業的最小組織單元，一線業務部門經理與普通員工的聯系最為密切，能將企業的基層管理工作做到鑽石級別的不是高層領導，而是眾位一線經理們。人力資源管理者要成為幫助一線經理提升其管理能力的軍師，必須了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務，理解一線經理需求的本質，設計出管理能力提升方案並提供相應的管理工具。所以，人力資源管理者要成為一線經理們業務合作夥伴，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與各一線業務部門的具體情況和目標實現有機結合起來。人力資源管理者只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能准確了解一線經理的需求，知道一線業務部門的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。 讓自己去「登山」，提高自身的「勢能」所謂站得高，看得遠。高層領導看問題的視角往往和一線基層經理的視角是不同的，其視野也會比一線經理的廣。如果人力資源管理者的高度只停留在一線部門的話，其所制定出來的工作方案將很難被高層領導所認同，和高層領導的溝通也註定不會順利。為了做出不偏離企業戰略目標的工作，也為了讓高層領導認同我們的工作方案和想法，作為人力資源管理者的我們必須提高思考問題的高度。這不僅有利於人力資源管理者得到更多的資源和支持，也有利於指導一線經理們的管理思想，人力資源工作的價值也會得到更高的體現。提高自身的「高度」並非一蹴而就的事情，這需要經驗的豐富、閱歷的積累和歲月的沉澱。路要一步一步地走，山要一點一點的爬，千里之行始於足下，HR們，讓我們現在就背起行囊一起去「爬山」，量變引起質變，隨著「勢能」的不斷加強，我們的工作思路和管理思維終將會有質的飛躍。 總之，作為業務合作夥伴的人力資源管理者要把「人」的工作做成功，除了在觀念上和行為方式上實現轉變外，還要不斷提升自身的綜合能力和思想的高度。

⑽ 人力資源工作應該怎樣進行才能有效支撐公司的發展戰略

1、 人力資源規劃：企業人力資源工作要想支撐公司發展戰略，首先就需要開展人力資源規劃。這里提到的人力資源規劃不是指狹義的人力資源供需規劃，而是針對人力資源管理各模塊工作開展的全面規劃。在規劃中需要結合人才現狀，分析公司發展戰略對人才管理的需求，是總體數量上的增減？還是某類專業人才的增加？還是專業水平的提升？還是關注在人才保留？等等。圍繞著需求制定針對性的工作規劃，並開展針對性的工作。
2、 關注適配人才的引進與替換：企業戰略的實現是要通過一個優秀的人才隊伍實現的，因此HR部門平時應該關注各部門用人情況，及時發現不能勝任崗位工作的人，並進行替換。在招聘過程中，也不應該以完成招聘任務為目標，而是以招聘到能夠勝任崗位工作的人為目標。通過適配人才的引進和替換，幫助各部門提高工作效率和業績。
3、 圍繞問題開展培訓：HR不能為了培訓而培訓，一定要深入各部門的業務工作開展培訓需求調研，並組織開展以問題診斷、問題研討為主的咨詢研討式培訓，使得培訓緊密圍繞著各類業務問題或困惑進行，並能夠通過培訓給業務部門提供有針對性的指導和幫助。
4、 人才保留的重點放在關鍵崗位：對員工離職現象按照群體分別進行統計和分析，找出關鍵崗位，重點解決造成關鍵員工離職的企業內部問題，例如薪酬、考核的激勵性、公平性問題等。