Ⅰ HR必須知道的9個績效管理工具
在績效管理理論的發展進程中，先後涌現多了多種思想與工具，每種思想在當時的背景下都具有廣泛的影響力，同時，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業，因此，根逗旦據每個企業當下的狀態，對應每種績效管理工具的優缺點進行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下HR必須知道的9個績效管理工具。
平衡計分卡（BSC）工具一
1980年開始，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。平衡計分卡把企業戰略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。
平衡計分卡是一種戰略管理系統，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰略和目標，並將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。
平衡計分卡的優點在於克服了傳統績效評價體系的片面性、滯後性，強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證；並且強調循環往復和持續改進，有利於企業管理的持續提升；與此同時，平衡計分卡強調「平衡」的重要性，如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡，外部群體與內部群體的平衡，客觀指標與主觀指標的平衡，前置指標與滯後指標的平衡。其不足在於對企業管理基礎以及戰略規范性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。
關鍵績效指標（KPI）工具二
關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，採取一系列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯系起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。
KPI的優點在於目標明確集中，有利於實現考核目標；倡導員工工作價值目的在於為企業內外部客戶創造價值；策略性地目標分解，有利於組織利益與個人利益達成一致。其不足在於KPI更多是傾向於定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業山掘擾化的工具，界定起來比較困難；同時過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由於過分地關注KPI而帶來其他管理風險。
BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。
杜邦分析法（ROI）工具三
20世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（ReturnOnInvestment，簡稱ROI）對公司進行考核，並在實踐過散知程中逐步建立了杜邦分析系統。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。
杜邦分析法的優點在於，有助於使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在於，只包括財務方面的信息，不能全面反映企業實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。
作業成本分析法（ABC）工具四
20世紀50年代，埃里克·科勒教授，首次提出了作業、作業賬戶、作業會計等概念。20世紀70年代，喬治·斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統的討論，作業成本分析法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從此開始在理論界受到關注，20世紀80年代後期，青年學者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業為基礎的成本計算，這標志著作業成本分析法開始在實業界收到關注。
ABC主要關注生產運作過程，它將成產運作過程中的資源按資源動因分配到作業或作業中心，再把作業成本按作業動因分配到產品。其優點在於一方面加強了運作管理，使員工關注具體活動及相應的成本，一方面強化了基於活動的成本管理，使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系。但不足之處在於，成本動因和企業的業務是變化的，只有通過定期修訂各項數據，才能確保ABC數據和分析結果有效。
經濟增加值模型（EVA）工具五
1991年，斯特恩·斯圖爾特公司提出了經濟增加值模型（Economic Value Added，簡稱EVA），這是一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基於剩餘收益思想發展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。
EVA優於傳統財務業績評價指標體系的地方在於它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經營治理水平。能夠激發公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現在與將來有顯著地提高；其不足在於，衡量權益資本成本的准確性決定了EVA數據核算的准確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡准確，除此之外，從我國現有的法人治理結構和會計准則要求等方面的缺失，更加加大了准確獲取EVA的難度。
20世紀50年代前，非財務角度的績效管理僅限於績效評價范疇，由主管領導根據績效周期內員工的工作表現對其做出評價或打分，這種模式成為表現性評價。其中比較有代表性的評價方法是20世紀30年代的行為等級評價理論和40年代的.關鍵事件技術。
關鍵事件技術（CIT）工具六
1954年福萊·諾格和伯恩斯共同創立了關鍵事件技術（CriticalIncidents Technique，簡稱CIT），即由上級主管者記錄員工工作中出現做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，有主管者與被測評者討論相關事件，並以此為基礎，為員工績效測評分數提供依據。
關鍵事件技術是以事實為依據，對每一件事發生的原因和背景、員工特別有效或多餘的行為，關鍵行為的後果進行詳細描述，其優點在於考核焦點集中在可觀察的和可測量的職務行為上，一方面，確保績效結果是員工在整個年度的工作表現而非考核時點上的工作表現；一方面，為解釋員工績效評價結果提供了一些確定的事實工具，而不足則在於管理者要花費大量的時間去記錄和整理。
目標管理理論（MBO）工具七
幾乎在同年，彼得·德魯克提出了目標管理理論（ManagementByObjective，簡稱MBO）。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，使組織和個人取得最佳業績的一種管理方法。
目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標准，具有很大激勵性，所以目標管理法在20世紀50年代到80年代之間，得到了廣泛應用。但是它的假設是建立在員工願意接受有挑戰性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。
行為等級評級評價理論（BARS）工具八
20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法（Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS），也稱行為定位法，這是一種同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。
行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，通過一張行為等級評價表將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便於為大家所接受，但不足之處在於，由於每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。
360度評價工具九
20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用後，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。
它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流於形式，很難做到公平、公正和有效評價。
在了解了以上九種績效管理工具之後，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業？同時，對於不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具？ 還是那句話，合適才好。
Ⅱ 管理者的管理工具有那些
管理工具：即競爭力，這五個方面分別是，行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。
管理工具
- 人力資源工具
- LIFO系統
- LIFO的全稱是「 Life Orientation」，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現代管理、組織心理學和人際關系學的綜合管理培訓系統。
- MBTI人格理論
- MBTI（邁爾斯類型指標）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規律和性格類型。
- 職業錨
- 職業錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。
- 業內訓練
- 業內訓練（Training Within Instry ,TWI）是一項可以用來發展企業管理人員技能的技術。
- 行動學習法
- 行動學習法（Action Learning）又稱「干中學」，就是通過行動來學習的循環學習過程。
- 人力資源成熟度模型
- 人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所（SEI）開發的一個管理架構
- 銷售與營銷工具
- cpc協同產品商務
- 協同商務是一種激勵具有共同的商業利益的價值鏈上的合作夥伴的商業戰略
- 4P營銷組合
- 市場營銷人員綜合運用並優化組合多種可控因素，以實現其營銷目標的活動，可控因素即4P（產品—Proct；價格—Price;地點—Place;促銷—Promotion）。
- 4C營銷組合
- 以客戶（Consumer）為中心進行營銷，應關注並滿足客戶在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客戶的溝通（Communication）。
- 定位營銷
- 定位營銷就是通過發現顧客不同的需求，合理定位，並不斷地滿足它的過程。定位營銷的實質是消費者、市場、產品、價格以及廣告訴求的重新細分與定位。
- 「微笑曲線」模型
- 微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。
Ⅲ 企業用來做員工激勵的工具都有哪些
根據波特與勞勒綜合激勵理論，綜合激勵理論是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。所謂「綜合」，只是說這種模式提出了兩類報酬，即外在報酬和內在報酬，這兩種報酬的相互比較、相互作用，導致了激勵方式與激勵策略也必須多樣化、全方位、綜合考慮多方面因素的理論。
Teamtoken員工錢包的創導者，是以激勵為核心的企業管理軟體雲(SaaS),核心價值是為每個企業員工提供一個員工錢包,讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金幣賬戶、虛擬股賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等，實現管理員工在企業的數字資產.還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、CRM軟體等,這些軟體也正是員工錢包的數據來源，讓協作、績效、銷售等工作能實時體現對員工工作的認可,並獎勵對應的積分、現金、股票或者期權等,讓管理更具有激勵效果。導航和許可權設置清晰，功能多且深入，大中小型企業都適合。開放埠，可以嵌入在釘釘和企業微信中使用。
一、讓每個員工都擁有三個動態儲存激勵價值的賬戶
1、積分賬戶(量化過程,認可反饋)積分賬戶，認可反饋
申請積分
員工自己申請積分，也可以給別人申請積分，由審核者對申請進行審核，積分是對工作過程和好的行為的一種認可反饋。積分標準是可由企業管理者自行設定，企業可以通過設定積分標准將員工的行為引導成企業價值觀所倡導的方向。
目的：量化過程（認可反饋），積分獎勵是一種內在獎勵，和現金獎勵以及股權激勵等外在激勵形成互補關系 來源：行為、任務、匯報、銷售 應用：觸發獎勵的依據之一、也可作為績效考核的重要依據之一
2、現金賬戶(獎勵成果,中短期激勵)
企業對內發行數字貨幣（Token）激勵員工，現金幣在未來可提現、購買福利、認購虛擬股等。可應用在績效獎金、提成獎勵、特殊獎勵、年終獎勵等場景。現金幣是以企業信用作為背書而發行，企業用未來的資金激勵現在的員工。
消費權
員工通過」消費權+現金幣「或」消費權+積分「購買福利商品，消費權是通過獎勵獲得
消費權就像計劃經濟時代的「糧票」，企業實現有計劃釋放福利的鑰匙
提現權
一般情況下員工持有提現權即可更快的申請提現， 企業通過發放提現權來掌握現金幣變現的時機、數額和群體，提現權的管理和企業現金流情況有較大關系，由企業根據自身情況發放。
認購權
員工持有認購權才可以認購公司發行的虛擬股權，企業通過對認購權的發放來控制持有虛擬股權的群體、數量和時機，持有虛擬股的員工是重點培養對象，一般情況下只有對長期激勵員工才發放認購權。
3、股票賬戶(留才,長期激勵)
幫助企業做好股權激勵，動態管理每個員工持股。股權激勵是留才的重要方式，也是長期激勵的有效工具。虛擬股可通過獎勵獲得，也可通過主動認購獲得。目的：留才（長期激勵），來源：獎勵（由積分排名、績效、關鍵成果等觸發），應用：分紅、股東身份。觸發獎勵獲得股票，根據績效和積分排名等指標固定獲得股票。
股票認購
公司可根據實際情況釋放股權認購，員工可以根據自己需求進行股權認購，支付方式可以設置成現金幣支付或人民幣支付。
虛擬股交易
虛擬股可設定交易鎖倉期，到期後可掛售，該功能可關閉
認購權
股權認購可以要求必須持有認購權來限定認購人群和認購優先順序
4、工作應用工具：打通現金幣、積分，對工作成果及時進行量化和獎勵
任務協作：任務管理，對任務量、任務難度、完成質量進行綜合積分量化打分
績效管理：打通績效和現金幣獎勵
CRM（即將推出）：通過積分量化客戶管理工作、銷售管理工作，通過現金幣獎勵工作業績
區塊鏈+,存儲員工在企業的數字資產
企業對內發行現金幣用於員工激勵，現金幣賬本，記錄員工現金幣轉賬記錄，股權登記，作為公司的股權登記簿
福利商城
企業一鍵上架千款福利商品，員工通過積分和現金幣購買福利
Ⅳ 管理學中有效激勵的方法有哪些
1、情感激勵法：
所謂情感激勵，就是管理者必須加強與員工之間的感情溝通，尊重員工，關心員工，把員工真正當作企業的主人，而不是被僱傭者。管理者與員工之間要建立平等和親切的感情聯系，對員工深懷感情，把員工的安危冷暖放在心上，這樣才能激發出員工工作的積極性。
比如企業在員工過生日這種特殊時刻為員工送上鮮花和蛋糕，體現企業的關懷和溫暖，讓員工感到企業真正關心他們，從而更加努力工作以回報企業，收到了良好的激勵效果。
2、按需激勵法
管理者在實施按需激勵法時，首先應深入實際調查研究，制定一個員工需求表，然後分析每個員工的迫切需要是什麼，需要是否合理，企業能否滿足他們的需要，在此基礎上，根據他們創造價值的大小，通過科學的考核制，不斷調整激勵機制。
比如在企業中藍領階層和自領階層的需求就不同，前者關心的是物質報酬，而後者注重的是個人的發展空間，管理者在激勵時就應針對這種情況對企業做出貢獻的基層員工實施物質獎勵，工資獎金相應地增加，提高他們的物質待遇水平，實現高收入對應高貢獻；對知識型員工，則要為他們提供更好的發展機會和空間，給予更多的培訓和學習機會，使他們更快地成長起來，而且隨著人的需要的變化，不斷更新激勵力法。
補充：
人力資源是第一資源，激勵制度是《管理學》的核心內容，任何優秀的管理理論都是建立在此基礎上的。
管理就是在一定的環境下，為達到組織的目標，對組織所能支配的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制的社會活動過程。管理的目的是為了實現組織的目標。