❶ 決策工具分享——WRAP決策流程（一）
WRAP決策流程是根據希思兄弟的暢銷書《決斷力》總結的，個人覺得他們應用了許多心理學與經濟學的決策技巧和基本理論，是一本相對全面和綜合的決策思路，分享給大家，供大家參考。
希斯兄弟認為，之所以決策常會出現問題的，會在四個方面：
1、在確定選項時，思維狹隘。
2、在收集信息時，證實傾向。
3、在做出決策時，情緒影響。
4、在面對結果時，過於樂觀。
所以，他們給出了4個解決方案。
1、在確定選項時， W iden your option（拓寬你的選項）
2、在收集信息時， R edity-test your assumptions（驗證假設）
3、在做出判斷時， A ttain distance before deciding（與決策保持距離）
4、在面對結果時， P repare to be wrong（做好出錯准備）
今天先談 第一部分：如何拓寬你的選項。
根據保羅.納特的研究，令人吃驚的，在組織中，70%左右的決策是單一選項決策，也就是「是否型」的決策。與荷爾蒙旺盛的青少年一樣，組織好像意識不到多種選項的存在。這種選擇的後果是顯而易見的。
在單一選項的決策中，有差不多一半的決策後來被圓老祥證明是錯誤的（與丟硬幣的概率一致）。但是當選項的個數增加到兩個或兩個以上的時候，錯誤率降低至30%。
所以，對於我們做決策來說，要知道的第一件事就是： 對「是否型」決定保持警惕。 （很抱歉我昨天就做了一個這樣的決策建議）。你目前面臨的決策問題是什麼？是「是否型」的嗎？如果是的話，如何改變這個問題呢？
希斯兄弟提供了五個思路和三個選項的來源途徑。
解決思路一：待解決問題的終極目標是什麼？有哪些選項可以滿足這個目標？
就像我們昨天的話題。如果你正在考慮是否應該辭職的問題，也許你可以換個思路，問問自己，我做出這個決定的目的到底是什麼？是掙更多錢，還是讓自己更幸福？是為了我自己還是我了我的家庭？是為了實現理想還是為了生活？一旦確定了自己的目標，很多問題就迎刃而解了。如果是為了錢，還有什麼可以增加收入的方法嗎？如果是為了家人，還有什麼可以提升家庭幸福感的方法嗎？如果是為了理想，還有什麼可以實現理想的途徑嗎？
解決思路二：考慮機會成本。這個選擇意味著我放棄了什麼？ 在同樣的時間和金錢的條件下，我們還可以做什麼事情？
就像我昨天在文章里寫的橘搏那樣，如果把你思考這個問題的時間，找工作的時間和在新工作崗位上適應的時間和精力，做些別的事情，那會怎樣？在決定是否買下一個喜歡但並不是特別需要的東西時，也許可以考慮一下，節約下來的錢可以買些別的什麼呢？
解決思路三：如果你不能選擇任何一個現有選項，那你可以選什麼呢？
當我們遇到「是否型」的問題時，你可以試著問問自己，如果我既不能選「是」，也不能選「否」，那我還可有什麼選擇？比如，你有一個下屬，有兩項主要工作，其中一項Ta很勝任，另一項則不怎麼樣，你正在考慮是否要辭退這名下屬。那麼對你來說，如果你既不能辭退該名員工，也不能提升Ta的另一項工作能力，那你還能做些什麼選擇呢？我想你應該用不了幾秒就能想到好幾個解決辦法：比如重新劃分工作內容，或是與他人合作，或是僱傭臨時工或是實習生來完成這部分工作等。
解決思路四：預防心態的謹慎與促進心態的熱情共存
有些時候，我們可以同時考慮如何達到積極狀態，以及如何迴避消極狀態。比如，在面對需要節約家庭開支的問題上。人們有時會做出這種選擇，就是我消減了學習的支出，導致我沒有新的機會去增加收入。換句話說，這種時候，只考慮了迴避風險，而沒有考慮如何達到積極狀態。這種時候，一定要注意的就是，消減的項目不會影響你的積極含御目標的達成，一邊節約，一邊創收。除了學習支出之外，我還可以在哪方面做一些節約呢？
解決思路五：考慮是否可以幾個選項同時進行，而不是只看一個機會。
在職業發展初期的來訪者常常問我：我究竟該選什麼道路，是專業吻合但不夠喜歡的工作，還是喜歡但專業度不夠的工作？我一般建議他們，都去應聘看看，有機會的話，都去面試，都去實習或兼職，深入的了解看看，再決定。或是你有幾個追求者，不妨都去約次會，才能知道哪個更適合你。選擇不一定要在一開始就做出。
以上，我們分享了當面臨決策時，我們如何找到更多選項的五個思路。大多數情況下，它們很有用。但有些時候，我們由於受到信息的限制，即便運用了以上的思路，仍然找不到選項，比如，我希望我明年的年收入能達到20萬，對我來說，我現在應該做些什麼能更好的達成這個目標呢？如果我對此缺乏信息，無論我基於上面的哪種思路，都可能無法獲得令我滿意的答案。 當我們沒有選項時，到哪裡可以獲得一些選項參考呢？
選項來源一：還有誰也在奮力解決類似的問題，我可以從他們那裡學到什麼？
沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓曾說過：「我做的每一件事幾乎都是從別人那裡效仿過來的」。他從富蘭克林雜貨店裡學習了一種新的結賬方式——集中化結賬；他從FedMart公司領導那裡掌握了「中心配送」的概念；還從Kmart那裡學習商品組合和陳列組合的方式。他意識到這些新方法和新概念的優勢，並將它們很快應用到自己的店鋪中，從而使一家本地小商鋪發展成為全球商業巨頭。
我們在日常工作中常會遇到各種挑戰，與其自己想方法，還不如去問問那些這項工作做的不錯的同事，有什麼好方法可以借鑒。
選項來源二：從我過往的成功經驗中，有什麼可以借鑒的？
成功事件，是我們在做咨詢的重要法寶之一。如果你上個月成功的早起了3天，那你不妨想想，這3天是什麼原因使你早起的。也許你會發現，是因為上床前沒有帶手機。也許可以試著，把手機充電設備放的離床頭遠一點。
選項來源三：類比（現有問題的關鍵特點，尋找已被解決了的問題）
還記得2000年悉尼奧運會，伊恩·索普穿著鯊魚皮泳衣一舉奪得3枚金牌的情景嗎？1997年，發明鯊魚皮泳衣的設計師菲歐娜.費赫斯特接到公司Speedo的一個設計要求：設計一款泳衣，讓游泳者速度更快。為了 達成這個目標，菲歐娜首先了解了目前世界上的泳衣進化方向：光滑、緊身和用料減少。菲歐娜不認為這是個好方向，於是她轉而向世界上一切速度更快的東西尋求幫助。不久之後，當她在倫敦自然博物館里觸摸鯊魚皮膚的那一刻起，她意識到，她找到了她的方向。隨後，她在1000多種纖維布料中選擇了一種最接近鯊魚皮膚的，然後結合魚雷的運作方式，設計了一款幾乎全麵包裹運動員身體的服飾。要知道，在2000年的悉尼奧運會，83%的游泳獎牌都是被身穿鯊魚皮泳衣的運動員奪得的。
我們在做咨詢的時候，有時會讓來訪者將自己的問題，做出一種比喻。並詢問這兩者有什麼共同之處。這種比喻往往就蘊含了解決方法。比如，一名想知道自己決定離開父母，獨立生活是否是一個明智的選擇的來訪者比喻她的狀態像是一艘小船，在一條湍急的小河中急速前進。當我問到她應該如何處理這個情景的時候，她回答到她需要船槳，而船槳就是她的工作和她的男友。「很快」，她接著說，「小船就會駛入一篇平緩的河道之中。」
類比之所有用，是因為類比會直指問題的核心。我們大多數情況下，之所以不知道如何解決問題，是因為無法掌握問題的核心。
OK，關於WRAP決策流程的第一部分——如何拓展選項的分享到這里就結束了，明天會跟大家分享第二部分——如何保持信息的真實有效。歡迎提問。
❷ 多元思維模型4：決策樹——面對不確定性，如何做決策。
查理芒格在談 基本的、普世的智慧 的時候，提到的第一條規則就是要擁有多元思維模型。如果只有很少的模型，根據人類的認知偏差，人會扭曲現實，直到它符合你的思維模型。這被查理芒格稱之為「鐵錘人」，是一種災難性的思考方式。
所以我們希望把查理芒格提到的一些重要的思維模型整理出來，幫助大家避開「鐵錘人」思維，掌握基本的、普世的智慧。決策樹模型是我們整理的多元思維模型的第四個模型。
芒格說：「這么多年來，我一直跟巴菲特同事，他擁有許多優點，其中之一就是它能夠自動地根據決策樹理論和基本的排列組員原理來思考問題。」
費馬和帕斯卡 的努力，標志著概率論的誕生，而概率是風險管理和決策理論的基礎。
之前還提到過 條件概率和貝葉斯定理 ，可能講得有些復雜，但是原理很簡單，就是「當信息更新之後，我們的結論的概率也發生了變化。」
用公式描述就是： 初始概率 & 新的信息 = 新的概率
比如那篇文章舉的一個例子：假設人類患某種癌症的概率是0.08%，現在最先進的技術檢測患這種癌的正確率是99%，如果小明檢測患這種癌，那麼他患這種癌症的概率是多少？
直覺會認為檢測患這種癌的正確率是99%，那麼他患這種癌症的概率應該是99%。
但是正確的方式是：0.08%（初始概率） & 99%（新信息），最後的結果是7.34%，遠低於直覺的99%。計算方法在 貝葉斯定理 這篇文章有講到。
如果這個例子比較難理解，那我們換一個。
我們知備罩畝道擲骰子出現3的概率是1/6，這時候多了一個信息，點數是奇數，那麼概率就變成了1/3。
初始概率 & 新的信息 = 新的概率
（1/6） & （是奇數） = 1/3
假設這時又多了一個信息，點數為「小」，那麼概率就變成了1/2。
貝葉斯的分析方法就是不斷把新的信息加入到推理和悶答決策的過程，也就是本文要講的「決策樹」。決策樹是一種在不完全信息情況下，幫助我們做出更高概率正確決策的思考工具。
用決策樹其實也很簡單，主要三個步驟：
1、畫決策樹（畫出分支）；
2、分析各種幾率和收益損失；
3、反向求解（ 從末端開始向前推導，確認每個分支的價值，然後在每個結點處找出自己應該做的選擇）。
決策樹的4個作用：
1、幫助我們選擇平均回報最高的決策，
2、根據別人的選擇推測他人對事件發生幾率的預測。
3、推測價值，或是別人認為的價值。
4、判斷信息價值。
下面我們來看例子：
決策樹作用1：幫助我們選擇平均回報最高的決策。
案例1：一次分叉決策樹。
假設現在2點，你要去做火車，3點的票200元，但是40%的概率趕不上，4點的票400元。應該怎麼買？
按照之前的方法，可以算一下期望，買3點的票期望：
=0.6*200+0.4*600=360元，比400少，應該買三點的票。畫成決策樹就是：
？位置的數值，由兩個分支結點可以算出來為360元。所以選3點的票，更高概率能省錢。
案例2：兩次分叉決策樹。
現在你想要參加一場比賽，獎金有5000元。有初選和決賽兩個環節。
初選，200人參加，報名費20元。
決賽，10人進決賽，需要40元准備材料。
假設每個人的概率都相同，你應該參加初選和決賽么？
初選200人，所以參加初選進決賽仿森的概率=1/200=0.05，沒進的概率0.9。
決賽10人，所以參加決賽奪冠的概率=0.1，收益5000-60元，沒奪冠的概率0.9，損失等於兩次費用60元。
決策樹：
可以先算出參加決賽的期望：B = 0.1*4940 - 0.9*60=440，對比損失20元，應該參加決賽。
然後可以算出參加初賽的期望：A = 0.05&440 - 0.95*20=3，應該參加初賽。
如果參賽的人再多一點點，比如250人，初賽勝出概率變成0.04，期望A的結果就變成了-1.6。這時候就不該應參與了。
所以決策樹的本質是讓我們更方便計算期望，從而更好的做出更高概率正確的決策。而期望也是概率決策理論中最基礎，也最重要的概念。巴菲特說：「用虧損的概率乘以可能虧損的金額，再用盈利概率乘以可能盈利的金額，最後用後者減去前者。這就是我們一直試圖做的方法。這種演算法並不完美，但事情就這么簡單。」
決策樹作用2：根據別人的選擇推測他人對事件發生幾率的預測。
假設一支股票需要投入2000元，預期回報50000元。假設一個人已經投了，可以算出他對成功概率的想法。
假設投資成功的概率是P，那麼失敗的概率是（1-P）。還是用決策樹：
既然一個投資了，那麼他至少認為投資的期望應該大於0，
即，投的期望 A = 50000P-2000（1-P）> 0
所以P > 4%。
所以投的人認為投資成功的概率應該大於4%。
決策樹作用3：推測價值，或是別人認為的價值。
這個案例很有意思，可以推測你的男朋友認為見你這件事值多少錢。
假設你的男朋友有一張候補機票去看你，他通過航空公司知道：
1/3概率能飛；
2/3飛不了。
通過他去不去機場，就能判斷他認為見你這件事值多少錢。
假設他認為看你的價值為G(irl)，坐車各種花費為300元。
先畫出決策樹：
如果他不去機場，可以認為他覺得A < 0。
A = (1/3)*(V-300)-(2/3)*300>0
V < 900元。
所以如果他不去的話，可以認為他覺得見你不值900元。 = _ =!!!。所以你知道該怎麼做了吧。
決策樹作用4：判斷信息價值。
我們知道通過新的信息可以提高判斷的概率，如果一個新信息能夠做到這點，我們就說這條信息是有價值的，而且這個價值可以計算出來。
信息的價值 = 得到信息的期望 - 沒有信息的期望
假設現在買大小，每次下注20元，買中點數獲得120元。
假設現在有人可以告訴你信息是奇數、還是偶數，要價15元，你是否應該買這條信息？
沒有新信息的期望：120*(1/6)-20 = 0
得到新信息的期望：120*(1/3)-20 = 20 元。
這條信息的價值：20元。所以15元買這條信息，理論上是劃算的，可以買。
當然很多時候，概率並不是這么明顯可以知道的，所以相應的決策也會更復雜。而且很多時候還需要考慮其他因素，《 概率基礎：期望、方差和正態分布 》這篇文章就提到有時候只知道期望是不夠的。但是用決策樹作為決策參照，會比憑感覺要靠譜得多。
查理芒格說：「掌握排列組合原理並不難，真正困難的是在日常生活中習慣於幾乎每天都應用它。」決策樹也一樣，看懂上面這些例子並不難，真正困難的是在日常生活中習慣於幾乎每天都應用它。每個人每天做決策的次數都很多，其中一兩次拿出來試試用決策樹的方法來思考，也許就能打開一片新的世界。
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