① 位元組跳動如何透明化管理
摘要 、頭條圈頭條圈是一個類似BBS的東西，位元組跳動內部用它來進行一些信息信息傳遞，員工可以通過匿名的方式在裡面發帖去發表自己的意見，由於匿名的性質，很多信息和聲音得以不受阻礙地表達出來，位元組跳動通過這種坦誠的方式，讓價值進行傳遞。2、產品吐槽大會每兩個星期開展一次對於自己公司產品的吐槽大會，員工可以在裡面對自家產品進行吐槽，在吐槽的同時往往都會帶來關於競品的贊美，而這些贊美會有助於自家產品的迭代優化，所以沒有人覺得在位元組跳動中對於競品的贊美和欣賞是不妥的行為。3、飛書飛書是一個協同工具，它自身也帶著IM和日歷功能，此外，它還具有一鍵生成會議紀要的功能，可以將會議群組中的聊天記錄，一鍵導成會議紀要；對於任何一個新加入飛書群組的員工，都可以查看歷史聊天記錄，全面地了解信息；員工之間還可以通過訂閱其他的日歷來查看各自的日程分配，節省信息的時間成本，精確匹配。群聊是信息的載體，位元組跳動通過鼓勵員工進行群聊有兩個目的：一是感受討論得氛圍、合作的氛圍，讓自己成為知識建設的參與者；二是可以從群聊的思想碰撞中進行學習、提升自己。位元組跳動通過這種把群聊信息沉澱下來的方式，形成公司自身的信息知識網路，讓新老員工都可以查閱。4、OKROKR：(Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發明。位元組跳動通過用OKR的方式來進行目標對齊和做管理，每個leader在做自己的OKR時往往都會有三個注意點：1) 自己部門近期的重要業務；2) 參考張一鳴的OKR，看如何從自己部門的角度支持張一鳴；3) 其他部門的OKR，看如何支持其他部門。一般員工在制定自己OKR時也有類似的參考：自己部門近期重要業務+參考自身leader的OKR+其他部門的OKR，當然，也可以通過參考張一鳴的OKR，看下在自身部門的角度下如何支持張一鳴
② 有什麼企業管理軟體可以實現各部門間的「辦公程序透明化」就是說可以登錄這個軟體可以看到其他部門的信
從問題來看，防止各部門相互推諉，不是軟體問題，而是部門職責沒有嚴格劃分清楚，應該有些處理方式或者事物職責不是那麼容易劃分，需要多個部門協調處理，也會造成互相扯皮的現象。
現在很多協同辦公軟體都是用了「工作流」這個開發方式，把一個文件的下發和會簽形成圖像化的界面，無論是串發的文件還是並發的文件，處理與否，閱查與否，都有很明細的顯示，這樣一樣，串發的文件可以看出文件在誰的節點停滯，並發的文件誰沒處理，一目瞭然。
當然，這種功能只是協同辦公軟體諸多功能的一種。
具體可以在網路上搜索下協同辦公軟體，然後咨詢下。
或者也可以聯系我。
③ 如何實現企業透明化
透明化合乎理性和道德，而且能提高企業運轉的效率和效力。但即便如此，領導人仍心存排斥，因為它與群體行為的本質相抵觸，在某些方面甚至有悖於人類的天性。領導人總會設法封鎖和掌控信息，因為他們相信這是權力的來源。現在高管們終於明白，試圖限制信息的自由流動已經行不通了，這在很大程度上是拜互聯網所賜。
要想營造坦誠的公司文化，領導人首先就要以身作則，同時要牢記以下建議：實話實說我們都有一種傾向，即只挑別人愛聽的話說。而明智的高管會對每個人講同樣的話，不作任何粉飾。
鼓勵向當權者講真話 讓層級較低的人向上級講出令人不快的真相格外困難，但這些真相恰恰是主管需要了解的，因為基層員工常常掌握上司不知道的負面信息。
獎勵唱反調的人
實現信息渠道的多元化 每個人都有自己的觀點。因此，你一定要定期與不同的員工、客戶和競爭對手群體進行溝通，這樣才能從多個角度了解情況。
勇於認錯這能為你周圍所有的人做出表率。
為實現透明化提供組織支持 首先要保護揭發弊端的人，但這樣還不夠。聘用主管時，要看他們過去在打造坦誠文化上的表現，而不是看他們能否在競爭中戰勝同僚。
開放信息當信息可能具有戰略性或私密性時，大多數組織的默認做法就是保密。但實際上，組織應該實現信息共享除非有明確的理由證明這樣做不妥。
我們所有人幾乎都會被輕易拉向黑暗的一面，因為同我們的本性相比，環境力量和群體動態對決定人的行為起著更大的作用。組織中的道德問題並非源於一小撮害群之馬，而是源於那些有意無意建立並維持一些制度、誘使成員犯錯的領導人。這一結論對於管理具有重大意義。與其浪費數百萬美元去開設勸導員工行善的道德課程，不如營造獎勵善行的企業文化。唯一有效的解葯，就是讓信息流動暢通無阻，並創造一種組織環境，讓每個人都不用擔心講真話的後果。透明化可以拓寬領導人的思考角度，遏制狹隘的群體思維。這一方法的真正價值在於，它讓組織領導人誠實面對他人和自己。
④ 交叉部門之間如何做到有效溝通
企業管理中有效的溝通
〔摘要It理職能的實施都離不開有效的溝通，由於溝通受外界環境等因素影響，所以使得溝通這一
重要的企業活動變得更為困難，溝通的有效性甚至會嚴重影響到企業的績效，因此現代企業研究有效溝
通顯得極具價值。本文概述了管理溝通在企業管理中的重要地位，及其在企業管理中的溝通障礙和解決
辦法。
【關建詞」企業管理;管理溝通
一 、管 理 溝 通 在企業管理里中的孟要地位
1.管 理 溝 通 是 企業組織的基本行為
管 理 溝通 是 指 管理者與被管理者之間、管理者與管理者之間、
被管理者與被管理者之間，即組織成員內部、或者組織成員與外部
公眾或社會組織之間發生的，旨在完成組織目標而進行的多種多樣
的形式.內容與層次的，對組織而言有意義信息的發送，接受與反
饋的交流全過程，及各組織對該過程的設計、規劃、管理、實施與
反省。
20 世 紀 80 年 代以後，以信息為代表的知識資本，已超過貨
幣，土地和勞動等生產力要素，正越來越明顯地成為促進企業發展
的第一生產力要素。信息的及時溝通，也日益成為許多企業管理成
功的關鍵。如果能從管理學的角度來深人分析，我們對管理溝通的
必要性，重要性和迫切性理解會更加清晰。著名管理學家西蒙曾提
出了管理就是決策。但是，管理與決策還不僅於此，管理不僅是決
策，而且還是溝通。西蒙提出管理的主要工作是決策，而決策的過
程就是信息交流和處理的過程，也即是溝通。從更細致的角度來思
考，對決策的執行，其實質是企業成員對自已的行為進行自我管理，
而自我管理必然是自我溝通的行為過程。那麼，決策是溝通，執行
的是溝通，因此，管理的行為過程也就是溝通的行為過程。
當然 ， 溝 通 並 不一定直接達成共識，而決策和執行則必須達成
共識，達成共識就必須藉助有效溝通。在信息經濟時代，企業內外
部環境的變化日益復雜，全球化和信息化，知識化勢如破竹，企業
必須在更大的市場背景，更快速的環境變化和更加激烈的競爭態勢
下生存發展。同時企業本身的規模越來越大，內部的組織結構和人
員構成越來越復雜，對市場和企業自身的把握越來越困難，企業員
工之間利益，文化越來越呈現出多元化特徵。以上所有這些問題，
都必須依賴於良好的管理溝通來解決。從20世紀80年代起，管理
溝通逐漸引起了許多企業管理專家和企業管理者的關注，是十分自
然、正常的現象。
2. 溝通 是 企 業 管理的實質和核心
在企 業 管 理 中 ，越來越多的人認識到:在信息社會，企業管理
的本質和核心是溝通，管理的難度和難題也就是溝通的難度和問題，
許多大企業和跨國公司，普遍存在管理溝通的問題，因而使企業有限
的人力資源和其它資源無法實現最佳配置，不僅產生不了合力，反而
互相牽制，嚴重影響企業正常運行和發展。溝通問題變得如此的多樣
和突出，以致在現代信息化企業.離開溝通我們甚至無法談論管理。
從管 理 的 對 象 看，可分為物質資源和人力資源，管理的實質是
對各種對象資源的一種整合。但由於人力資源與物質資源在客觀上是
各自獨立的，他們自已無法直發互相發生組合和聯系，因此就需要第
三者(企業各種管理者)為了達到某種目的對它們施加有效的處置和
影響，從而在它們之間建立起有效和牢固的聯系。這中間需要各種聯
系的橋梁，而溝通就是這些橋梁，實現信息與情感的有效傳達。
從管 理 的 主 體 看，管理必然是溝通。管理的主體是活生生的
人，管理者不向被管理對象輸出指令，並從被管理對象方面獲取信
息，就無法有效實施管理。管理是組織、指揮、領導、控制別的人
去正確完成工作和按計劃實現工作目標。組織、指揮、領導、控制
無一不是信息交流，即溝通。
從 管理 的過 程 看，一刻也離不開溝通。管理的過程是資源優化
組合的過程，組合的過程必須藉助於各種資源信息大量復雜的交流、
反饋。沒有這些大量的信息交流、反饋。即溝通的發生、實現、管
理的過程就要中斷或殘缺，甚至失去控制。
從管 理 的 功 能 上講，溝通更是管理的主要方法和途徑。現代管
理理論公認的四大管理職能是計劃、組織、領導、控制，每一項功
能的實現都離不開溝通。計劃的過程需要以大量的市場調研和內部資源分析為前提，市場調研和分析討論就是溝通的重要形式。計劃
的形成就是良好溝通的結果。另外，計劃的下達和正確執行又需要
溝通來進行。至於組織、領導與控制，它們本身的過程，就是溝通
的過程。沒有溝通，怎麼組織:沒有溝通，又談何領導?沒有溝通，
沒有信息的掌握和及時反饋，又談何控制?因此，在現代信息經濟
時代背景下，可以說管理即是溝通。
3.企 業 中 有效管理溝通的原則
溝通 對 於 企業的重要性在上面的文章中已經很詳細的闡明了，
但是，如果企業只意識到了溝通很重要是不行的，必須要切實的構
架一個良性的，有效地管理溝通系統，才能讓溝通的作用得以發揮。
要建立一個有效的溝通系統必須遵循下面十條原理。
①真 實 性 原理。②渠道適當性原理。③主體共時性原理。④信
息完整性原理⑤代碼相同性原理⑥時間性原理⑦同一性原理⑧連續
性原理⑨目標性原理⑩噪音最小化原理
二 、企 業 管理中溝通的障礙與方法
(一 )、 人 際溝通不暢的障礙
地 理 性 障礙。這是一種由於職務、職稱、學識水平不同而產生
的障礙。在企業中組織地位低的人與有權威、高職務的人溝通時會
特別謹慎，生怕自己說錯了什麼，被人瞧不起。
觀 念 性 障礙。不同觀念對同一事物會做出不同的判斷。因此，
觀念既是溝通的內容，同時對溝通起著制約作用。有些觀念利於溝
通，在開放觀念的支配下，對企業改革的新舉措就容易被大家接受，
而封閉的觀念、僵化的觀念則為溝通設置了障礙。
失 真性 障礙。決策者對信息的收集和整理通過一定的渠道，在
這個過程中人為地增加信息傳遞的層次，有可能導致信息失真和流
失。
認 知 性 障礙。主要指管理者對信息的接受和處理受到原有背景
的制約而給溝通設置障礙。
語言 性 障 礙。思想的表達靠語言，語言作為工具運用得當，會
提高溝通的效能。管理者要有良好的修養，要善於營造和諧的語言
情境，語意不明確，語句不恰當，都會引起溝通上的障礙。
心 理 性 障礙。是指由於不同的個性傾向與個性心理特徵所造成
的溝通障礙。首先性格的差異或心理病態最容易導致溝通障礙，其
次是需要與動機的不同。管理者不掌握群眾的需要，就不可能把握
其思想脈搏;不滿足員工的合理需要就不可能激發員工的積極性，
同時員工的需要水平也因人而異，且受環境影響。再次是興趣、氣
質、能力的差異，溝通時的情緒與態度所構成的氣氛，都會導致溝
通障礙的產生。
(二 )、 與 下屬、上司(老闆)以及同事之間有效溝通的辦法
(1) 與 下 屬的溝通的辦法
1、 平 易 近人法。通過消除各種誘發心理障礙的因素，營造一種
平等的氛圍，使雙方在心理、感情上接近和融洽:當員工走進辦公
室時，管理者可以主動站起來說話，營造出心情舒暢的氣氛，同坐
到一張沙發上，在比較輕松的氣氛中交流思想。讓人在感情上有
「都是自己人」的感覺。
2, 避 重 就輕法。做人的思想工作時，採取避重就輕的方法，能
較好的溝通感情，解決思想問題。特別是對那些犯了錯誤的人有時
盡管問題較嚴重，但在語氣上力求緩和一些。採用對方所能接受的
清緩語氣、而盡量避免刺激性的話語。例如，當批評某人存在驕傲
毛病時，一般不直接說你有驕傲自滿的表現，而是從提出希望的角
度指出: 「希望今後注意謙虛謹慎。」這樣的效果會好些。
3、 悅 心 激勵法。在溝通過程中，不失時機地贊揚對方的進步和
成績，以便統一思想、以求得共識。靈活運用此法會使溝通時僵局
出現轉機。運用「恭維」悅心法，必須掌握好三招:微笑、傾聽與贊美。微笑首先會贏得對方的好感，微笑著贊揚使人感到你的誠意;
微笑著反駁使人感到你的善意;微笑著拒絕，使人體諒你的處境。
傾聽是妙招。傾聽代表你對發言人的尊重與禮貌，表示你對談話有
興趣，同時表達了聽話人誠意。傾聽對發言人來說，使他實現了發
言欲，對一個心中苦悶的人來說，使他發泄了積怨，進而產生視對
方為「知己」的取向，悅心至此溝通就已成功了一半。
4、 換 題 引 人 法。在表達本意的方式不能使對方動情的情況下，
以另一種方式造成達到感情上融洽的氣氛，然後再引人正題的方法。
換題引人法之所以能達到目的，是因為引起人的某一種感情的因素
是多方面的。當我們在需要別人對某事物感興趣時，如果他對這件
事怎麼也提不起興趣，你就可以從另一個發面尋找能引起他興趣色
東西而營造濃烈的感情氛圍。這樣再提起你的話題，對方就有盛情
難卻之感了。換題引人法，換題引人法，換題是關健，而轉換話題
一定要能充分引起對方濃厚的興趣。換題後還要注意在適當時機將
話題引人正題，因為換題只是為了給談正題打下感情基礎。而並非
交談的真正目的，所以換題後應注意適可而止，將話題引人正題。
5、 因 人 施 對 法。根據人的心理素質和性格特徵，針對不同性
情的人採用不同的方法進行溝通。使用因人施對法，關鍵在於真正
掌握各人不同的性格心理特徵，然後採取有針對性的刺激方法打動
人心。因為性格的差異，就要用有針對性的刺激方法打動人心。因
為性格的差異，就要用有針對性的語言和行動去激勵才能喚起感情，
使之動心動情。一般說來，對沉默寡言的人，應以多方開導為主;
對性情急躁的人，說話要清晰明了，直來直去;對性格倔強的人，
最好從他最感興趣的話題慢慢引人;對優柔寡斷的人，則應以果斷
的話語對待。總而言之，因人施對，要恰到好處，把握分寸。
6、 避 逆 取 順 法。採取避免觸動對方的逆反心理而迎合其順情
心理的方法。要做到避逆取順，可採用變換角度的手法來說話敘事。
因為同一件事，往往可以從多個角度來描述它，為了使人們樂意接
受，我們就可盡量從人們的心理上易於接受的那一個角度去敘述，
盡量避免那種容易引起人們反感的角度，還可採用變換語言的辦法
進行溝通，同時要注意了解各種諱語，盡量不說別人忌諱的話語，
這樣，在溝通中就可減少一些產生逆反心理的可能。
7、 以 誠 感 人 法。用真誠的語言或行動去與對方溝通，使其感
動的方法。以誠感人要求誠與情密切配合，要使人動情，喚起人的
真情;以誠感人要做到誠與真結合;以誠感人還必須伴之以虛心，
否則難以取得對方的信任。
8、心 理 承 受 法 。根據對方心理承受的能力而確定溝通強度;人的
心理都有一定的承受能力，但這種承受能力的大小不盡相同，必須詳
細掌握了解。在掌握了對方的心理承受能力後，再提出意見時，一定要
在對方心理所能承受的能力范圍之內，否則別人承受不了，也就不會
接受的東西，要同自己的目的相一致。
9、 心理 平 衡 法 。在溝通過程中因自己的言行過失而使對方的心
理受到傷害，採用適當的辦法進行糾正，使對方心理上得到解釋和安
慰。在溝通交談中，難免有失言之處，作為企業管理者應有這樣的姿
態、主動糾正自己的過失，使對方心理得到及時的補償和平衡。
10、 自 我 克 製法 。在溝通過程中，當外部或自己的內心矛盾發生
感情沖動時，採取自我抑制。從而控制過分激動，以此達到避免矛盾，
使他人與自己都達到一種心理上的平衡。人的感情是極其豐富的，常
常會因外界刺激引起情緒波動，如果不能有效地剋制，就會傷害他人
或傷害自己。沖動、動情，是每個人在現實生活、人際交往中都會遇到
的，但怎麼樣對待它們。作為企業管理者應做到有效地制怒，一般可采
用遺忘排解法，當產生煩惱或不快時，將思想迅速聚集到別的問題上，
將煩惱從思想中排除掉，迅速穩定情緒，便於溝通的有效進行。制喜則
主要是提高認識，做到喜不癲狂，使情緒這匹野馬的組繩永遠掌握在
馭者手重，任何時候，任何情況下都保持良好的心態和穩定的情緒，這
樣你將會無往不勝。
(2) 企 業 管 理 中，管理者還必須做好與上司(老闆)之間的良好溝
通
，與 上 司 (老闆)的溝通:你所從事的每一項業務，所處理的沒一項
工作關系都會對你的成功發揮潛在的作用。然而其中很少有那種關系比你與上司(老闆)的關系更有幫助，這是一個可以衡量你的觀點，評
估你的業績，批准你的加薪要求以及影響你在組織內的晉升的人，一
定要小心把握。為了做好與上司(老闆)間的溝通，1、首先你必須了解
上司(老闆)的意圖，如果你不了解上司(老闆)的意圖，你就應該就積
極地尋找出來;如提出關於問題地討論;隨著環境地變化，定期地回顧
這個問題，不斷地探究尋新的方向，以便了解上司(老闆)的意圖是否
發生了改變。2、表現出你的支持:你與上司(老闆)的意見並非一致時，
如你不同意來自上司(老闆)或其他高層的決議，但是千萬不要當著員
工的面表達你的異議，如果你那樣做了員工們就不會給予這項決議充
分的支持，因為他們會感覺到管理部門在這個問題上依然存在分歧。
同時你的上司(老闆)也會覺得你對他並不忠誠。當你不得不去執行一
項你本不同意的決定時，你應該告訴員工:「公司決定，這重要出於以
下幾點考慮。」解釋這項決定的背後合理因素，強調它的好處，同時附
加一句:「我個人充分支持這項決定、同時我也希望你們能夠支持它。」
3、尋求反饋:如果你的上司(老闆)不願給你反饋，那麼你就失去了不
斷改進自身、業績的指導性意見。當你的上司(老闆)給你指派一項任
務時，你可以這樣說:「這與我上個月做的那項工作比較類似。您覺得
這一次我在哪些方面還需要作到一些改進?」當你的上司(老闆)給你
反饋時，你要欣然地接受。不要辯解，也不要有辯護的行為。你要表現
得善於理解並按他們要求的去做。學習這些技能，或是逐步地按你上
司(老闆)所提到的步驟去加以改善04、了解上司(老闆)的管理風格，
使自己的溝通方式和頻率迎合上司(老闆)的風格。
(3) 與 同 事的溝通的方法
不要 忽 視 與同事建立良好的工作關系紐帶的重要性，運用你的溝
通技巧，與你的同事建立起聯盟關系。定期與他們進行交流。在你的同
事中，你應該能夠辨明他們可以成為你的:1、頭腦風暴夥伴:激發你的
思維，進行積極的觀念交流。他們是創造性的思考者和問題的解決者。
2、支持者:提供鼓勵。當被要求時，也提供善意的建議。你可以依靠他
們對你的支持以及對你所提出的想法的支持。3、批評者:作為「共鳴
者」，扮演「唱反調的人」角色。批評者會運用「雞蛋里挑骨頭」的手法強
迫你迅捷而有仔細地檢測你的思維。千萬不要與你同事的關系鬧僵，
沒准哪一天你就需要他的幫助，或許哪一天他已經成為你的上司
(老闆)。
三 、 結 論
綜上 所 述 ，我們不難看出，一個有效的管理溝通在現代管理中
的地位是何等重要。
1管 理 溝 通貫穿整個管理實踐的全過程。沒有管理溝通的存在，
管理的全過程就會支離破碎。
2.管 理 溝 通是實施各項管理職能的主要方式、方法、手段和途
徑。
3.管 理 溝 通是企業管理的實質和核心內容。
4.企 業 的 主要日常管理工作都要藉助於管理溝通才能得以順利
進行。
5.在 管 理 實踐中，管理溝通不僅存在於橫向管理活動的全部過
程，並且存在於縱向管理活動的各個層次。可以說，管理溝通是管
理的核心和靈魂。
6.管 理 溝 通是創造和提升企業文化，完成企業管理根本目標的
主要方式和工具。企業精神，文化的培育和塑造，其實質是一種思
想、觀點、情感和靈魂的溝通，是管理溝通的最高形式。
總之 ， 隨 著現代管理越來越重視「以人為本」的管理思想，要
做到以人為本，只有通過良性溝通才能做到。加強企業內部的良性
溝通，既可以使管理層工作更加輕松，更加客觀和透明化，也可以
使普通員工增加滿意度，同時還可以增強企業的凝聚力和競爭力。
參考文獻
[1l【美1蘭妮·阿里頓多著有效溝通[M]北京:企業管理出版社,2001
[21湯姆·彼得和羅伯特·瓦特曼，探求卓越[Ml
[3]彼得·德魯克，有效的管理經營[M]
[41托馬斯·茲庫費爾管理就是溝通[M1中信出版社.2004
[51 Char1es-Beck管理溝通「M].中國人民大學出版社2004
參考文獻： 刊名： 科技經濟市場
我找了半天好的話就給分！謝謝！
⑤ win7的任務欄如何實現完全透明化(是圖標外）
試下一個軟體叫魚魚桌面秀…可以調透明度的
⑥ 如何使企業管理透明化
企業制度透明化管理是根本的第一步。
透明度出現問題，有三種原因：
第一，*不願聽取下屬的意見，或下屬不願暢所欲言；
第三，董事會沒有真正發揮監督作用。
制度透明化管理合乎理性和道德，而且能提高企業運轉的效率和效力。但即便如此，*仍心存排斥，因為它與群體行為的本質相抵觸，在某些方面甚至有悖於人類的天性。*總會設法封鎖和掌控信息，因為他們相信這是權力的來源。現在高管們終於明白，試圖限制信息的自由流動已經行不通了，這在很大程度上是拜互聯網所賜。
我們都有一種傾向，即只挑別人愛聽的話說。而明智的高管會對每個人講同樣的話，不作任何粉飾。
鼓勵向當權者講真話
讓層級較低的人向上級講出令人不快的真相格外困難，但這些真相恰恰是主管需要了解的，因為基層員工常常掌握上司不知道的負面信息。
獎勵唱反調的人
練習不愉快的對話
實現信息渠道的多元化
每個人都有自己的觀點。因此，你一定要定期與不同的員工、客戶和競爭對手群體進行溝通，這樣才能從多個角度了解情況。
這能為你周圍所有的人做出表率。
為實現透明化提供組織支持
首先要保護揭發弊端的人，但這樣還不夠。聘用主管時，要看他們過去在打造坦誠文化上的表現，而不是看他們能否在競爭中戰勝同僚。
當信息可能具有戰略性或私密性時，大多數組織的默認做法就是保密。但實際上，組織應該實現信息共享除非有明確的理由證明這樣做不妥。
我們所有人幾乎都會被輕易拉向黑暗的一面，因為同我們的本性相比，環境力量和群體動態對決定人的行為起著更大的作用。組織中的道德問題並非源於一小撮害群之馬，而是源於那些有意無意建立並維持一些制度、誘使成員犯錯的*。這一結論對於管理具有重大意義。與其浪費數百萬美元去開設勸導員工行善的道德課程，不如營造獎勵善行的企業文化。唯一有效的解葯，就是讓信息流動暢通無阻，並創造一種組織環境，讓每個人都不用擔心講真話的後果。透明化可以拓寬*的思考角度，遏制狹隘的群體思維。這一方法的真正價值在於，它讓組織*誠實面對他人和自己。
⑦ 如何實現政府信息透明化
實現透明話很簡單...關鍵是願不願意
⑧ 如何透明化任務欄和相關
任務欄透明化
剛剛安裝完系統，而且打了驅動了，看到的任務欄還是透明的
桌面右鍵選擇個性化
這里可以看到Aero主題，這裡面的主題都可以透明
選擇其中一個，可以看到選完之後透明化已經發現了
回到桌面，可以看到任務欄透明化已經很明顯了
⑨ 如何讓車間信息透明化
用鼎捷的mes軟體就可以，它可以打造高效、精益、透明化現場管理，讓車間信息透明化。
⑩ 如何實現透明化管理
企業制度透明化管理是根本的第一步。 透明度出現問題，有三種原因： 第一，*不願聽取下屬的意見，或下屬不願暢所欲言； 第三，董事會沒有真正發揮監督作用。 制度透明化管理合乎理性和道德，而且能提高企業運轉的效率和效力。但即便如此，*仍心存排斥，因為它與群體行為的本質相抵觸，在某些方面甚至有悖於人類的天性。*總會設法封鎖和掌控信息，因為他們相信這是權力的來源。現在高管們終於明白，試圖限制信息的自由流動已經行不通了，這在很大程度上是拜互聯網所賜。 我們都有一種傾向，即只挑別人愛聽的話說。而明智的高管會對每個人講同樣的話，不作任何粉飾。 鼓勵向當權者講真話 讓層級較低的人向上級講出令人不快的真相格外困難，但這些真相恰恰是主管需要了解的，因為基層員工常常掌握上司不知道的負面信息。 獎勵唱反調的人 練習不愉快的對話 實現信息渠道的多元化 每個人都有自己的觀點。因此，你一定要定期與不同的員工、客戶和競爭對手群體進行溝通，這樣才能從多個角度了解情況。 這能為你周圍所有的人做出表率。 為實現透明化提供組織支持 首先要保護揭發弊端的人，但這樣還不夠。聘用主管時，要看他們過去在打造坦誠文化上的表現，而不是看他們能否在競爭中戰勝同僚。 當信息可能具有戰略性或私密性時，大多數組織的默認做法就是保密。但實際上，組織應該實現信息共享除非有明確的理由證明這樣做不妥。 我們所有人幾乎都會被輕易拉向黑暗的一面，因為同我們的本性相比，環境力量和群體動態對決定人的行為起著更大的作用。組織中的道德問題並非源於一小撮害群之馬，而是源於那些有意無意建立並維持一些制度、誘使成員犯錯的*。這一結論對於管理具有重大意義。與其浪費數百萬美元去開設勸導員工行善的道德課程，不如營造獎勵善行的企業文化。唯一有效的解葯，就是讓信息流動暢通無阻，並創造一種組織環境，讓每個人都不用擔心講真話的後果。透明化可以拓寬*的思考角度，遏制狹隘的群體思維。這一方法的真正價值在於，它讓組織*誠實面對他人和自己。