① 咨詢顧問的角色及如何成為咨詢大師
咨詢顧問的角色及如何成為咨詢大師
首先，我想說咨詢顧問與企業管理者兩角色間既有共同點，但又的確存在較大差異。共同點有三，差異點也有三。
共同點：
1、均須具備一定的管理理論水平及實際管理操作經驗。只有這兩者兼備，一個管理者或咨詢顧問才能真正准確把握企業管理的現實，它真實的問題到底出在哪裡。我一直堅持：剛剛畢業還沒有任何實際管理經驗的MBA沒有資格從事管理咨詢工作，同樣也沒有資格擔任企業高級管理職務，一個具備較高理論水平的人必須經過至少兩年左右的企業管理實踐，才能開始真正理解實際具體的企業管理到底是怎麼一回事，如果幸運而且自己足夠聰明的話，還開始能夠把握一個企業經營管理的全局。而理解現實和把握全局是企業管理者管理好企業、咨詢顧問正確提出問題並創意解決方案的必要前提。凡是運用沒有任何實際管理經驗的人做管理或咨詢，都是在拿自己的企業或客戶冒極大的失敗風險，這在我看來，無論管理者還是咨詢顧問，都是一種極不負責任的不道德的行為。也正是出於這個原因，我對麥肯錫之類愛招MBA培訓幾個月就馬上讓其做項目的做法越來越持懷疑、反對態度的原因，他們做助手可以，但做主顧問絕對不行。
2、他們均須要具備一個基本的分析問題、解決問題的方法能力。管理者也好，咨詢顧問也好，他們最主要的工作就是解決企業目前存在的一些問題，達成工作目標。咨詢顧問自然需要很強的分析問題、解決問題的能力，管理者又何嘗不是如此?當然，管理者更多地是解決日常每天在發生的相對比較繁瑣細節的業務操作性問題，但咨詢顧問則顯然應當超越於此，更多地應當向管理者提供專業性更強的管理工具、方法和體系。歷害的管理者他本身就是一個非常好的咨詢顧問，但一個好的咨詢顧問不一定就是個好的管理者，道理我下面會說明。
3、他們都需要有很強的團隊合作、領導能力。我們看到，咨詢顧問和管理者都必須團隊作業，而且常常需要自己擔負起團隊領導性質的工作，以推動整個團隊或組織在設定的方向和軌道上前進。咨詢顧問並非僅僅提供一下個人的專業見解，而是需要與其他顧問及客戶進行充分的研討交流，尋找並且形成對於企業而言切實可行的最佳解決方案，咨詢工作中充滿了互動和群體智慧。管理者更不用講了，請你來做管理，就是要你來領導、激勵好一個團隊，做出企業希望你們做出的業績。
差異點：
1、最大的差異點是管理者始終在一個完整的企業管理大局內，而咨詢顧問則必須有意識地將自己的立足點從管理者角色上錯開，以純粹的客觀的第三者身份客觀審視包括管理者本人在內的企業管理問題。管理者必須牢牢紮根於他的企業管理的生動現實之中，因為這正是他首先應當做到的，只有他的眼光、心思和精力全部集中在他的企業的全部歷史和現實，他才能最深刻地把握他的企業如何才能正常或更好地運行，他需要關注和處理的事務有巨有細。而咨詢顧問更多的是需要從旁觀者的角度審察企業和管理者及其管理活動，他必須在心理上置身其外，以便於客觀觀察和判斷企業存在的一些問題，他們原則上講不能與企業或管理者存在咨詢合同之外的利益關系，目的在於避免咨詢顧問的心智受到利益關聯的干擾。
2、其次的差異在於管理者更多地需要同時對決策和執行負責任，而咨詢顧問更多地只是提出供管理者決策、執行的問題解決方案。這兩者角色頗似中國古典小說中的大將與軍師之分，當然，作為咨詢顧問，這軍師還是因為問題急迫而臨時請來的，如果真的做了軍師，那就成了企業內部顧問，有時叫副總，有時也叫什麼高級經理，不一而足。這意味著咨詢顧問更多地會考慮如何向企業提供最佳解決方案，而管理者則必須更多地考慮企業的具體條件和現實可行性，以及不同的解決方案對於企業資源的要求高低問題。管理者才是真正的決策者，咨詢顧問則擔當決策研究和建議人的角色。
3、最後一個大的`差異其實很明顯也很重要，但被人長期忽視，那就是管理者是企業內部一分子，需要對經營結果擔負最終責任，而咨詢顧問則交貨收錢走人再見了事，就是能夠提供咨詢售後服務的咨詢公司其實質也是想接著做下一次生意，而並不真正關心他們的方案是否給客戶帶來預期的價值。這也是沒有毛病的：企業情況隨時在變，咨詢顧問提供的解決方案是個大的基本框架，是個好東西，企業也需要這個，但怎麼用好、消化這個框架，更大的責任應當在企業管理者自己，顧問收你一次錢並不包你終生無災或包治百病，企業的身體需要企業自己長期耐心好好調理，但醫生可以告訴你怎麼保健並且在需要時收錢為你治病。
明確了以上六點之後，我們對於咨詢顧問的角色定位已經獲得了十分清晰的認識，咨詢顧問
1、必須是懂企業實際管理的並且有較高理論水平的;
2、必須是掌握了一套分析、思考方法和工具體系的：
3、必須是能夠相互協作，智慧共享，達成整體解決目標的;
4、必須是置身企業利益格局之外，真實客觀的;
5、必須是能夠提供專業性很強的可操作的解決方案的;
6、必須清楚自己是不能對企業全部經營管理結果負責而只對項目提供的服務成果是否滿足客戶要求負責的;
這樣一個企業醫生或教練員的角色。
然後我們來談談優秀的咨詢顧問應當是怎麼樣的。我總結自己的思考，將一個優秀咨詢顧問的條件總結為四大基本能力，它們分別是管理通用模版能力、個性化管理設計能力、溝通領導能力和管理理論研發能力。與這四個能力對應的分別是咨詢顧問成長過程中的四個能力水平和四個不同角色。
1、管理通用模版能力(咨詢助理角色)
一個合格的咨詢顧問必須掌握他所參與的咨詢項目所需要的通用管理知識，並且具備相當的管理經驗，才能勝任其工作崗位的崗位要求。對於要求低的企業來說，掌握通用模版已經可以做咨詢顧問，其目的是幫助企業建立起基本的標准化的管理模塊。但對於要求比較高的企業來說，掌握通用管理模版可能已經不夠，企業已經有一套自己的管理模式，咨詢顧問必須具備更高的能力才能幫助企業解決其管理模版上的改進問題。因此，我個人一直傾向於將只具備管理通用知識、能力的顧問界定為咨詢助理角色。
2、個性化管理設計能力(咨詢顧問角色)
企業的管理問題多半是個性化的，因此，一個合格的咨詢顧問必須具備在通用模版的基礎上，根據企業的具體情況，將管理模版個性化的專業能力。管理設計個性化能力是一個咨詢顧問走向成熟的重要標志，而且個性化能力並非純粹一種創造性能力，而是一種基於豐富深刻的管理經驗和對於管理通用模版的深刻理解基礎之上的一種管理方式再造，這是一種對於咨詢顧問要求較高的全面的管理局部創新能力。一般而言，個性化能力越強，咨詢顧問的水平越高，當然，咨詢顧問要打下的管理學基礎和經驗也會越來越深厚扎實。有了個性化能力之後的咨詢顧問，可以獨立擔負咨詢任務，如果不斷努力，則有機會成為咨詢大師。
3、溝通領導能力(咨詢總監角色)
所有合格、優秀的咨詢顧問都會具備較高的理論水平、扎實的管理實踐經驗和一定的管理個性化能力，也應該具備較好的內部溝通及客戶溝通能力，但要成為咨詢總監，帶領一個精乾的咨詢團隊，還必須具備極強的溝通領導能力。咨詢顧問在幫助企業解決問題時，需要不停地與企業內外相關人士進行廣泛的互動，溝通能力的強弱經常決定著咨詢顧問是否能夠得到企業的認可和得到咨詢團隊內部成員的合作幫助。咨詢總監必須同時擔負起業務總監和客戶總監的雙重職能，而這兩個角色都需要領導和溝通才能。一旦具備了很強的溝通領導能力，咨詢顧問一方面自己能夠成為更優秀的咨詢師，另一方面則更能領導團隊和滿足客戶需求。
4、管理理論研發能力(咨詢大師、管理大師角色)
最後一項就是理論研發能力了。凡是沒有理論研發能力的人只能成為優秀咨詢師，因為他們的主要工作就是把別人先進的理論和實踐成果，做一些局部修改的個性化工作後，移交給需要客戶，他們的工作需要一些創造性，但更多的是現成管理方法的移值工作。他們可以被稱為專家，但不能被稱為大師。大師只有兩種人，一種是真正的集大成者，一種是具有獨創性的個人貢獻的專家。十分著名的咨詢顧問大前研一可能比較適合稱為一個極其卓越的咨詢師，但要談到大師可能還遠遠不夠。當然，中國豐富活躍的管理實踐為管理者和咨詢專家們的管理創新提供了一片沃土，我們似乎有理由期待著，未來二三十年之內，在中國能夠產生出一些管理大師級人物。
;② 麥肯錫：思路、工具、方法
麥肯錫：思路、工具、方法
麥肯錫公司提出的系列方法論，分為三部分內容：
1. **管理咨詢師思維與能力**：洞見能力、奧卡姆剃刀、金字塔原理、三段論、邏輯思維的7個習慣、警惕大家一致的看法、聯想、區分事實與想像、多問蘇格拉底式問題等。
2. **麥肯錫公司方法論**：如咨詢師思維與能力、數據支撐、例子、重申核心觀點、邏輯樹等。
3. **筆記方法匯總**：從日常鍛煉邏輯思維的習慣、區分事實與想像，到具體解決問題的方法、數據收集與分析策略、演示匯報技巧、麥肯錫方法論，還包括與客戶合作、內部溝通、個人競爭力提升的技巧。
麥肯錫強調的思考與解決問題方法包括：
- **建立解決方案**：以事實為基礎，收集信息彌補直覺缺陷，系統化思考（MECE原則），通過邏輯樹層層剖析問題。
- **拓展客戶**：謹慎承諾，規劃項目，確保解決方案適合客戶，有時讓解決方案主動找到你。
- **組建團隊**：合理選拔團隊成員，保持團隊士氣，通過活動增強團隊凝聚力。
- **進行研究**：利用前輩經驗，避免重復勞動，找到關鍵驅動因素，通過專題研究獲取最佳經驗。
- **展開訪談**：有備而來，注重傾聽和引導，掌握訪談技巧，尊重被訪者感受。
- **頭腦風暴**：適當准備，為思想留空間，實踐頭腦風暴練習。
- **演示匯報**：系統化演示，未雨綢繆，事先溝通。
- **用圖表說明問題**：一圖明一事，描述流量變化。
- **管理公司內部溝通**：讓信息流動，確保關鍵信息傳達。
- **與客戶合作**：讓客戶參與工作，獲得公司支持，實施嚴謹。
- **麥肯錫生存之道**：找到導師，出差樂在其中，利用三件寶，擁有好助手，麥肯錫式招聘，平衡工作與生活。
- **麥肯錫式解決問題的基本步驟**：界定問題、設計分析內容、數據收集與研究策略、解釋結果、匯報結構。
- **麥肯錫式處理信息技巧**：基於原始材料調查，性感地運用信息，從「疑問」出發。
- **麥肯錫式提高解決問題能力的思考術**：不要只考慮問題的正反面，鍛煉定力，使五感敏銳，邊放鬆邊集中，運用框架型思考，超越框架，區分事實與意見。
- **麥肯錫式提高自身能力的方法**：發揮存在價值，審視外表與內在，攜帶簡單工具，擁有榜樣，不作評判。
- **麥肯錫式創造成果的能力**：在限定時間內取得成果，實現共鳴與共享，及時匯報，擺脫「應當論」束縛，合作完成任務，設計工作，運用「我們」而非「我」。
- **麥肯錫式演示的技巧**：演示所需的三要素，避免一開始就使用幻燈片，巧用金字塔結構，傳達邏輯，讓信息結晶，一張圖表，一條信息。
- **麥肯錫意識**：界定問題、設計分析內容、收集數據、解釋結果、匯報結構、團隊管理、客戶管理、自我管理。
麥肯錫方法論強調系統化、邏輯性、高效溝通與問題解決能力的提升，旨在培養具備深度洞察、高效執行與團隊協作能力的管理咨詢師。
③ 心理咨詢師常用的好工具都有哪些
艾森克個性問卷（EPQ）
卡特爾16項個性因素測試（16PF）
氣質測試
性向測試
明尼蘇達（MMPI）多相人格測試
心境投射測驗
二、智力測試量表
韋氏智力測驗（兒童）
比奈一西蒙智力測驗
畫人智力測驗
瑞文智力測驗
韋氏智力測驗（成人）
幼兒智力測驗
斯坦福一比奈測驗
三、心理健康量表
90症狀清單（SCL——90）
康奈爾醫學指數（CPI）
抑鬱狀態量表
簡明精神病量表
焦慮自評量表
社會功能缺陷評定量表
四、心理狀態測量量表
成人人際關系量表
成人心理壓力量表
生活事件量表（LES）
心理適應性量表
社會支持問卷
心理年齡量表
社會適應能力量表
防禦方式問卷（DSQ）
情商（EQ）測試
五、學生心理專用量表
提高學習能力因素診斷測驗
小學生心理健康綜合測量量表
學習障礙的鑒別
中學生心理健康綜合測量
中學生學習態度與態度測驗
六、人力資源管理量表
職業能力傾向測試
社會適應能力診斷量表
心理發展狀態測驗
行動潛力測驗
個人風格測評問卷
員工健康狀況測評
員工素質測評
工作環境測評量表
職業滿意度量表
人力資源管理能力測評
成功商數測試
霍蘭德職業興趣量表
婚戀測試量表
婚姻質量測試
七、婚姻心理控制源量表
艾森克性心理健康測驗
戀愛方式測驗
夫妻生活健康測驗
婚姻安全界線檢測問卷
八、兒童用心理測驗與量表
Achenbach兒童行為量表 （CBCL）
RUTTER兒童行為問卷
父母養育方式評價量表
親子關系與父母角色測量量表
親子關系診斷測驗
托馬斯嬰兒氣質問卷