Ⅰ 養老院績效管理工具有哪些
養老院績效管理工具有以下幾種：1、財務績效管理工具：主要是在財務方面對養老院進行管理，監控收入、成本和利潤等指標，幫助管理人員制定和優化預算。2、居家養老服務評估工具：這種工具主要是對養老院提供的居家養老服務進行評估，根據用戶反饋以及其他指標對服務質量進行評價。3、員工績效管理工具：員工是養老院的重要資源，管理人員需要對員工的工作表現進行考核野芹族和管理，這種工具主要用於員工績效管理和培訓。4、用戶滿意度調查工具：用戶滿意度是衡頌弊量養老院服務質量的重要指標，這種工具可以首大幫助管理人員了解用戶的需求和滿意度，調整和改進服務。以上這些工具可以幫助養老院制定科學的管理策略和提高服務質量，確保養老院的可持續發展。
Ⅱ 績效管理的工具有哪些
有的人喜歡說方法有的人又說是工具。我覺的是統一的。也就是說工具擺在那裡，有的人拿著它喜歡這樣子用，有的人喜歡那樣子用。工具就是一個理論，方法就是如何去運用。績效考核的工具有： 1、swot分析法： strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的 意義：人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。
Ⅲ 績效管理的工具有哪些
適合績效管理的工具有哪些？ 5分
三大工具：平衡計分卡、KPI關鍵績效指標、目標管理
常見的績效考核工具有哪些？
1、swot分析法strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：
機會 threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把
握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重
要的意義。
2、pdca循環規則plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施
check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成
果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。
意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結
果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改
善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人
生。
3、5w2h法what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因
who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時
間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：
需要多少成本
意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理
化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時
間。
4、 *** art原則s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：
attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的
人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是
*** art化的。只有具備 *** art化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指
導保證計劃得以實現。
--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能
籠統；
--m代表可度量（measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，
驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
--a代表可實現（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以
實衡首現，避免設立過高或過低的目標；
--r代表現實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明
和觀察；
--t代表有時限（time bound），注重完成績效指標的特定期限。
5、時間管理-重要與緊急優先順序=重要性×緊迫性
在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會"彈鋼琴"。
對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我
們的工作永遠處理被動之中。
6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure） 如何進行
wbs分解：目標→任務→工作→活動
wbs分解的原則：
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完
成
每個任務原則上要求分解到不能再細分為止
wbs分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論
wbs分解的標准：
分解後的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵
因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚
學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裡有數，您才能
有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表
7......
常見的績效考核工具有哪些？
第一種是傳統的績效考核，即設置種種條條框框來控制員工的行為，既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤；第二種是目標管理，它基於員工所咐改數完成工作殲輪來評價員工的工作表現；第三種是KPI考核，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據；還有最後一種是現在非常流行的PDCA工作閉環管理，不僅重視考核流程，更關注過程管理實效，應用最好的就是北森tita輕考核，是真正融入PDCA工作管理閉環理念的考核工具，考核評分是結果，但卻有跡可循，有據可查，不會錯判任何一個兢兢業業的好員工，也讓工作上敷衍塞責的員工原形畢露。
績效管理工具的方法主要有哪些
劉備設計從袁紹軍中脫身。一行人取道卧牛山回古城龐統借機向曹操獻了鎖戰船的連環計不能廢長立幼結果雙雙喪命
除了okrs還有什麼績效考核的工具
績效考核的方法有20多種，不過一般用的比較多的工具有以下幾種：
1、目標管理（MBO）：以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
2、關鍵績效（KPI）:衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。
3、平衡積分卡（BSC）:它更多是戰略梳理工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
4、關鍵成果（OKR）：OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，Key Results是關鍵成果，KRs是產出導向，而不是做事導向（所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有）。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。
以上幾種方法各有各的特點，企業可根據實際情況，靈活運用。每種方法運用得當，都能起到非常大的作用！
績效考核的工具有哪些？
1、swot分析法strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：
機會 threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把
握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重
要的意義。
2、pdca循環規則plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施
check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成
果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。
意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結
果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改
善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人
生。
3、5w2h法what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因
who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時
間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：
需要多少成本
意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理
化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時
間。
4、 *** art原則s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：
attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的
人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是
*** art化的。只有具備 *** art化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指
導保證計劃得以實現。
--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能
籠統；
--m代表可度量（measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，
驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
--a代表可實現（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以
實現，避免設立過高或過低的目標；
--r代表現實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明
和觀察；
--t代表有時限（time bound），注重完成績效指標的特定期限。
5、時間管理-重要與緊急優先順序=重要性×緊迫性
在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會"彈鋼琴"。
對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我
們的工作永遠處理被動之中。
6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure） 如何進行
wbs分解：目標→任務→工作→活動
wbs分解的原則：
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完
成
每個任務原則上要求分解到不能再細分為止
wbs分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論
wbs分解的標准：
分解後的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵
因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚
學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裡有數，您才能
有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表
7、二八原則
巴列特定律："總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。" 按事情
的"重要程度"編排事務優先次序的准則是建......
績效管理可以藉助哪些工具或者軟體？
績效管理可以用8Manage HR績效考核管理系統，支持用戶按需設置完整的績效考核流程並實時追蹤每個流程環節的進展與結果。每個流程環節完成後會自動流轉到下一個環節，系統還會自動把需要評估人評估的績效推送到評估人的工作台並發送提醒郵件以確保考核工作可順利和高效地進行，評估人也不用擔心會有遺漏或錯過了評估的時間。
績效考核流程管理主要包括：
啟動績效考核計劃
按需制定績效考核指標和評估表
評審核實評估信息
全面評估員工績效（支持多種不同的評估方法）
確定評估結果和評定績效等級
支持薪資與績效考核結果關聯
績效管理的工具和方法是什麼
一、傳統的企業績效評價方法主要是運用財務指標來進行評價
1、沃爾評分方法
沃爾評分方法選取流動比率、凈資產/負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/凈資產等七種對企業有重要影響的財務比率，對企業績效進行分析。只要確定這七種財務比率的比重和標准比率，再結合實際的財務數據，就能求出企業績效的總評分。
2、雷達圖評價法
3、杜邦分析評價法
杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用於各種財務比率的分解，即便行業不同，企業不同，所關心的指標不同，也都可以使用。而且，計算所需的財務數據也容易獲得，因此該法常常獲得專業人士的青睞。靜態的杜邦分析法是對歷史數據的分析，而動態的杜邦分析法可以用來做預測，進行整個任務的分派。
二、企業績效管理的現代方法
1、6σ法
所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發，尋找決定品質的關鍵因素，採用科學的方法，實現100萬個產品中只有3～4個次品的完美品質。它通過統計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質,次品非常少。σ是一個希臘字元，在統計學中代表「標准差」。在商業活動中，它代表流程與完美的差距。
2、EVA法
EVA是指經濟附加值，簡單地說它是稅後凈營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得。它是一個經濟利潤而非傳統會計利潤。其最主要的特徵就是注重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。由於考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，它能更好地體現企業在某個時期創造的財富價值量。目前，EVA是衡量公司業績最准確的尺度。人們為了更好地闡釋EVA體系，常常用4個指標來歸納其內涵，它們分別是評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系。但是由於該法的計算過程非常復雜，機會成本等指標的估計又帶有很強的主觀色彩，所以有一定的局限性。
3、平衡記分卡
1．平衡記分卡的四大指標
平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業的績效，這四個方面形成了四個指標：財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，後三個指標是從非財務的角度提出的，可以更全面地考察企業的績效。這種方法使企業一方面能追蹤財務結果，另一方面能監視自己在提高競爭力、獲得企業增長所需的各種無形資產等方面的進展。平衡記分卡的四大指標也是企業績效管理的四大指標。
績效管理的方法有哪些？
一、管理類方法：
1.平衡計分卡
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業綜合經營能力的一種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標准。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的資料庫，為各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現共同努力。
KPI的制定應圍繞「公司戰略」，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。
3.目標管理考評體系
目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。
目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標准，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標准因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於......
績效管理的工具和方法是什麼
工具和方法很多，關鍵哪種最適合是一個管理者需要考慮的
Ⅳ 除了okrs還有什麼績效考核的工具
MBO目標管理法
我們先來看第一個目標管理工具——MBO，提出MBO管理法的人是美國著名的管理大師、現代管理學之父彼得-德魯克。他提出一個非常好的概念，就是白領員工應該和勞務性員工區別對待，白領員工從事的是知識型、復雜型、創新型的崗位，你只需要告訴他們你要什麼，他們就會給你什麼。而勞務性員工呢，從事的都是簡單的、重復性的工作，他和白領型員工的管理方法應該不一樣，所以它提出MBO目標管理法，用目標來管理團隊，這在上世紀50年代是一個了不起的管理概念，MBO目標管理法，也是現代目標管理科學的開創者，這個理念影響了未來幾十年的績效管理、績效考核。但這個時候的目標管理法還是比較簡單的。
KPI關鍵績效指標
smart出現之後，KPI也是差不多時候出現的，所以在美國，考核的峰值就是80年代，大家統統都用KPI考核，那個時候非常好適應，重復性的工作是佔主體的，然後被國內企業引用，但是用到現在，大家慢慢絕得不適應，因為現在的變化太快，越來越傾向於知識型、創新性的團隊。
BSC平衡計分卡
90年代，又出現了一個新的工具——平衡計分卡，這也是一個戰略管理工具，通過戰略地圖、記分卡和行動計劃表的模式來進行目標的管理，但是這個工具有點難，推行困難，尤其是在設計公司的戰略地圖的時候，是有難度的，我們做一下簡單了解即可。
OKR目標與關鍵結果法
最後就是我們接下來要學習的OKR工作法，它其實出現的時間比SMART還要早，是英特爾在做戰略轉型的時候設計出來的，英特爾的CEO格魯夫也被成為OKR之父，但那個時候還不叫OKR，也並沒有廣泛使用，1999年穀歌引用OKR，並快速的發展起來，才逐漸被發現和認可。
這就是目標管理科學上，所有工具的一個沿革，我們所熟悉的KPI也是其中一種，它是工作中的關鍵績效指標，目標量化式分解，來進行考核，它是應用的過程中，更是一個績效考核工具，或者說是發獎金的工具。
從時間上來判斷，大家可以這樣理解，後面出現的工具是前面工具的迭代，這樣大家比較容易理解，OKR，是之前所有工具的迭代，所有的優點全都包含進去了。所以OKR並不是憑空出現的，而是發展迭代而來的，就像saas軟體一樣。
所以，從時間維度來看的話，OKR可以說是在目標管理科學上，名副其實的最前言的管理方法。我們的企業在發展，市場環境在變化，那我們也要追求更高效的管理方式，這個時候，OKR自然而然成為最佳的選擇。如果選擇 OKR 管理可以看一下 Tita OKR軟體
Ⅳ 績效管理工具包括哪些
kip、okr、mbo、pbc、bsc等
企業在發展過程中，往往會面對很多人力資源方面的問題，需要有針對性的去解決。有的員工隨著企業的發展，逐步適應企業的環境後，慢慢的對工作會產生懈怠感，通常就會導致某些部門或者環節運作的效率低下，影響企業整體的產出效果，這個時候績效管理就應運而生了，設定考核指標，來保證員工的工作效率和產出質量，有助於企業降本增效，當然這個過程也可以在績效管理軟體中實現，來幫助企業實現哥崗位員工的績效管理，鼓勵員工發揮自己的產能，多勞多得，實現互利雙贏。
目前市場上的績效管理軟體也比較多，且各有特色，適用於不同行業，也有一些績效管理軟體面對的行業比較綜合，比如tita績效寶，在製造業、互聯網、金融、房地產、餐飲、物流、外貿、教育等等行業都有比較成熟的指標模版庫可以參考，或者直接套用，修改。我們在選擇績效管理軟體時，要考慮一個比較重要的因素就是該績效管理軟體是否滿足自身的績效管理需求，是否支持自定義績效，出了融合預設okr、kpi、mbo、360等績效考核方式以外，還需要做到能自定義績效指標，這樣才能有效解決企業日常所遇到的績效管理問題，提升企業的整體競爭實力。
Ⅵ 卓越績效管理 | 四種常用考核工具優劣對比
卓越績效管理「系列」是績效學習和實踐過程中的自我總結和學習分享。這其中肯定會出現很多的不足和紕漏，一方面自己希望不斷的總結和思考，提升自己的專業水平，用科學的理論為實際行動指引方向和提供思路，另一方面，也希望各位「前輩」，給予一定的指導、幫助以及支持。以期不斷進步和完善。
文 | 何語輝
我們知道每一個優秀的劍客都會有自己的一把寶劍，因為這這把寶劍有著充分的了解，所以這把寶劍用起來得心應手，看起來賞心悅目。同樣，每一個績效管理者也需要根據企業環境，企業發展現狀、員工整體水平以及組織綜合能力，來選擇最為適合企業的績效考核工具。在常用的績效考核中，最為常用的績效工具主要是：KPI考核（關鍵績效指標考核）、BSC（平衡核困計分卡）、MBO（目標管理法）、360（360度考核），還有近期出現OKR考核。充分的了解這些考核工具的優缺點，知道哪個工具更擅長哪個方面的考核等等這些信息，將會對我們在今後的考核中，提供很大的支持和幫助。
下面我們對其中四個工具進行分析和總結（OKR正在學習中），進一步了解這些工具的優點和缺點。
1. KPI（關鍵業績指標）
KPI即關鍵業績指標，KPI考核指標來源於企業目標，KPI是企業目標層層分解、細化為具體可執行的關鍵性指標。因此，KPI能夠將企業目標、部門目標和個人目標串起來，實現上下的高度統一盯昌。
也就是說我們在日常考核中，不是將被考核者的每一項工作都制定指標進行考核，而是選出對業績達成影響最大的，較為關鍵的指標來進行考核。KPI考核中具有「二八法則」的理論支撐，即80%的工作成果是由20%的關鍵行為產生的，所以我們考核要僅僅抓住這20%的關鍵來進行。
2. MBO（目標管理法）
目標管理法是管理大師彼得德魯克提出來並率先在GE公司實行，取得了巨大的成功。MBO主要是針對成果和行為難以量化的工作。在使用MBO的過程中非常強調員工的參與，管理者與員工通過協商、達成共識，共同制定目標，共同承擔責任。
3. BSC（平衡計分卡）
平衡計分卡即從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度進行考核，與其他考核不同，BSC考核不僅包含了財務因素，也包含了非財務因素，不僅外部客戶因素，也考慮了內部因素，不僅考慮了短期效益因素，也考慮了長期利益。由於平衡記分卡所涉及的要素完整，這造成實施的工作量較大，實施的專業度較高；同時，平衡計分卡關注企業的全面發展，在資源一定的情況下，很難在短時間內看到效果，因此，平衡計分卡較不適合中小企業考評。
4. 360度考核法（PIV考核法）
360度考核法是對員工個人進行考核的方法，此種方法綜合員工個人、員工上級、同事、下屬和客戶的全方位維度，從不同層次的員工中收集考核信息，從多個視角凱氏扒對員工綜合能力素質進行考核，因此叫做360度考核法。
以上是對四個工具含義及內容的介紹和闡述，下面給出一個總結的對比表，之後有補充增加的，將會以此為基礎，進行修改完善。
理論本身並不能產生實際的價值，只要將理論運用在實踐中，通過行動才能體現理論的價值。
Ⅶ 適合績效管理的工具有哪些
做績效管理的目的是：有效的實現、有序的實行企業目標。
推薦使用：橡樹雲績效管理軟體，能實現以下功能：
一、團隊協作
企業組織通過按時間維度設置企業目標，使員工根據企業目標擬定自己的目標，實現企業目標分解到每個部門和每個員工，上下對齊，並通過績效管理有效的實現企業目標。
二、發起目標
目標的發起是由企業管理員根據企業的發展和運營擬定企業目標，發布目標時可設置相應的目標類型、考核時間和目標審核層級後將此目標發布到所選定的員工對象中。
三、員工個人目標設定
每個員工根據企業發起的目標名稱、考核時間，結合自身職位設定相應的個人目標和工作內容。目標的添加一次可添加多個目標，擬定單個目標的佔比和考核標准。考核標準的依據分為區間打分、達成率打分、以及里程碑打分。特殊情況考核可提交考核標准說明。
四、目標自評
在目標成果驗收前，員工可對自己的目標完成情況進行自評，評價的方法是員工擬定目標時設定的考核標准。
Ⅷ 績效管理領域應用的工具方法包括
績效管理領域應用的管理會計工具方法一般包括關鍵績效指標法、經濟增加值法、平衡計分卡和績效稜柱模型等。
1、關鍵業績考核
關鍵業績指標考核不僅能實現績效管理的戰略導向，更能使績效考核更有效度，是企業卓越績效管理的基礎，因此在企業管理實踐中得到了廣泛應用。在互聯網企業廣泛應用的績效管理工具OKR，也體現著關鍵成果思想。
2、能力素質模型及其應用
在影響績效的幾個因素中，員工技能因素對業績的持續提升非常關鍵，企業要形成核心競爭力，員工就必須具備相應的核心能力，這是公司戰略目標得以實現的基礎。而核心能力識別和培養是最重要的問題，能力素搏姿昌質模型就是解決該問題的有效手段。
3、滿意度模型及其應用
滿意度測評應該是績效考核的一個重要組成方面，包括客戶滿意、員工滿意和部門滿意三個維度。只有同級部門滿意、下級部門滿意、上級部門滿意和員工滿意，才能最終形成客戶滿意的結果，從而最終提高企業的競爭力。
4、平衡計分卡
平衡計分卡實質是戰略管基扒理工具，作為績效管理工作來講，它僅僅是選擇績效考核指標的一種方法而已，其價值主要在於思想層面，在實操層面意義不大。首先，選擇績效考核指標只是做好績效考核的基礎，績效目標如何確定，績效評價標准如何制定等更影響著績效考核的效度，決定了績效管理的成敗。
5、OKR考核
OKR並不是一個全新的管理工具，它是在目標管理、傳統KPI考核、傳統績效管理等工具基礎上，為了適應外部環境冊檔變化迅速、工作產出結果不確定性大、產品生命周期縮短情況下，對高智力研發等崗位人員一種有效的管理工具，也是人力資源實現從以崗位為基礎管理到以能力為基礎管理轉變的有效手段和方式。
Ⅸ 績效考核有哪些工具
第一類工具：KPI(關鍵業績指標），KPI理論基礎來源於二八原理，即一個公司價值創造過程中，每個部門或每個員工80%的成果，是由20%的關鍵行為完成的。抓住這20%，就抓住了主體。
第二類工具：OKR(關鍵目標+關鍵結果），理論來源是德魯克的MBO，目標自下而上的提出，指標保證公開承諾，並提出目標的關鍵結果是什麼，考核的結果不直接應用在員工薪酬方面。
第三類工具：360度評估反饋，理論來源英國陸軍智囊團，在英特爾充分發展。由員工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等等。
第四類工具：BSC平衡計分卡，由卡普蘭和諾頓研究發明，後來發展衍生出戰略地圖。從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理工具。
第五類工具：KSF薪酬全績效，理論基礎是將KPI+OKR+BSC結合，組合了績效和薪酬的方法，汲取了各個工具的優勢。提取考核對象的核心價值點，設計3-6個關鍵指標，每個指標配置不同的權重和平衡點，當實際貢獻成果超過平衡點，即獲得獎勵。
Ⅹ HR必須知道的9個績效管理工具
在績效管理理論的發展進程中，先後涌現多了多種思想與工具，每種思想在當時的背景下都具有廣泛的影響力，同時，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業，因此，根逗旦據每個企業當下的狀態，對應每種績效管理工具的優缺點進行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下HR必須知道的9個績效管理工具。
平衡計分卡（BSC）工具一
1980年開始，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。平衡計分卡把企業戰略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。
平衡計分卡是一種戰略管理系統，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰略和目標，並將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。
平衡計分卡的優點在於克服了傳統績效評價體系的片面性、滯後性，強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證；並且強調循環往復和持續改進，有利於企業管理的持續提升；與此同時，平衡計分卡強調「平衡」的重要性，如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡，外部群體與內部群體的平衡，客觀指標與主觀指標的平衡，前置指標與滯後指標的平衡。其不足在於對企業管理基礎以及戰略規范性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。
關鍵績效指標（KPI）工具二
關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，採取一系列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯系起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。
KPI的優點在於目標明確集中，有利於實現考核目標；倡導員工工作價值目的在於為企業內外部客戶創造價值；策略性地目標分解，有利於組織利益與個人利益達成一致。其不足在於KPI更多是傾向於定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業山掘擾化的工具，界定起來比較困難；同時過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由於過分地關注KPI而帶來其他管理風險。
BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。
杜邦分析法（ROI）工具三
20世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（ReturnOnInvestment，簡稱ROI）對公司進行考核，並在實踐過散知程中逐步建立了杜邦分析系統。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。
杜邦分析法的優點在於，有助於使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在於，只包括財務方面的信息，不能全面反映企業實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。
作業成本分析法（ABC）工具四
20世紀50年代，埃里克·科勒教授，首次提出了作業、作業賬戶、作業會計等概念。20世紀70年代，喬治·斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統的討論，作業成本分析法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從此開始在理論界受到關注，20世紀80年代後期，青年學者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業為基礎的成本計算，這標志著作業成本分析法開始在實業界收到關注。
ABC主要關注生產運作過程，它將成產運作過程中的資源按資源動因分配到作業或作業中心，再把作業成本按作業動因分配到產品。其優點在於一方面加強了運作管理，使員工關注具體活動及相應的成本，一方面強化了基於活動的成本管理，使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系。但不足之處在於，成本動因和企業的業務是變化的，只有通過定期修訂各項數據，才能確保ABC數據和分析結果有效。
經濟增加值模型（EVA）工具五
1991年，斯特恩·斯圖爾特公司提出了經濟增加值模型（Economic Value Added，簡稱EVA），這是一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基於剩餘收益思想發展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。
EVA優於傳統財務業績評價指標體系的地方在於它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經營治理水平。能夠激發公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現在與將來有顯著地提高；其不足在於，衡量權益資本成本的准確性決定了EVA數據核算的准確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡准確，除此之外，從我國現有的法人治理結構和會計准則要求等方面的缺失，更加加大了准確獲取EVA的難度。
20世紀50年代前，非財務角度的績效管理僅限於績效評價范疇，由主管領導根據績效周期內員工的工作表現對其做出評價或打分，這種模式成為表現性評價。其中比較有代表性的評價方法是20世紀30年代的行為等級評價理論和40年代的.關鍵事件技術。
關鍵事件技術（CIT）工具六
1954年福萊·諾格和伯恩斯共同創立了關鍵事件技術（CriticalIncidents Technique，簡稱CIT），即由上級主管者記錄員工工作中出現做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，有主管者與被測評者討論相關事件，並以此為基礎，為員工績效測評分數提供依據。
關鍵事件技術是以事實為依據，對每一件事發生的原因和背景、員工特別有效或多餘的行為，關鍵行為的後果進行詳細描述，其優點在於考核焦點集中在可觀察的和可測量的職務行為上，一方面，確保績效結果是員工在整個年度的工作表現而非考核時點上的工作表現；一方面，為解釋員工績效評價結果提供了一些確定的事實工具，而不足則在於管理者要花費大量的時間去記錄和整理。
目標管理理論（MBO）工具七
幾乎在同年，彼得·德魯克提出了目標管理理論（ManagementByObjective，簡稱MBO）。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，使組織和個人取得最佳業績的一種管理方法。
目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標准，具有很大激勵性，所以目標管理法在20世紀50年代到80年代之間，得到了廣泛應用。但是它的假設是建立在員工願意接受有挑戰性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。
行為等級評級評價理論（BARS）工具八
20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法（Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS），也稱行為定位法，這是一種同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。
行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，通過一張行為等級評價表將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便於為大家所接受，但不足之處在於，由於每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。
360度評價工具九
20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用後，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。
它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流於形式，很難做到公平、公正和有效評價。
在了解了以上九種績效管理工具之後，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業？同時，對於不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具？ 還是那句話，合適才好。