『壹』 關於《優秀班組長管理工具箱》的學習心得體會
姐姐，班組是生產型企業的最小生產單位，班組管理是生產型企業管理中的基礎。企業的所有生產活動都在班組中進行，因此，班組工作的好壞直接關系著生產型企業經營的成敗。 一個班組中的領導者就是班組長，班組長是企業中最基層的負責人。在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麼經營層的政策就很難落實。所以，越來越多的企業領導者意識到：優秀班組長建設是提升企業管理水平的重要部分，優秀的班組長是企業不可或缺的人力資源。為了滿足廣大讀者的需求及市場需要，我們繼續探究班組長在管理方面的要點，並對目前國內的製造行業狀況進行了更深入的了解和調研，在這一基礎上，再次策劃、編輯以書既可獨立成書，又可與前面幾本書相互呼應，構成一個完整的班組管理體系。 本叢書對廣大班組長實現由技能型向管理型、由平庸型向優秀型、由經驗型向知識型轉變有所幫助，對班組長開創美好的職業生涯有所幫助。它不僅可以作為班組長的工作指南，同時也可作為班組長的培訓教材。這本書是為企業工廠基層管理者，精心打造的實用寶典。是本好書啊，你應該好好看。
『貳』 如何開展6S管理
步驟：
1、為了確保制度的執行力和可持續性，必須決策者掛帥（任命全程管理執行者）；給出適合進行操作當時的制度草案，以會議的形式將執行「5S」標準的態度和思想灌輸給所有的中層管理者。
2、為了營造全面改進的氛圍，促進全員參與，引導中層管理對一線作一些直接意識的培訓，重點通過展示一些示範圖片和錄像，確保讓所有員工先有直觀的認識。
3、根據既定試行時間開始執行，不管理解與否，強制性考核必須全員參與，每周每個班組自行發現至少10個以上問題點並改善，拍成改善前後對比照片，註上問題點說明，用彩色列印張貼在車間宣傳欄；具體到班組要求在宣傳板上列表張貼員工的日常表現。
4、要求最高領導每周不定期對車間進行20分鍾巡檢，被查車間主管和班組長陪同。
5、對各單位每月評分，例會的形式展開討論，對因公司資源造成的問題，督促相關部門及時解決；車間具體問題要責任到人，及時給出整改方案和完成時間，同時頒布先進單位，給與獎勵，掛紅旗；落後者掛黃旗。
6、試行一季度後，全員大概有了基本意識，然後開始進行更嚴格的指導性整理、整頓工作。不要物清理（紅牌作戰）、合理的分類、定點放置、標識、工具改造上給與技術上的支持，落實計劃實施。由中層管理員制定《整理整頓執行標准》初稿，根據每個生產區域的不同合理修改定稿，按統一的標准執行。
7、推行一線管理的例會制，將標准化的現場管理慢慢培養成習慣，會議內容包括產量、質量、現場生產、執行錯誤和誤差的檢討。
8、其實每一個要素的執行都是通過：決策灌輸——氛圍營造——執行和考核——持續改善——固定執行模式——形成習慣成為企業素養。
9、至於6S的安全問題，其實將5S做好了，基本不存在安全隱患。但既然提出來，就必須在日常中給與強調，比如機器的操作規范、電箱開關檢查、滅火器擺放位置和檢驗、消防通道暢通、逃生圖等。
實際上推行5S管理，最重要的是執行中不斷改善，將它當做工作生活的一部分，最後養成一種習慣；對於僅僅是為考試而應考的方式去推行5S是完全錯誤的；僅僅是個人行為或者是某部分人的執行也是錯誤的；總之要求全員參與，不斷改善（制度和人員素質、工作方式），形式一種管理的習慣。
『叄』 組織變革的內容包括什麼智慧樹
組織變革的內容包括：人員的變革；結構的變革；技術與任務的變革。
組織變革是一個系統工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。
變革的方針策略主要指：
一、積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。
二、綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。
(3)如何開展變革工具箱擴展閱讀：
組織結構需要變革的徵兆有：
一、企業經營成績的下降，如市場佔有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。
二、企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
三、組織機構本身病症的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
四、職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
當一個企業出現以上徵兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有加以變革的必要。
變
『肆』 選擇一個公司對其供應鏈進行重新優化設計
多年以來，企業運用了一種行之有效的計量分析工具---優化（optimization），或者叫做運籌規劃（operationsresearch），來進行復雜的決策。航空公司利用它進行航班規劃，生產型企業利用它進行工廠調度，運輸公司則利用它進行先進的物流管理。 例如，美國華裔運籌學家於剛研究了當民航班機受到各種干擾之後，航班機組人員如何才能以最快的時間和最佳的組合來使航班恢復正常運營。他領導開發的實時決策支持系統已經在美國的聯合航空公司、大陸航空公司、西北航空公司和西南航空公司運行多年。在2001年發生的"911事件"之後，於剛的這個優化方案甚至為美國大陸航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000萬美元的損失。 但直到最近，企業才開始在IT系統整合、數據可用性、采購的專業技能組合以及跨職能部門合作等方面，達到相當的水準，使得下列復雜的戰略性采購問題有可能獲得精確量化的答案： ●面對眾多供應商針對各種產品報出的大相徑庭的投標條件，我們應如何進行評估，以便決定供應商的最佳數量（根據產品來分析）以及供應商之間業務量的合理分配（同樣根據產品來分析），並同時考慮到我們的盈利目標、供應風險、風險承受度、公司治理的約束以及廣泛的內部客戶需求？ ●我們如何權衡供應商的投標價格相對其他的非價格因素的比重，如合同條款、報出的交貨速度以及以往業績？ ●什麼是最佳的供應鏈設計---供應商的數量和位置，工作的分配（生產或購買），庫存的分布和位置以及我們出售的此種產品的物料流量？ 在以下的訪談中，針對當今的領導者需要了解哪些關於優化和決策支持技術的知識，美國著名的IT研究機構---AMR研究公司的研究副總裁米切爾（PierreMitchell）與我們分享了他的真知灼見。 如何優化采購流程 優化技術主要被應用於哪些采購問題？ 優化技術已經有數十載的歷史，在很多供應鏈流程，如生產規劃、調度和物流中已成為家常便飯。在采購中，最普遍的應用是招投標流程優化。通常，招投標的行為准則告訴我們："不要讓供應商對你的需求施加影響並加以利用，應使用所有的非價格因素來考核供應商，以便你能在在線招投標中使用壓價技巧。"但這一方法需要對供應市場狀況進行大量的估算，並常常令供應商不得不對他們不能以低成本交付的業務進行投標。 對於某些復雜的支出項目，你要讓供應商根據他們對其市場、成本和產能的了解，提出他們最佳的方案。允許供應商根據對其自身成本的了解而影響你的需求，這樣，你就能夠向他們學到一些東西---就算你並不接受他們所有的觀點。你要成為低成本的顧客，構建盡可能大的市場，並將盡可能多的變數盡可能靈活處理，如交付周期和合同條款等。這樣你就能容許供應商優化其運營，以便他們能將所獲得的成本節省傳遞給買方。 物流服務的采購是企業成功運用招投標流程優化的範例。你可能會將所有項目集中打包，比如500條航線，中標者得到所有的業務，但這樣做會迫使服務提供商對於價格對其沒有吸引力的業務進行投標。他們可能只分包500條航線中的50條；由此而造成的高成本，將會轉嫁給你。招投標優化技術使供應商可以選擇能優化其成本結構的業務，從而讓供應商提供給你最低的價格。 優化技術還可以應用於供應風險和價格風險管理。很多企業都有失敗的經驗，不論是福特汽車、Palm或摩托羅拉公司。優化技術的分析軟體使你能觀察你的供應基礎，確認價格、供應以及其他風險，並了解何時需要使用規避或其他風險管理策略。 優化技術將如何改變企業的供應鏈管理方式？ 供應網路設計是優化的另外一個重要的應用領域。這里需要回答的問題是：在哪些環節進行增值？哪些環節應安排全球供應？哪些環節應縮短交貨周期？而真正的總體擁有成本（TCO）是多少，又該如何最有效地平衡TCO（包括庫存）、風險和客戶滿意度？然後，你就可以開始將供應看待為庫存、供應商的產能和供應商可以達到的產能之間的組合。 這使你能對你的內部供應網路進行微調，還能夠讓你在考慮各種商業策略的時候，模擬其對你的整個供應網路的影響。你可以提出以下幾個問題：如何在供應鏈中重新配置庫存，來改善服務水平並降低成本？如果我們決定在一個勞動力成本比較低廉的國家采購，該怎樣權衡成本、交付周期和庫存？外包的決定如何影響我們對客戶的反應速度？通過回答這些問題，你將了解如何設計和再造供應網路，使你能夠優化對客戶的反應速度。 一些領先的公司甚至利用它們對其供應網路的深刻理解，在構思產品時進行模擬和供應鏈規劃。他們主要評估是否能既滿足新的客戶需求，又獲得令人滿意的利潤。贏利性增長是CEO最為重要的目標，而供應管理的水平將進一步拉開領先者和落後者的差距。 哪些公司已開始實施優化技術？ 這是一些能相當好地控制其供應網路的公司，它們正在追求更高的水平。它們已經完成了戰略性采購中比較簡單的工作。現在，它們正在模擬未來的供應鏈或者供應網路。它們正在直接原料和運輸方面，改善其最為復雜的那些支出項目。通過嘗試預測它們未來的行動對於其供應鏈的影響，它們漸漸在競爭中處於領先位置。 例如，某種行動是否會產生在泰國的需求的高峰？我們的供應網路能否應付這一情況？我們如何搶在供應網路上游的競爭對手之前，保證我們的供應？記住，就算非生產型企業也在先進的供應分析法中獲益匪淺。 要運用優化技術，應和誰合作、如何合作？ 你現在要做的是與一個能在讓分析軟體運轉、並解決這些問題方面提供大量專業技能的技術供應商進行合作。你需要專家和你最好的供應鏈及采購人員共同工作。這樣，他們會對問題展開實質性的討論並一同解決，企業也就能學習以正確的方法使用這些工具，並學習如何實現這些應有的收益。 然而，需要警惕的是，先進的技術在准備不足的企業中是註定要產生災難性的後果的。 障礙、風險與適用性 使用采購和供應鏈優化技術時，會遇到哪些障礙？ 一個主要問題是，分析軟體的投資回報並不總是顯而易見的。在所有人都專注於迅速節省成本的環境下，投資回報往往過於強調成本的節約。為使分析軟體的投資可行，供應管理的高層必須認識到提高供應鏈效率的價值，並且有能力實施變革，真正把握分析軟體所發現的節省成本的機會。 你必須為跨職能部門和跨公司的合作做好准備，以優化整個網路---即使這樣會影響某些部門的業績。 另一個問題是要證明有充足的理由來使用優化技術。很多管理者不喜歡增加新的軟體。實際上，對於很多公司都在以不同的形式加以利用的ERP系統和數據倉庫，專業化的分析軟體能很好地起到補充作用。 優化技術的適用范圍有多大？ 應付絕大多數問題都不需要使用優化技術。有很多很好的基本分析軟體（例如費用分析）並不需要使用優化技術。但對於幾個大的問題，使用新技術是有益的。 分析軟體使你能與數據展開"對話"。它能讓你做出這樣的判斷，比如"這是業務規則X或Y給我們帶來的成本。"它使你清楚地理解與以往所做的決策有關的成本。也許你的業務規則規定，為某個特定的商品配備兩個供應商。招投標優化也許會告訴你，如果擴充到三個供應商，你可以節省800萬美元。這將遠遠超過增加第三個供應商的管理成本。 優化還能幫助你做出更加艱難的決定，比如分析是否要採取變革舉措，如減少部件、剔除不產生利潤的顧客或外包生產和物流業務等。 實施優化技術的風險何在？ 對於招投標流程優化，模型變數通常為采購部門或包括設計、物流、質量和生產人員的跨職能團隊所控制。這能確保所有的要求在模型中得到反映。對於供應鏈優化，如果你將模型擴展到整個供應鏈，把供應商包括進來，價值肯定會得到增加，於是你可以進行越來越高級的權衡分析。 關鍵的一點是要讓所有人都參與進來，並且使用同樣的標准來衡量成功與否。一個很好的例子是摩托羅拉的復雜度計量標准。幾乎所有員工都參與其中，他們認識到：降低平台、產品和供應的復雜程度，將減少庫存、成本以及客戶的不滿意。 一旦所有人在評判標准上處於同一起跑線，你就能利用先進的分析工具決定如何以你需要的方式推動這一標准。這是一個用來發現機會的有效得多的工具箱---這些機會讓你超越基本的開支分析技巧，使你關注另一些價值杠桿，如需求管理、規格管理和價值再造。
『伍』 實施6sigma管理需要掌握哪些工具呢
任何能夠幫助企業更好地理解、處理和改進一項業務或過程的方法和技術都有資格成為6sigma工具。但有些技術對於計劃和運行6sigma項目是特別關鍵的。掌握那些6sigma工具將可以使企業更清楚6sigma是如何工作的。
天行健咨詢公司在此列出一些實施6sigma時要掌握的工具：
ANOVA方差分析：
將因素對質量特性的影響與誤差對質量特性的影響加以區分並做出估計，然後進行比較，分析、推斷哪些因素或哪些因素間的交互作用對質量特性有顯著影響。
Attribute Data計數數據：
通過計數得到的不能連續取值的離散型數據。
Benchmarking水平對比：
將過程、產品和服務質量同公認的處於領先地位的競爭者進行比較，從而找到改進機會或確定突破目標。
Bottom Line底線：
賬面上的利潤，是產品/服務的銷售成本和費用的函數。
Box-plot箱線圖：
同時展示每個子群分布特徵的5個統計量的坐標圖。
Business Culture企業文化：
區別於其他組織的價值、觀點、期望、准則和行為。
Cause-Effect Diagram因果圖：
也稱「石川圖」、「魚刺圖」，是揭示質量特性波動與潛在原因的關系，即表達和分析因果關系的一種圖表。
Continuous Data計量數據：
通過測量得到的可任意取值的連續型數據。
Continuous Improvement持續改進：
逐步的、永無止境的不斷改進循環。
Control Chart控制圖：
以統計推斷理論為基礎，設置統計控制限，按時間坐標顯示獨立測量值、平均值或其他統計值的折線圖。
COPQ（Cost Of Poor Quality）不良質量成本損失：
由於缺陷或不良質量造成的成本損失。
CTQ（Critical to Quality）關鍵質量特性：
滿足關鍵的顧客要求或過程要求的產品或過程特性。
DOE（Design of Experiment）試驗設計：
析因實驗和相應的改進方法。
FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式與影響分析：
用來分析產品或服務及其過程由於失效導致風險的方法。
Histogram直方圖：
用寬度相同的矩形表示數據分布的圖形工具。
Pareto Chart排列圖：
也稱帕累托圖，由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低順序排列的矩形和一條累積百分比折線組成的分析圖表。
p-Value p值：
偏離零假設的概率，是可能拒絕原假設而接受備擇假設的顯著性水平。
Regression Analysis回歸分析：
變數間關系的分析方法。
Run Chart運行圖：
按時間坐標顯示統計量的折線圖。
QFD（Quality Function Deployment）質量功能展開：
將顧客的語言轉換為企業內部技術術語的工具。
Scatter Plot散布圖：
研究兩變數間相關性的圖形工具。
SPC（Statistical Process Control）統計過程式控制制：
用控制圖監控和改進過程的方法。
6sigma的工具箱十分豐富，有助於人們做出更好的決定，解決問題和管理變革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混為一談。使用過多的工具或使用太復雜的工具，以及在不必要的時候也使用，都會像不肯使用工具一樣，容易影響實現6sigma的目標。
（內容摘自：天行健咨詢公司）
『陸』 我的工位如何開展5S
二、「5S」活動的內容 （一）整理 把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，這是開始改善生產現場的第一步。其要點是對生產現場的現實擺放和停滯的各種物品進行分類，區分什麼是現場需要的，什麼是現場不需要的；其次，對於現場不需要的物品，諸如用剩的材料、多餘的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多餘的工具、報廢的設備、工人的個人生活用品等，要堅決清理出生產現場，這項工作的重點在於堅決把現場不需要的東西清理掉。對於車間里各個工位或設備的前後、通道左右、廠房上下、工具箱內外，以及車間的各個死角，都要徹底搜尋和清理，達到現場無不用之物。堅決做好這一步，是樹立好作風的開始。日本有的公司提出口號：效率和安全始於整理！ 整理的目的是：①改善和增加作業面積；②現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；③減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；④消除管理上的混放、混料等差錯事故；⑤有利於減少庫存量，節約資金；③改變作風，提高工作情緒。 （二）整頓 把需要的人、事、物加以定量、定位。通過前一步整理後，對生產現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規章、制度和最簡捷的流程下完成作業。 整頓活動的要點是：①物品擺放要有固定的地點和區域，以便於尋找，消除因混放而造成的差錯；②物品擺放地點要科學合理。例如，根據物品使用的頻率，經常使用的東西應放得近些（如放在作業區內），偶而使用或不常使用的東西則應放得遠些（如集中放在車間某處）；③物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過日知數，擺放不同物品的區域採用不同的色彩和標記加以區別。 生產現場物品的合理擺放有利於提高工作效率和產品質量，保障生產安全。這項工作已發展成一項專門的現場管理方法——定置管理（其內容將在第三節中進一步介紹）。 （三）清掃 把工作場所打掃干凈，設備異常時馬上修理，使之恢復正常。生產現場在生產過程中會產生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現場變臟。臟的現場會使設備精度降低，故障多發，影響產品質量，使安全事故防不勝防；臟的現場更會影響人們的工作情緒，使人不願久留。因此，必須通過清掃活動來清除那些臟物，創建一個明快、舒暢的工作環境。 清掃活動的要點是：①自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；②對設備的清掃，著眼於對設備的維護保養。清掃設備要同設備的點檢結合起來，清掃即點檢；清掃設備要同時做設備的潤滑工作，清掃也是保養；③清掃也是為了改善。當清掃地面發現有飛屑和油水泄漏時，要查明原因，並採取措施加以改進。 （四）清潔 整理、整頓、清掃之後要認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔，是對前三項活動的堅持與深入，從而消除發生安全事故的根源。創造一個良好的工作環境，使職工能愉快地工作。 清潔活動的要點是：（1）車間環境不僅要整齊，而且要做到清潔衛生，保證工人身體健康，提高工人勞動熱情；（2）不僅物品要清潔，而且工人本身也要做到清潔，如工作服要清潔，儀表要整潔，及時理發、刮須、修指甲、洗澡等；（3）工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的「清潔」，待人要講禮貌、要尊重別人；（4）要使環境不受污染，進一步消除混濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業病。 （五）修身 修身即教養，努力提高人員的修身，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，這是「5S」活動的核心。沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，開展了也堅持不了。所以，抓「5S」活動，要始終著眼於提高人的素質。 三、開展「5S」活動的原則 （一）自我管理的原則 良好的工作環境，不能單靠添置設備，也不能指望別人來創造。應當充分依靠現場人員，由現場的當事人員自己動手為自己創造一個整齊、清潔、方便、安全的工作環境，使他們在改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界，產生「美」的意識，養成現代化大生產所要求的遵章守紀、嚴格要求的風氣和習慣。因為是自己動手創造的成果，也就容易保持和堅持下去。 （二）勤儉辦廠的原則 開展「5S」活動，要從生產現場清理出很多無用之物，其中，有的只是在現場無用，但可用於其他的地方；有的雖然是廢物，但應本著廢韌利用、變廢為寶的精神，該利用的應千方百計地利用，需要報廢的也應按報廢手續辦理並收回其「殘值」，千萬不可只圖一時處理「痛快」，不分青紅皂白地當作垃圾一扔了之。對於那種大手大腳、置企業財產於不顧的「敗家子」作風，應及時制止、批評、教育，情節嚴重的要給予適當處分。 （三）持之以恆原則 「5S」活動開展起來比較容易，可以槁得轟轟烈烈，在短時間內取得明顯的效果，但要堅持下去，持之以恆，不斷優化就不太容易。不少企業發生過一緊、二松、三垮台、四重來的現象。因此，開展「5S」活動，貴在堅持，為將這項活動堅持下去，企業首先應將「5S」活動納入崗位責任制，使每一部門、每一人員都有明確的崗位責任和工作標准；其次，要嚴格、認真地搞好檢查、評比和考核工作、將考核結果同各部門和每一人員的經濟利益掛鉤；第三，要堅持PDCA循環，不斷提高現場的「5S」水平，即要通過檢查，不斷發現問題，不斷解決問題。因此，在檢查考核後，還必須針對問題，提出改進的揩施和計劃，使「5S」活動堅持不斷地開展下去。
『柒』 公司QC小組活動與6 sigma管理咨詢項目有哪些對比分析
QC小組活動與6 sigma管理的對比分析：
1、QC小組活動與6 sigma的理念
①QC小組
是指員工圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題,以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。小組活動強調「小、實、活、新」,從小事和身邊的事做起,追求持續改進和奉獻精神。QC小組活動質量改進的內涵包括「問題解決型」和「創新型」,涵蓋了產品質量、工作效率、成本、環保等全面質量問題。QC小組活動是自下而上組織發起,員工自願參加的群眾性活動,旨在激發員工參與質量管理的積極性和主動性。
②6 sigma
狹義的定義是一個流程或產品在一百萬次使用機會出現3.4個缺陷。實際上6 sigma被賦予了更大的內涵,它要求企業每天做的都是有價值的事(願景)；它是企業進步的嚴格和規范的科學方法論，它含有豐富的工具箱,提供了各種測量、改進的工具,它也是紀律,約束企業的行為。GE公司在介紹6 sigma時說「在全球化和信息化已經改變了我們以及我們的顧客的經營方式,舊的方式已經不再適用了。今天的競爭環境不在允許出現缺陷。我們必須讓我們的顧客滿意,我們需要不斷用新的方法超越顧客的期望。這既是為什麼我們選擇6 sigma為文化的一部分」。6 sigma是自上而下的文化變革,企業用最好的資源挑戰頂級員工,產生最大的收益。
2、QC小組活動與6 sigma項目的流程比較
QC小組活動與6 sigma均遵循嚴格的活動程序,QC小組的活動程序是PDCA循環,即計劃、實施、檢查、處理四個階段的循環；6 sigma遵循步結構嚴謹依據數據決策的DMAIC方法,即定義、測量、分析、改進、控制。
6 sigma的DMAIC流程是對PDCA循環的進一步深化和細化,每一個階段在PDCA循環的步驟中都有對應,是在PDCA基礎上發展起來的更為科學和嚴謹的質量管理方法。DMAIC每個階段都是嚴格依據數據決策的,數據是其科學方法的基礎。相對而言,6 sigma的流程更客觀,決策更嚴謹可信。
3、QC與6 sigma工具箱的比較
QC和6 sigma均提供了相應的工具箱,工具箱的統計工具均以從生產中收集到的數據為分析依據,在質量計劃中適用於分析現狀和驗證結果。 相對而言,6 sigma的工具箱更加豐富,再加上強大的Minitab軟體,將很復雜的數理統計的方法都簡化了。6 sigma DMAIC每個階段都有適用的統計工具,根據X和Y的性質,又選用不同的工具進行分析,使統計結果更加精確。
4、結束語
6 sigma應作為企業管理的文化,作好頂層設計,加速企業變革流程,改變組織架構,具有高屋建瓴的作用,6 sigma項目要求有挑戰性的目標,能夠達到80%以上的改善,有短效性,不超過半年的改善時間,能為企業帶來較大的經濟效益,因此6 sigma需要一定的資源,需要領導的贊助。而QC小組活動經常從身邊的小事做起,隨時可以進行活動,具有靈活性,投入少,見效快。在企業中可以利用二者不同的特點,二者工具可相互融合,結合實際情況,選則合適的質量管理方式進行質量改進工作,從而不斷提高企業的競爭力。
『捌』 如何正確地領導戰略變革
「變革是一個過程，它包含三個階段：1.高水平的做錯誤的事；2.低水平的做正確的事情；3.高水平的做正確的事情。所謂錯誤的事情原本是正確的，由於環境的改變，原本正確的事情變得不正確了。這時，人們需要停止做錯誤的事情，開始做正確的事情。但是由於不熟練，人們在初學做正確事情時工作績效會很差，需要經過一段時間，人們做正確事情的績效才能提高到所期望的水平。
變革阻力具體表現為三道腦障：視而不見，知而不行和行而不達。視而不見的腦障使人們看不見變革的需求——看不見原本正確的事情變得不正確了，因而不去變革。人們在認識到變革的需求之後，有可能因為變革的目標不正確，或者對於實現變革目標缺乏信心和動力，從而不願意去行動，不願意放棄錯誤的事情去做正確的事情，這就是知而不行的腦障。人們決定以實際行動投入變革之後，便開始做正確的事情。但是，因為不熟練，人們做正確的事情的行為一時得不到預期的效果，因而在中途放棄變革的動力，這就是行而不達的腦障。
因此，有效地進行變革需要有效地克服這些變革的腦障。
人們之所以對於變革的需求視而不見，是因為人們頭腦中根深蒂固的觀念——心智地圖——限制了他們的眼界和看問題的角度。所以，克服視而不見的腦障需要改變人們的心智地圖。改變心智地圖最有效的方法就是通過不可逃避的體驗讓人們刻骨銘心地感到原本正確的事情變得不正確了。克服知而不行的腦障就是要在明確目標的基礎上，讓人們相信他們有足夠的資源和能力把新的正確的事情做好，並且能夠得到應有的回報。克服行而不達的腦障的利器就是支持和溝通。支持是全方位的支持，包括提供必要的資源和心理支持；溝通也是全方位的溝通，不僅要報告號消息，而且還要報告壞消息。
這樣，讓人們琢磨不定的復雜的變革推進過程就簡化成了三步：領悟——改變心智地圖；相信——獲得資源、能力和動力；成就——獲得信息和支持，將變革進行到底。這就是CBA變革工具箱，使用它可以有效地處理戰略變革中的20％的關鍵問題，取得80％的期望結果。」
作者在文章中寫道：
「變革的基本過程或循環就這樣簡單。這就是捕捉到變革80％圖像的那20％：
第一階段：做正確的事情，並且做得好。事情越是正確，做得越好，做這件事情歷史也就越長。
第二階段：發現正確的事情現在已經是錯誤的事情了。變革之前，組織做正確事情並且做得很好。但是後來問題發生了：環境變了，正確的事情變成錯誤的事情。這些變化的後果那就是原本正確的事情變成錯誤的事情（從第一階段過渡到了第二階段）。最讓人沮喪的是，盡管舊的事情現在已經不正確了，但是我們卻幹得非常好。
第三階段：做新的正確事情，但是做得不好。
第四階段：終於把新的正確事情做好了。
既然變革過程如此之簡單，為什麼大多數的變革舉措歸於失敗呢？答案就是有三道強大的腦障。視而不見使得變革過程甚至沒法開始。即使開始了，知而不行又會讓我們沒法踏上通向新的正確事情之途。縱然我們開始並行動了，行而不達會阻止我們做新的正確事情並且把它做好。」
改變組織必須先改變個人。
尋求戰略變革的組織百分之七十都以失敗告終。組織變革失敗是因為個人沒有改變。個人不改變是因為強有力的心智地圖限制了他們。這些地圖使他們看不見變革的需求。即使在他們意識到他們必須改變的時候，也不肯行動；在變革開始之後，又遲遲不去完成它。
『玖』 為什麼說流程管理決定推行六西格瑪項目咨詢培訓成功的關鍵
流程管理決定推行六西格瑪項目咨詢培訓成功的關鍵原因如下：
一、流程管理的含義：
你根據流程管理系統的概念對企業進行了重組,同時開始實施六西格瑪。這種重組計劃對六西格瑪培訓的成功有什麼意義?
我懷疑在舊的企業結構下六西格瑪能否奏效。事實上, 企業不能通過改良來進行變革,也不能通過改良來實施六西格瑪。我們需要統一的方法,用五種方法做同一 個流程根本行不通。重組計劃迫使企業以流程而非產品為中心,從而基本上解決了這個問題。同時它還明確了流程的所有權和責任。我們把企業組織形式的實踐和文化西方面結合起來, 從而成百倍地增加了成功的機會。
——總裁兼首席執行官Timothy Hannenmann
二、六西格瑪管理的含義
單從概念的角度來說，比較標準的回答是，從3個方面來講：
1. 高質量水準的流程能力，一般指3.4PPM（百萬分之三點四的缺陷率）西格瑪是標准差的意思。
2. 為了達到高質量水平，而推行的一套邏輯而系統的解決問題的方法論。這套方法論的代表是DMAIC（定義，測量，分析，改進，控制）
3. 長期推行這套方法後形成的一種企業管理文化。這種文化是關注客戶，以事實和數據為基礎的流程管理。
隨著實踐的經驗積累，它已經從單純的一個流程優化概念，衍生成為一種管理哲學思想。它不僅僅是一個衡量業務流程能力的標准，不僅僅是一套業務流程不斷優化的方法。
六西格瑪管理哲學的內涵：
1、最小的投入，最大的收益
2、一次就做好
3、蠻干不如巧幹
4、找出錯誤的根源，避免錯誤發生的可能
六西格瑪培訓推行時遵循的原則是：
1、真誠關注顧客；
2、用數據和事實說話；
3、以流程研究為主線；
4、主動管理；
5、組建以跨流程、跨部門的團隊無邊界的合作；
6、追求完美，但同時容忍失敗。
三、企業實行流程管理的原因
一個公司在流程管理上的成熟水平同它的市場效益息息相關,以那些滿足客戶需求、實現業務目標的核心流程為中心將整個企業聯合起來,同時利用D-M-A-I-C和 DFSS盡量減少這些流程的差異和浪費,這樣會形成一個強大的組合,全面實施的流程管理有六大功效, 它們可以作為六西格瑪工具箱的完美補充。
1.通過將其轉變為流程目標中的客戶需求來聯合客戶需要;
2. 通過執行戰略目標實施企業戰略;
3.選擇戰略項目，創建高效的項目層次;
4. 在整個企業提倡以事實為基礎的思維方式，促進企業文化的改變;
5. 把獨立的 D-M-A-I-C和 DFSS項目建立的尺度統一為涵蓋整個流程的機制來保持所取得的成果;
6.管理流程的生命周期,主動地改進流程。
1、把客戶要求結合起來
把企業流程和客戶要求結合起來是流程管理的核心,以客戶的聲音為起點,流程管理可以幫助確定業務流程的成果,在流程目標和客戶要求兩者之間建立起直接聯系,就可用六西格瑪與項目改進關聯流程,提高客戶滿意度和忠誠度。
2、實施企業戰略
正如許多企業所認識到的那樣,六西格瑪不僅僅是個質量計劃,它是一個實施企業戰略、實現企業戰略目標的結構化的方法。盡管流程管理不能代替戰略思維和規劃,卻是推動企業戰略目標實現的關鍵因素。通過把戰略目標同企業的核心流程聯系起來，企業領導可以認識到目前的現狀和期望的狀態之同的差距,並通過 D-M-A-I-C和 DFSS項目縮小這種差距,完整的流程管理系統可以幫助企業確定美鍵的平衡點,改進流程和提高企業的整體效率,,那些以企業戰略為中心實施六西格瑪的人認識到在執行戰略中遇到的大多數的挑戰都是由流程性能低下造成的,例如：一個企業希望成為業界領袖,但它的新產品開發流程不夠靈活,無法立即將新產品投入生產,另一個企業則希望利用其在產品質量上的領先地位獲取額外的收益並將其和市場上的其他商品區別開來,但是客戶頻繁的投訴和其他缺陷讓他們的希望落空。諸如「優質的服務、低廉的成本是我們與競爭對手不同的地方」 的高調必須轉化成實際的行動。
用流程管理作為組織框架,企業規劃流程可以變為公司和企業領導之間的互動式的討論,領導們應該制定一張如何為企業的每個核心流程提供數據的流程圖,而不是制定一個沒有詳組執行戰略的企業計劃。
3、選擇戰略項目
雖然為第一批黑帶和綠帶選擇項目比較容易,但項日確定和選擇的專門方法並不能提供足夠數量的重大意義且定義明確的項目以維持大規模的實施計劃,流程管理可以促進項目選擇, 因為它可以讓我們對企業的整個流程有個全面的了解,並且幫助確定需要改進的流程的步驟。另外, 流程管理系統包括測量系統,這種測量系統可以大大減少定義階段和測量階段所需的時間。流程所有者用流程管理方法負責建立流程目標，監督與企業和客戶目標相關的流程性能。他們還負責確定那些可以大幅度提高企業整體流程性能的項目。
4、促進文化變革
訓練黑帶和綠帶要以事實和數據為基礎做出決定 ,而不是根據主觀好惡或其他非客觀的標准,為了改變企業文化,六西格瑪要求領導者也要這樣做。企業高級管理人員可以利用儀錶板將信號和噪音區別開來,將儀錶板和流程管理方法結合起來會對企業文化產生深遠的影響。
5、保持成果
盡管六西格瑪方法強調在控制階段確保單個項目成果的重要性,但是缺乏全面的流程管理方法往往會造成控制階段成為難以維護的孤立的控制系統,流程管理將這些孤立的解決辦法結合為全面的、端對端的控制系統,這些孤立的控制系統是為了確保流程不會返回到前一階段,流程管理不是針對單個的控制系統,而是將這些尺度合並成為一個涵蓋整個流程的系統,以確保六西格瑪項目的成果在項目結束後還能夠保持下去。
6、管理流程的生命周期
隨著時間的推移,流程會變得非常復雜而且效率低下,以簡單的工作流程開始最終導致形式和信號的壓力過大。流程要經歷一個生命周期,在這個周期里,快速變革等可用於應付內部和外部環境的變化,企業的特定知識成為流程的一部分,通常,那些涉及流程的產生的知識消失了,取代它們的知識發生了進一步變化,從而偏離了流程最初的意圖。最後，導致流程性能降低，不能滿足客戶和商業的需求，由此產生了改進新流程和設計項目的要求。
用流程管理方法迫使企業高級管理及經理人員不斷地對每個流程按照所要求的那些交付成果的能力進行評估，主動地改進流程。流程所有者現在手頭上的工具可用來決定是否需要改進流程。