Ⅰ 人力資源配置的如何實現
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
Ⅱ 如何實施人力資源三支柱模式
中國於2001年引進HRBP模式，目前國內華為、網路、聯想、阿里巴巴、騰訊等公司已成熟運用該模式，從目前企業實踐來看，一個企業構建的三支柱模型（包括：人力資源專家中心、人力資源平台、人力資源業務夥伴）需要很多的基礎條件。
從上述條件上來看，中國實現從傳統的HR轉型，並非所有的企業都適合。實行三支柱運營模式的最基礎條件是有一定的規模數量的業務公司。從目前企業實踐來看，人力資源運作模式從傳統的職能模式向「三支柱模式」轉型可以發揮以下作用：
1. 效能：發揮戰略夥伴作用，顯著提升管理者對HR價值的感知和員工對HR服務的滿意度
2. 效率：顯著提升HR服務效率
3. 成本：降低25%-40%的HR運營成本
4. 一致性：樹立一致的服務體驗和僱主品牌形象，提升合規性並降低風險
Ⅲ 企業人事工作都有哪些難點和痛點以及解決的思路和方法
HR最難的就是背鍋，從一個員工入職，可能就是很多的坑，如何避坑，如何填坑！
再一個痛點是，如何實現HR的價值， 很多時候HR都是成本中心，後勤 行政，沒有戰略與核心價值，所以如何與業務戰略 ，發揮HR的價值是很多HRBP要考慮的。
企業人事：
事務性工作的痛點主要體現在：繁瑣，冗餘，重復性強但目前還是需要人去做，典型案例是一個人事專員一天大概20%時間處理各類人事問題的解答和處理上，枯燥無趣感覺個人價值不高，發展進步空間有限，沒啥前途。
業務型工作更有挑戰性，但對HR也提出了更高的要求，會面臨來自戰略c-level管理層，不用業務部門老大的詢問，建議。
人力資源行業往往定性為主，很少有HR做好了數據治理工作，用內外部數據驅動決策優化。但其實，對於大部門企業而言，用人成本是企業每月最大的一筆固定費用。
人才的選用育留也決定了業務發展的成敗，我們HR學科內的一些理論原則落地到實際業務場景，怎樣設定科學的方法論，梳理獲取相關數據，用量化科學的方法分析企業的用人策略、崗位職責要求？
Ⅳ hrssc是什麼職位
HRSSC是指人力資源共享服務中心，人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。
HRSSC是企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，建立一個服務中心。該部門提高了人力資源的運營效率，也使集團人力資源部門擺脫行政事務專注於戰略性人力資源管理，聚焦於員工能力提升，團隊建設和戰略績效的落實。
HRSSC實施需要注意
1、逐步實施，降低風險
SSC無法短時間建成，COE和HRBP還是要承擔一段時間的事務性工作，在前期可以在COE和HRBP中建立臨時的事務性工作小組來承擔還未轉移到SSC的職能。
2、正確選擇SSC服務范圍
不是所有業務都適合劃歸共享服務。前期應該選擇重復性高的、業務相對能標准化的、需求能清晰定義的、能自動化的業務來進行轉移。
3、科學的建立方式
人員組成、選址等都需要進行科學的設計和規劃，達到降低成本的同時兼顧未來業務的發展。
4、依靠系統實施自助化服務
充分依靠先進的IT技術，將面向員工的HR服務進行網路化、自助化的服務。
以上內容參考：網路-人力資源共享服務中心