A. 精益管理改善工具有哪些
精益管理改善工具有哪些？
1、精益改善地圖
2、八大浪費
3、價值流分析
4、魚骨圖分析法
5、群策群力
6、VOC客戶聲音
B. 企業最常用到的精益生產管理工具是哪些
企業最常用到的精益生產管理工具是：
1、5S管理
5S是創建和保持組織化、整潔和高效的工作場地的過程和方法，可以教育和養成良好「人性」習慣。
2、准時化生產
准時化生產其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。這種生產方式的核心是追求一種無庫存或使庫存達到最小的生產系統。
3、看板管理
看板可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並可以反復使用。看板管理能減少生產的盲目性和生產秩序的混亂，以便減少一切無效勞動和資源的浪費；在生產過程中及時揭露各種矛盾，以便採取措施解決矛盾、改善質量和提高生產效率。
4、零庫存管理
在實施精益生產的企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須減少。公司計劃部門對庫存要有嚴格的控制和管理，設定了用以應對設備故障或突發停機等的最低安全庫存，定期結合現場運作狀態對安全庫存數量進行調整，並將庫存資金周轉率作為公司重要的KPI指標，大力推行和嚴格貫徹零庫存的管理思想。
5、TPM
TPM是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和生產效率全面提高的目標。
C. 精益生產的概念和常見的7大浪費有哪些
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
工廠中的七大浪費
1、等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
2、搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
3、不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。
4、動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
5、加工的浪費
主要因素表現為：製造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合並的未及時檢查。
6、庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
7、製造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
管理中浪費
1、等待的浪費
等待上級的指示。等待外部的回復。等待下級的匯報。等待生產現場的聯系。
2、協調不利的浪費
工作進程的協調不利。領導指示的貫徹協調不利。信息傳遞的協調不利。ERP業務流程的協調不利
3、閑置的浪費
固定資產的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。
4、無序的浪費
職責不清造成的無序。業務能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業務流程的無序。
5、失職的浪費
在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核。
6、低效的浪費
工作的低效率或者無效率。相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
7、管理成本的浪費
計劃編制無依據。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達後卻不知道怎麼分解。部門領導沒有告訴做什麼工作，不知編制計劃。
(3)什麼浪費對應什麼精益管理工具擴展閱讀
精益生產管理原則
1、管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
2、建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
3、使用「後拉式制度」以避免生產過剩。
4、使工作負荷平均(平準化)。
5、建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。
6、職務工作的標准化是持續改善與授權員工的基礎。
7、使用視覺控管，使問題無從隱藏。
8、使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。
9、栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其它員工。
10、栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
11、重視公司的事業夥伴與供貨商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
12、親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。
13、決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。
14、透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。
D. 精益管理的方法和工具
精益管理特點
精益生產又稱准時生產。
精益改善的基礎是全員積極參與改善（如TQM、TPM、一個流、5S等）。
由此可見，精益生產有兩大特徵；
1.、生產組織；准時生產。
2、生產管理；能「保障全員積極參與改善」。
即；精益管理是「能保障全員積極參與改善」的管理方式。
日式精益管理
60年代，大野耐一發明了改善效率、品質，降低成本的方法，後人稱之為《精益改善工具》。
在推動員工改善方面，靠「自上而下強壓式」推動。
時間一久，員工抗拒改善、應付改善，改善量小、持續性差，效果很不理想。
70年代，改善思想之父、精益之父今井正明發明了《建議系統》。
《建議系統》通過改變員工的行為習慣，使員工「不斷提建議」。
然後，相關部門評估、實施建議，從而獲得大量改善。
因此，改善量大幅提升，且大量改善自動持續進行。[2]
歐美式精益管理
80年代，《建議系統》帶來的效益已舉世聞名，歐美企業開始學習。
最終發現，無論怎樣努力，《建議系統》在歐美企業無法落地。
92年，哈佛大學發明了BSC，用BSC代替《建議系統》，有異曲同工之妙。
BSC通過改變管理者的行為習慣，使管理者成為持續改善者，從而提高改善速度、持續性。[3]
中國式精益管理
以前，中國沒有精益管理技術，靠「加強管理」推動員工改善。
因此改善量小、持續性差，管理成本大。
2018年，今井正明弟子、天成精益楊美蓮博士發明了SCI，解決了這一問題。
SCI融合了《BSC》、《建議系統》原理、技術，既可在中國企業輕易落地，又同時具備《BSC》、《建議系統》功能。
一方面，SCI中的BSC改變管理者的行為，使所有管理者立即成為持續改善者。
另一方面，管理者按行為矩陣模型（建議系統技術）改變員工的行為習慣，使員工不斷變快、變准、變嚴謹，或者有某個改善行為。
因此，員工改善量大幅提升，且大量改善自動持續產生。
精益管理部分案例
日式精益管理
愛信華納
導入《建議系統》前；員工改善量為數千/年。
導入《建議系統》後；員工改善量激增至20萬/年，並且大量改善自動持續產生。[2]
歐美精益管理
線模公司
導入准時生產後；交貨期從30天降至5天。
導入《BSC》4年後；交貨期降至6小時。[2]
中國式精益管理
某日用瓷器生產商
導入SCI後；
1、所有工位直通率每十多天增長一次，一直持續。
2、改善自動持續進行。
3、三個月後，一級品率、利潤率躍升至同行第一。
精益管理不是什麼
精益管理是能簡單、快速、持續地提高效率、品質，縮短交貨期，減少浪費的方法。
不滿足上述條件的，就不是精益管理。
精益管理不是現有方式的加強版
1、通常管理方式（制度、管控、考核）的功能是「維護工作次序」，沒有持續改善的功能。
2、日本、歐美、中國企業經驗證明；靠加強管理可以進步，但速度慢、持續性差、管理成本大。
精益管理不是一種理念
精益的理念是精益求精。
精益管理是「更快、更簡單、更持續地精益求精」的措施。
精益管理不是精細化管理
精細化管理實質還是一種管控，沒有持續改善的功能，不滿足精益管理條件。
管控系統與持續改善系統是不同的兩套系統，各負其責。
E. 精益管理中常用的工具有哪些
精益管理中常用的工具有：
1、5S現場管理法
5S現場管理法，現代企業管理模式，5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為「五常法則」。
5S管理的五大效用可歸納為5個S，即：Safety（安全）、Sales（銷售）、Standardization（標准化）、Satisfaction（客戶滿意）、Saving（節約）。
2、TPM
TPM是英文Total Proctive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產維護，又譯為全員生產保全。
TPM是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。
TPM強調五大要素，即：
TPM致力於設備綜合效率最大化的目標；
TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；
TPM由各個部門共同推行；
TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；
TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。
3、TQM
全面質量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。在全面質量管理中，質量這個概念和全部管理目標的實現有關。
全面質量管理的基本原理與其他概念的基本差別在於，它強調為了取得真正的經濟效益，管理必須始於識別顧客的質量要求，終於顧客對他手中的產品感到滿意。全面質量管理就是為了實現這一目標而指導人、機器、信息的協調活動。
4、看板
看板作為精益生產的一種核心管理工具，可對生產現場進行可視化管理。一旦出現異常可在第一時間通知相關人員並採取措施解除問題。
看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片，又稱為傳票卡，是傳遞信號的工具。看板分兩種，即傳送看板和生產看板。
傳送看板用於指揮零件在前後兩道工序之間移動。當放置零件的容器從上道工序的出口存放處運到下道工序的入口存放處時，傳送看板就附在容器上。當下道工序開始使用其入口存放處容器中的零件時，傳送看板就被取下，放在看板盒中。
5、持續改善
持續改善的關鍵因素是： 質量、所有雇員的努力、介入，自願改變和溝通 。
持續改善被作為系統層面的一部分來加以應用並進行改進。通過流動和拉式系統來改進交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應速度，改善活動從頭到尾地改進了公司的進程。
6、單元化生產
單元式製造(Cellular Manufacturing)，是指在一條生產線或一個機器設備單元內，由本生產線或生產單元的操作工生產多種產品或零部件的生產製造過程。單元式布局（Cellular layout）是單元式製造的主要布局組成形式。
7、均衡生產
均衡生產是指企業的各個生產環節，包括車間、小組、工地，都按照預先制定的計劃進度，完成大致相等的或穩步遞增的產量或工作量，並達到充分的工作負荷，沒有時緊時松、趕工突擊的現象，從而按品種、質量、數量和期限均衡地完成和超額完成國家計劃和市場合同任務。
均衡生產是現代化工業企業生產的客觀要求。如果不按照這一客觀要求組織生產，企業就會陷入混亂狀態。
F. 精益生產管理十大工具
精益生產管理十大工具有準時化生產、5S與目視化管理、看板管理、標准化作業、全面生產維護、運用價值流圖來識別浪費、生產線平衡設計、拉動生產、快速切換、持續改善。
1、准時化生產。准時生產方式是起源於日本，其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到小的生產系統。
2、5S與目視化管理。5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）是現場目視化管理的有效工具，同時也是員工素養提升的有效工具。5S成功的關鍵是標准化，細化的現場標准和明晰的責任，讓員工首先做到維持現場的整潔。
3、看板管理。看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板。看板比較直接，且有目共睹，容易管理。
4、標准化作業。標准化是生產高效率和高質量的有效管理工具。生產流程經過價值流分析後，根據科學的工藝流程和操作程序形成文本化標准，標准不僅是產品質量判定的依據，也是培養員工規范操作的依據。
5、全面生產維護。以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。不僅體現能5S，更重要是工作安全分析，安全生產管理。
6、運用價值流圖來識別浪費。生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。
7、生產線平衡設計。由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。現在評估很重要，現場規劃也很重要。省時省力。做到事半功倍才可。
8、拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。
9、快速切換。快速切換的理論依據是運籌技術和並行工程，目的是團隊協作大程度地減少設備停機時間。產品換線和設備調整時，能夠大程度壓縮前置時間，快速切換的效果非常明顯。
10、持續改善。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。