okr和定量工具哪個好

❶ okr和kpi的區別與聯系是什麼

關鍵績效指標（KPI）是「公司要我們做的事」，而OKR則是「我們自己想做的事」。

兩者並不是非此即彼的關系，企業完全可以使用這兩套工具來實現更好的管理。

目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。

在全面展開工作時，OKR就存在於公司（頂級願景）、團隊（被繼承並由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。

大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。

公司發布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關系進行跨功能的對齊和協議。

在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的「OKR」，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個「OKR」。

相關介紹：

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

❷ OKR工具該如何選擇飛書OKR是否可行

隨著國內傳統顫明產茄橘告業的互聯網化以及新興產業的高速發展，開放、靈活的管理模式將會更加流行，國內的企業環境正在趨於平等，管理者和員工都更加重視能力的提升，推行 OKR 的輔助資源也越來越豐富，市面上的OKR工具質量參差不齊，這也就意味著選擇一個好的OKR工具的重要性不言而喻飛書OKR正是一款以OKR企業管理方法為核心的產品，在很大程度上能彌補傳統的kpi數據指向性管理方式所產生的不足，可以說是助力企業自我管理革新的升級寶典。同時飛書OKR也為引進OKR管理模式的企業提供了一個簡潔好用的可視化系統，這個系統讓使用OKR目標管理方法的企業在制定目標，跟進情況，整合復盤等多個環節取得更高效敏捷的管理效果。滿意我的回答嗎？如果滿伍衫意請採納下

❸ kpi是什麼（應該如何選擇KPI還是OKR）

從管理學基本的理論解讀來講，企業要完成既定的業績目標，就要求管理者組織團隊完成團隊目標，組織團隊按照既定的團隊目標執行，通過不斷的監督、總結，最終完成監督目標。

在真正執行的過程中，如何能夠保證團隊能夠按照既定的目標和方向努力，首先解決的問題是我們要有一套標準的績效考核方法論。這也就是我們要討論的KPI和OKR。

首先，認識一下KPI和OKR。

一、什麼是KPI？

什麼是KPI呢？網路的解釋是：

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標是量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI法符帶蔽合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造隱和過程中，存在著「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

確定關鍵績效指標有一個重要的灶行盯SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表有關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；

T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

抓重點理解，KPI考核就是首先基於二八原則，識別關鍵目標，不要讓員工的努力分散到不重要事情上；然後通過SMART原則，將目標進行量化分級。把目標分解成可以考核可以量化的指標，等時間點到了以後，可以按照績效考核的目標進行考慮，形成績效。

二、什麼是OKR？

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectivesand Key Results，即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，被谷歌成功使用，現在逐漸也被很多國內的公司採用。

O（Objectives）：目標，它問我們想做什麼？

K（Key Results）：關鍵結果。那些關鍵結果證明你實現了目標，通過關鍵結果來衡量我們實現目標的情況。

目標是定性陳述，關鍵結果（kr）是定量的。設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。

現在我們來看一個來自於今日頭條的OKR示例：

三、KPI的缺陷

有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制定目標。為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的願景正好相反。舉例來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 裡面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶可能更討厭我們的產品了。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 KeyResult 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。

四、OKR與KPI的區別

OKR考核：「我要做的事」，KPI考核：「要我做的事」，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務於O（目標）。這樣就有效避免了執行過程與目標願景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。

OKR致力於如何更有效率的完成一個有野心的項目，是「監控我要做的事」。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是「要我做的事」。KPI類似流水線式的製造，需要制定者對於流程及產能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德 。

OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。

❹ kpiokr哪個更適合考核指標

哪些公司、部門適合OKR：
1. 主要是互聯網公司和高科技公司。
喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結果常常不能預料，但他們的內在動力對工作結果影響很大。而用工時間、專利數量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2. 中等規模以上的公司和層級較多的公司

知乎就睜鎮是在公司人數超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對於扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內耗或者方向背離問題。

3. 業務轉型公司

這種公司，創新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執行。撇開一個人的創新能力不談，轉型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。

1、KPI的意義

對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內，我要完成哪些任務；2. 這些任務，我分別要完成到什麼程度；3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛幹嘛幹嘛。於是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拚命幹活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：「你考評什麼，你就會得到什麼」。

2、KPI是雙刃劍

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

首先，企業目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執行錯誤的指令，後果顯然很嚴重。

其次，有些事情值早尺得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創新就顯得困難了些。

其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那麼，為了KPI上幾個數字而忘了為什麼出發，就難免會發生了。

總之悉睜粗，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標並不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拚命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那麼，到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。

OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。

作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪�6�1格拉夫，打著「HOM（High outputManagement）」的大旗，發明並推行了OKR。同一時期Oracle的老闆Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。

JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（(已經是知名風投KPCB合夥人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。並且谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。

OKR的執行程序：
1、 設定目標：

（1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。

（2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今後改變的發展方向。

（3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統地說「我想讓我的網站更好」，而是要提出諸如「讓網站速度加快30%」或者「融入度提升15%」之類的具體目標；不能說「使gmail達到成功」而是「在9月上線gmail並在11月有100萬用戶」。

（5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。

2、針對每個目標設定其KR(關鍵結果)

（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。

（2）可以調整的是KRs，目標不能調整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通後的共識，以員工確認為主。

（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，並設定評分標准；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯系的。

3、推進執行（從關鍵結果到「行動計劃「）

（1）每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。

（2）關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大夥。

（3）關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4、OKR回顧，與績效評估

（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鍾時間，但結果不直接與績效掛鉤。

（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（復核）員工過去半年的業績，並根據評估的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。

（3）所有的個人績效評估的成就內容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質量的挑戰和要求自己。

❺ 如何選擇OKR實施工具

正所謂「工欲善其事，必先利其器」，在對OKR理論有了較充分的認識後，下面我們需要看一下有哪些工具可以輔助企業實施OKR：
首先，是白板。你可以在白板上記錄每個季度的目標和關鍵結果，但它的缺點是歷史記錄不方便保存，並且目標評分結果無法自動匯總統計，只能通過人工去計鄭拍算。
然後是 Excel，你也可以使用 Excel 記錄每個季度目標和關鍵結果，但使用Excel的缺陷是團隊成員之間共享不方便，你還要時常更新、維護Excel的歷史版本。
最後是專業的 OKR 軟體，嚴格來說這是最方便的一種工具了，在線即能進行管理，員工之間可以進行共享，過去每個時間段的OKR都可記錄，隨時隨地查看。
這里建議使用一款OKR工侍塵具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目標推進工具，包含OKR、任務、待辦、工作台透視等優質的產品服務，能夠幫助你和團隊對齊目標、聚焦重點、量化結果，保障目標的達成。OKR工作台，清晰勾勒企業主線，直觀展示團隊目標，讓每位成員都能做到心中有數；四象限看板，快速一覽目標進展情況，分維度展示本周/本月重點安排老叢禪，有效促進目標達成。利用Goalgo的OKR工具，更加方便你進行團隊管理。

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❻ KPI和OKR有什麼區別怎麼選

kpi和okr的區別： 1、衡量標准不同：在衡量標准上，okr要渣則求的是每個kr都必須是量化的，即有數量要求，也有時間要求，而kpi的衡量標准更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質量標准、數字等多個方面來衡量； 2、公開性不同：okr強調的是大家的目標和kr完全透明、公開，所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和kr，以便團隊協作，而kpi則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等； 3、溝通不同：okr強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而kr可以從下至上提出，然後團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個kr都是對目如檔棚標的實現有影響力，而kpi雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行，同時，在考評周期結束時，okr一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的okr的結果，然後大家一起打分評估，而kpi則由上級依據事先定的衡量標准，對實施結果進行評價； 4、工作導向不同：okr關注產出導向，關注事情的結果，而不是關注事情做了沒有，即事情結束後對公司或團隊目標實現的影響度，而kpi則關注結果導向，強調事情做完的結果即事情做完後對自己目標的影響度； 5、適用場景不同：不管是okr還是kpi都有它的適用場景，而不能一概而論，kpi適用於一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位，如製造業的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業標准和流程，為保證產品質量，員工必須嚴格按照標准操作和執行，而禁止隨意發揮，而okr則更適用於實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發性崗位就是典型，在強調目標蠢塌的基礎上，員工可以自己發揮怎麼去實現。 kpi和okr的聯系：okr具備的特點kpi也都具備。

❼ okr和kpi的區別與聯系

okr和kpi的區別：

1、設計的立足點不同

KPI具有非常明確的指標，‍所以追求的是高效率地完成這些指標。‍‍而且在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業期望的正確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。而OKR的‍目標往往是相對模糊的，‍‍它更關注提出極具挑戰性和追蹤意義的方向。‍OKR傾向於在正確的方向上努力，通過激發員工的熱情，得到超出預期的結果。‍‍

2、設計過程存在不同

KPI的設計通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結合，‍‍但本質上它是對戰略的層層分解，分解的邏輯根子里是自上而下的‍‍。KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為。‍‍現在由於外界環境的變化，對員工的成長越來越關注，提出很多所謂的創新績效、成長績效，但是‍‍這些還是組織對員工提出來的要求。‍‍

3、驅動機制的不同

KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，包括基本的薪酬、績效等。第四，這是由它開發過程的特點決定的。KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致它很大程度上反映了企業要求員工實現迅缺的工作結果，員工常常處於被動接受的狀態，個人意志無法得到體現。‍‍企業利用KPI建立一種與薪酬掛鉤的契約關系，來調動員工積極性。‍‍

okr和kpi的聯系：

1、聚焦關鍵和有挑戰性的目標。‍‍穗畝

無論是OKR還是KPI，都是聚焦於組織目標或者共同目標。

2、將團隊目標和個人目標緊密連接在一起。

這里起到關鍵作用的是自我控制和自我管理。‍‍猜昌森無論KPI和OKR都注重這一點。KPI通過目標的層層分解，讓個人和‍‍團隊目標之間建立緊密的聯系。OKR則是通過目標對齊的方式，‍‍保證每個人對總目標的貢獻。

3、定性目標與定量目標相結合。

這是目標管理‍‍法里最關鍵的一點。定量是看結果的，定性是看過程的。KPI除了定量的結果指標，還考察‍‍定性指標，比如對‍‍組織環境氛圍的促進、非量化的任務績效，等等。對於OKR，O指的就‍‍是模糊的目標，只能是定性的；而KR‍‍是關鍵結果，是可被評價的。所以OKR本身就是定性和定量的結合。‍‍

4、注重長期目標。

KPI設計方法中以綜合評分計分卡為代表的指標設計方法，不只是看結果，也關注過程。強調在制定目標的時候，並‍不是簡單的量化，因為量化會使得我們關注短期目標，所以要與關注長期目標相結合。‍‍‍‍

❽ OKR與KPI之間的區別你都了解了嗎

KPI（關鍵績效指標）作為比較知名的績效管理工具在國內有比較廣泛的應用。

但隨著互聯網大數據知識經濟時代的到來，KPI 本身的一些短板和缺陷逐漸顯露出來，人力資源苦心設置指標，員工只顧指標是否達標，企業似乎被指標考核捆綁束縛，無人顧及企業的長遠發展等。

各界開始批判企業嚴重的績效主義，需要對外部環境做出快速反應的高科技、新興產業公司迫切尋求一種新的管理工具。

隨著 OKR 在谷歌、笑滾FaceBook 等國際頂尖高科技公司的成功應用，OKR 順勢崛起。

OKR全稱是 O bjectives and  K ey  R esults，即目標（Objectives，簡稱O）與關鍵成果(Key Results，簡稱KR)的考量方法，或稱為「目標與關鍵成果法」。

OKR由Intel公司於1999年發明，後來被推廣到Oracle Google、LinkedIn、Zynga等公司而逐步流傳起來，並最終成就了Facebook和Google的輝煌。

本質上，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理思想，強調員工要有成果，而不是考核是否完成某種指標。

1、KPI把勞資關系徹底演變為「博弈」，使企業的任務制定與執行相互對立

對於管理層之間來說，KPI導致企業的中層與高層進行拉鋸戰，中層管理者先把「保守」的數字報上去，高層管理者再把「誇張」的數字壓下來，如此往復多次才能勉強達成共識。

對於員工來說，管理層考核什麼，員工就重點干什麼，而且總能以更省力的辦法做出績效指標所要求的數字。

2、把指標當成目標

KPI指標本質升渣只是企業戰略在進行多層細分後而形成的測量指針，並落實為基層數字指標，員工只關心指標完成而忽視工作崗位對企業戰略的真正貢獻，這是部門間難以協調的根本原因。

3、過度細化導致組織僵化

企業規模擴大伴隨著制度化程度提高，通過詳盡的KPI指標和條文來約束行為，一味追求SMART原則從而導致僵化。

4、KPI越來越難以准確考核與評價

KPI以完善的數據採集體系統為基礎，涉及企業生產系統、銷售系統、運營系統、研發系統等一系列數據採集。

因而指標種類龐雜、數量眾多，致使數據採集難免出現漏洞，進而導致「月底突擊」、「壓貨留檢」、「上月開戶、下月銷號」等小動作屢見不鮮。

企業各層級在KPI指標上通過這些漏洞偽造數據，可見，KPI已逐漸失去獎優罰劣的功能，致使今天企業的「平均主義」泛濫，員工士氣低落，凝聚力差，KPI思想下的「360考核」成為空話。

1、OKR 比 KPI 更注重目標達成

KPI 本質上是一種崗位績效考核工具，量化指標體系，企業從上到下層層設定指標傳到員工，員工被動遵守指標設定，造成員工的目標就是指標，方向就是完成數字指標，無指標的事情鮮有人做，忽略了崗位真正的意義。

OKR 更加聚焦於目標。 先讓員工設立有挑戰的目標，通過與領導溝通協調是否符合企業願景，一系列可量化的KR 幫助員工全力以赴實現目標 ，領導為其提供必要的資源。

2、OKR 比 KPI 更具靈活性

不同於 KPI 適用於流程性、穩定性的崗位，OKR更適合靈活化、平台化、扁平化的組織，處於互聯網轉型創新階段的企業更能駕馭。 這也是為什麼在OKR被廣泛傳播之後仍然有不少的企業管理者認為OKR只適用於互聯網企業的原因。

隨著互聯網經濟的發展，有些工作在實際中無法衡量，也就無法設立指標，KPI 無法實現，最終流於形式。

為了滿足互聯網項目化運作模式的要求，OKR會針對用戶與市場的改變及時調整，改變目標或重新設定KR，不會像KPI平衡計分卡設置固定的財務、客戶等指標。

3、OKR 比 KPI 更加聚焦

KPI採集涉及企業全部運作過程的數據。因此，指標種類雜，數量多，最終與工資收入掛鉤，員工「顧此失彼」，企業也消耗大量資源去考核評定。

而  OKR 最多5個目標 ，每個吵升悄目標最多4個關鍵結果，它能將企業的資源更多地聚集在「目標」與「關鍵結果」上，實現資源最大化利用，實現團隊最高產能。

此外，OKR 不與薪酬直接掛鉤，員工不會有太大壓力，信息公開流動使員工 專注於挑戰性的目標，釋放自我，發揮創新性。

1、減少內卷，重在提升

KPI是和薪資掛鉤的，老闆會根據員工的工作輸出進行考核打分，考核高的升職加薪走上人生巔峰，考核低的沒錢沒晉升打入冷宮。

所以，員工為了爭績效考核第一，就會相互比較、拚命加班。

而OKR是管理工具，是和薪酬脫鉤的，這就會 讓員工聚焦在自己的目標本身，不斷提升自己的業務能力 ，而不是把心思花在和同事的惡性競爭上。

2、促進更為密切高效的部門協作

KPI是私密性的，你和同事彼此都看不到對方的KPI，只有老闆才能看到你們的KPI。

而OKR是透明性的，從老闆到員工，每個人的目標都是公開的。制定OKR的過程，也是上下級充分溝通的過程，大家相互了解彼此的目標和需求，可以更好地相互協作。

公開透明的OKR 既能加強部門協作，又能避免重復多餘的工作，減少人力物力的浪費 。

3、主動達成自己想要的目標

對員工而言，目標在於能幫助你理解一項工作的意義和價值，如果員工是被動接受上級分配的任務，就會變成一個工具人，從而 缺乏主觀能動性。

而OKR是自下而上的，下級從上級的OKR可以看到公司策略， 基於自己的能力和興趣 主動制定自己的目標。也會為實現自己的目標主動做出努力。

4、迎難而上，敢於挑戰不可能

在KPI模式下，老闆根據自己的判斷將工作分配給不同的員工，每個人都在做著自己熟悉的事，為了結果而完成結果。久而久之，每個人都待在自己的舒適圈裡，止步不前。

在競爭激烈的商業環境中，OKR可以幫助管理層 主動規劃增長點、快速應對變化、及時調整目標 ，在全公司范圍內 形成共識、敏捷行動。

不與績效考核掛鉤的OKR理念，也能夠激勵員工發揮主動性和創造性，從而帶來高水平的業績。

OKR與KPI的本質都是激發潛能，KPI是外在驅動， OKR是內在驅動。

當下的時代，人們希望從工作中獲取的東西已經不僅僅是簡單的工資了，更多的是自身的成長、內心的成就感以及其中的快樂。

因此，時代也在迫使企業進行變革，但是究竟怎麼改，怎麼變，企業需要有更多的思考。

❾ 大公司都用OKR績效考核，這有什麼好處

OKR是一個重要的思考框架，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。OKR工作法不是對一種績效考核工具的簡單運用，而是提倡企業發展的一種目標精神，通過這種目標精神，協調公司、團隊和員工的目標得以保持一致，激發團隊的內驅動力以靈活地應對變化的環境。所以，我們在實施OKR時，培訓長期思維，產生OKR工作法的真正作用。