『壹』 十大管理工具是什麼
一、PEST分析
PEST分析是指宏觀環境的分析。即：P是政治（Politics）、E是經濟（Economy）、S是社會（Society）和T是技術（Technology）。在分析一個企業集團外部所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
（1）P政治法律環境
政治環境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態度等等；法律環境主要包括政府制定的法律、法規。
（2）E經濟環境
構成經濟環境的關鍵戰略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。
（3）S社會文化環境
影響最大的是人口環境和文化背景。人口環境主要包括人口規模、年齡結構、人口分布、種族結構以及收入分布等因素。
（4）T技術環境
技術環境不僅包括發明，而且還包括與企業市場有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用背景。
二、4P分析法
4P分析法是營銷管理中的專用工具，分別是PRICE（價格） 、PROMOTION（促銷）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（產品）
三、5C財務信用管理工具
5C是財務信用管理中的專用工具，分別是：CHARACTER（信用品質）、CAPITAL（資本金）、CAPACITY（償付能力）、CONDITIONS（經營狀況）、COLLATERAL（抵押物）。
四、TPM全面生產維修
TPM指全面生產維修（即Total Proctive Maintenance），是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。
TPM強調五大要素，即：
TPM致力於設備綜合效率最大化的目標；
TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；
TPM由各個部門共同推行；
TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；
TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。
TPM其具體含義有下面4個方面：
（1）以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標；
（2）從意識改變到使用各種有效的手段，構築能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成「零」災害、「零」不良、「零」浪費的體系；
（3） 從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門；
（4） 從最高領導到第一線作業者全員參與。
五、MBO目標管理
MBO目標管理(Managementby Objects)，而不是MBO管理層收購(Management Buy-Outs) 。
目標管理有以下三大要素：明確目標、參與策劃、目標期限和績效反饋。 目標管理大概有以下的步驟：
（1）確定使命（宗旨，Mission）和戰略 。
（2）制定計劃，大目標細化。每個成員都要參與設定自已的具體目標，然後各就各位，把計劃的工作分配下去，充分發揮自己的聰明才智，並且更加關注計劃的成功。
（3）工作考查與考評。
（4）開始新的循環。
六、STAR原則
STAR原則：Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）。
在與應聘人員交談時，首先了解應聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經營管理狀況、所在行業的特點、該行業的市場情況，即所謂的背景調查（Situation），然後著重了解該員工具體的工作任務（Task）都是哪些，每一項工作任務都是怎麼做的，都採取了哪些行動（Action），所採取行動的結果如何（Result）。 通過這樣四個步驟，你基本可以控制整個面試的過程，通過策略性的交談對應聘人員的工作經歷與持有的知識和技能做出判斷，招聘到更為合適的人才。
七、6W1H原則
職責清晰是管理工作的基本准則，任何的管理都是從管理職位開始的，其基本的要求就是職責清晰，權責明確。
但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。作為一個高效的經理，必須對這個問題做出更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都明確自己的職責所在，在其位謀其政，學會自我負責，自我管理，使經理從繁忙的事務性工作解脫出來。
要想使員工的職位說明書更加准確，職責更加清晰，經理就必須再一次復習一下6W1H這個致關重要的原則。
所謂6W1H，即是：
Who—工作的責任者是誰？
For whom—工作的服務和匯報對象是誰？
Why—為什麼要做該項工作？
What—工作是什麼？
Where—工作的地點在哪裡？
八、目標管理的SMART原則
目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標准，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：
目標必須是具體的（Specific）；
目標必須是可以衡量的（Measurable）；
目標必須是可以達到的（Attainable）；
目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）；
目標必須具有明確的截止期限（Time-based）；
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是你能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
『貳』 管理工具指的是哪些
管理工具-什麼是管理工具
企業管理工具，是影響企業競爭力的核心
p要素。管理工具（各種規章制度、目標管理、績效考核、員工職業發展規劃、ISO9000質量管理標准體系等）對實現組織運行的穩定性、規范性並獲得較高的效率起到了明顯的推動作用。
管理工具的類型
· 企業戰略工具
7S模式
企業在發展過程中必須全面地考慮的7個要素。
五力分析模型
五力分析模型作為由外而內的管理工具，從五個方面分析企業結構的吸引度，既競爭力，這五個方面分別是，行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。
· 戰略地圖
戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
藍海戰略
與其在擁擠的市場上（紅海）做激烈競爭，不如開發新的、沒有競爭的市場空間（藍海），有些藍海是在已有產業以外創建的，但大多出藍海是通過紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
· 長尾理論
「長尾理論」講述的是這樣一個故事：以前被認為是邊緣化的、地下的、獨立的產品現在共同占據了一塊市場份額，足以可與最暢銷的熱賣品匹敵。
領導力工具
· ERG理論
ERG理論指出，人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長發展（Growth）的需要。
目標管理法
使管理活動圍繞和服務於目標中心，以分解和執行目標為手段，以圓滿實現目標為宗旨的一種管理方法。
· 管理方格圖
管理方格圖是對識別各種領導作風不同組合的演示，表明對業績的關心和對人的關心是一名管理者應該兼顧的。
領導行為連續體
一個專制的領導掌握完全的權威，自己決定一切，他不會授權下屬；而一位民主的領導在指定決策過程中，回給予下屬很大的權力。
「情境領導」模式
「情境領導」模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。
· 沉默的螺旋
沉默的螺旋描述了這樣的一個現象，人們在表達自己的想法和觀點的時候，團隊迷思
團體成員在集體主義精神感召下，積極追求團體的和諧與共識，卻忽略了團體的真實決策目的，從而無法進行准確判斷的一種思考模式。
· 德爾菲法
德爾菲法是用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。
喬哈里資訊窗
喬哈里資訊窗（Johari Window）是一種關於溝通的技巧和理論。
人力資源工具
· LIFO系統
LIFO的全稱是「 Life Orientation」，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現代管理、組織心理學和人際關系學的綜合管理培訓系統。
MBTI人格理論
MBTI（邁爾斯類型指標）全稱Myers Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規律和性格類型。
· 職業錨
職業錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。
業內訓練
業內訓練（Training Within Instry ,TWI）是一項可以用來發展企業管理人員技能的技術。
· 行動學習法
行動學習法（Action Learning）又稱「干中學」，就是通過行動來學習的循環學習過程。
人力資源成熟度模型
人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所（SEI）開發的一個管理架構
銷售與營銷工具
cpc協同產品商務
協同商務是一種激勵具有共同的商業利益的價值鏈上的合作夥伴的商業戰略
· 4P營銷組合
市場營銷人員綜合運用並優化組合多種可控因素，以實現其營銷目標的活動，可控因素即4P（產品—Proct；價格—Price;地點—Place;促銷—Promotion）。
4C營銷組合
以客戶（Consumer）為中心進行營銷，應關注並滿足客戶在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加強與客戶的溝通（Communication）。
· 定位營銷
定位營銷就是通過發現顧客不同的需求，合理定位，並不斷地滿足它的過程。定位營銷的實質是消費者、市場、產品、價格以及廣告訴求的重新細分與定位。
「微笑曲線」模型
微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。
· 運作管理工具
業務流程重組（
BPR）
業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義。
· 六西格瑪
在管理專家彼得 S.潘德、羅伯特 P.紐曼、羅蘭 R.卡瓦納合著的《六西格瑪—追求卓越的階梯》一書中，對六西格瑪管理給予如下定義：一種靈活的綜合性系統方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。
· 六頂思考帽
六頂思考帽是英國學者Edward de Bono博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。
精益生產
「精益生產」得名於1990美國麻省理工學院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所著的《改變世界的機器》一書。
· 供應鏈管理
供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法。
5S管理
5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理的方法。
金融財務工具
· 作業成本法
作業成本法（Activity-based Costing）簡稱ABC，指以作業為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業量，進而以作業量為基礎分配間接費用的成本計算方法。
· 沃爾評分法
沃爾評分法是指將選定的財務比率用線性關系結合起來，並分別給定各自的分數比重，然後通過與標准比率進行比較，確定各項指標的得分及總體指標的累計分數，從而對企業的信用水平作出評價的方法。
凈現值法
凈現值（Net Present Value）是一項投資所產生的未來現金流的折現值與項目投資成本之間的差值。
· 杠桿收購
杠桿收購（Leveraged Buy-out,LBO）是一種企業金融手段。
杜邦財務分析體系
杜邦財務分析體系（The Du Pont System）是一種實用的財務分析體系。
IT科技工具
ERP
ERP不僅僅是一個軟體，更重要的是一個管理思想，它實現了企業內部資源和企業相關的外部資源的整合。
· CRM客戶關系管理
CRM (Customer Relationship Management，客戶關系管理)，其核心思想是以"客戶為中心"，提高客戶滿意度，改善客戶關系，從而提高企業的競爭力。
事業規劃工具
LIFO系統
LIFO的全稱是「Life Orientation」，包括個人內在的價值觀以及外顯的行為偏好，是一種結合現代管理、組織心理學和人際關系學的綜合管理培訓系統。
· MBTI人格理論
MBTI（邁爾斯類型指標）全稱Myers-Briggs Type Indicator，是一種性格測試工具，用以衡量和描述人們在獲取信息、作出決策、對待生活等方面的心理活動規律和性格類型。
職業錨
職業錨，是自我意向
的一個習得部分。個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。
中國最流行的十大企業管理工具
· 客戶關系管理
它可以幫助公司了解自己的客戶群，並迅速對客戶需求的變化做出反應，是在中國公司中最流行的管理工具。在被調查者中，有 62%的人使用了這種工具，說明他們已經意識到客戶信息正在變得越來越重要。但是，雖然客戶關系管理已經是中國最受歡迎的管理工具，它在中國以外的地方的使用率更高。在被調查的所有公司中，有 75%都使用了這種工具。這個比例在亞洲其他國家的公司中甚至更高，達到了 85%。在中國，客戶關系管理是放棄率最低的一種管理工具，只有 1%的企業停止使用這種工具。
· 改進質量的方法
全面質量管理是一種改進質量的系統方法。
在中國的流行程度排在第 2位。有 60%的被調查公司使用了全面質量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低於亞洲其他國家的 72%。雖然全面質量管理的使用率在中國的排名很高，但在其他任何地區，它的使用率都沒有進入前 10名。
在中國，如果企業致力於使用全面質量管理這種工具，對它的滿意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的關注與精力有限，其使用的滿意度就要低很多。這反映了使用管理工具的普遍趨勢:付出較大的努力得到的滿意度比付出較少的努力要高。這還說明了一個問題:管理工具根本就不應該敷衍了事地實施。對於高層管理者來說，在決定使用哪種管理工具以及付出多大的努力使用它們之前，必須了解:對於每一種管理工具，多付出一些努力會使得到的收益增加多少？
· 顧客細分
這個過程把客戶分成不同的群體，同一群體的客戶都具有相似的特徵。它是識別未被滿足的客戶需求的一種有效途徑。有 54%的中國企業使用了這種工具，而這種工具在全球企業中的使用率是 72%，在亞洲其他地區的使用率是 78%。但是，顧客細分在中國的使用率排名中的名次比在亞洲其他被調查公司中高在亞洲其他國家，它的排名是第 9位。在中國，客戶關系管理是最流行的管理工具，這充分說明中國的高層管理者認為對客戶的了解是成功的重要因素。調查的一項內容是詢問被調查者對一系列管理趨勢的看法。在中國的被調查者中，有四分之三以上的人同意下面的說法:「對客戶缺乏足夠的洞察力，是我們提升業績的一個障礙。」同時，有 70%的人認為他們的公司主要關注新客戶，而實際上，
應該重點關注如何留住和發展現有的客戶。
· 非核心的職能
外包是利用第三方組織來完成一些非核心的職能。
它可以讓公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，雖然有 49%的接受調查的中國企業會把一些活動外包出去，這個比例仍然遠遠低於 73%的全球水平。但是，和客戶關系管理一樣，中國的企業似乎對自己的外包經歷非常滿意。這兩種工具的放棄率都只有 1%。一個很有趣的現象是:在其他國家，海外經營是與外包相關的活動，但中國的企業放棄海外經營的概率非常高。
· 競爭優勢的技能
核心能力是能夠給企業帶來競爭優勢的技能。
檢驗這個工具的一種方法是:問問你自己，「競爭對手模仿或獲得這些技能和集體知識的難度有多大？」中國的高級管理者非常喜歡使用核心能力這種工具，在能夠使組織與眾不同、團結一致的強項上大量投資。核心能力在中國是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亞洲其他地區的排名是第 10位，在歐洲的排名是第 11位。
6.供應鏈管理與從原材料到最終客戶構成的這個龐大網路是同步的。
這種管理工具對技術的依賴性很強，可以形成一個不間斷的信息流，幫助企業在適當的時間、以適當的成本、把適當的產品交付到適當的地點。由於供應鏈日益變得全球化和復雜化，中國的高層管理者也非常樂於承認，他們需要這種管理工具的幫助。只有 39%的被調查者同意下面的說法:「我們有能力有效地管理全球化的供應鏈。」有三種管理工具在中國進入了使用率前 10名的清單，但沒有進入全球的清單，其中就有供應鏈管理這種工具。
· 戰略規劃
戰略規劃是一種系統、全面的方法。
決定一個企業應該成為什麼樣子，以及如何最好地實現這個目標。這種工具的關注重點是公司為了充分發揮它的潛力所需要的行動和資源。雖然中國的高層管理者一般對自己的戰略規劃的結果還比較滿意(在 5分制的滿意度評分制度下，當付出較大努力時，戰略規劃的得分達到了 4.02分)，但他們對於情景假設與突發事件規劃這種相關的管理工具卻沒有多大興趣。這兩種管理工具都是中國公司使用最少的管理工具之一。
· 業務流程
.業務流程再造是對業務流程進行根本性的重新設計。
以便改善生產效率、周期時間和質量。接受調查的中國公司中有 35%使用了這種工具，全球的使用率是 61%。但是，放棄這種工具的公司很多。管理工具的放棄率，反映的是在 2004年之前五年至少使用過一
次某種管理工具，但在 2004年停止使用這種工具的公司所佔的百分比。在中國的高層管理者停止使用的管理工具中，業務流程再造排在第 5位。只有海外經營、射頻識別、開放市場創新、情景假設與突發事件規劃的放棄率比它高。
· 關鍵性戰略資產
知識管理是使企業能夠獲得智力資本這種關鍵性戰略資產並在內部分享的一種管理工具。
由於中國力爭建立一種知識經濟，這種工具的重要性日益加強。在接受調查的中國公司中，知識管理是一種很受歡迎的管理工具，有 35%的人說他們使用了這種工具，但它的全球使用率並沒有排進前 10名。
· 實現目標的方法
使命書和願景書界定了一家公司的業務、目標和實現目標的方法。
在接受調查的中國公司中，有 35%會利用這種工具為公司指明方向，引導管理層思考關於戰略的問題，而在亞洲的其他地區，使命書和願景書的使用率要高得多，有 89%的公司會使用這種工具。
管理工具運用存在的誤區
1、企業對管理思想或工具本身並沒有理解透徹，只是機械的照搬工具或者片面的理解、運用。
2、企業的高層管理者沒有給予足夠高度的重視，沒有決心和推動！導致變革不能順利推進。
3、企業系統內的各個組織部門思想、步調不一致，內耗過大，導致管理工具建設進度緩慢或建成後本來的作用沒有發揮出來。
4、企業內部的執行層甚至全員沒有很好的學習管理工具並結合企業的實際情況進行創新運用。