Ⅰ 产品成本包括哪些内容
产品成本包括原材料、燃料和动力，生产工人工资和各项制造费用。
工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内（如一月、一季、一年）为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。
工业企业产品生产成本（或制造成本）的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用。
产品成本的要求：
加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。对不合理的开支，要坚决抵制；对超计划的费用开支，要按规定的审批手续办理；对各项浪费和损失，要查明原因，追究有关人员的责任。
产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。
以上内容参考：网络—产品成本
Ⅱ 分析成本构成结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的关系，属于（ ）的内容
成本估算
Ⅲ 成本效应分析包含哪些内容
把成本同工程项目的效用进行对比，叫做成本效用分析。成本效用高低，是通过成本，效用量的公式来衡量的，它反映了单位效用量所支付的成本代价。当不同投资方案的成本相等时，以效用量高的方案为优；当不同投资方案的效用量相等时，以成本低的方案为优。
成本效用分析的基本内容是：
(1)明确规定工程所要完成的目标或任务；
(2)提出完成任务要求的可供选择的比较方案；
(3)采用效用成本法进行评价；
(4)评价后的方案分级排列；
(5)进行方案的敏感性分析；
(6)提出书面文件，说明分析结果。
Ⅳ 成本费用分析有哪些要求
前预付给分包单位的款项。总承包商将其承包的工程项目中的单项工程或单项工程中的单位工程、分部分项工程分包给另一个承包商(即分包单位)进行施工时，分包单位所承包的那部分单项工程或单位工程、分部分项工程，即为分包工程。对总承包商来说，分包工程是其承建的总体工程的一部分，分包工程的工作量也是其总体工程的工作量，总承包商在确定总体工程的完工进度时，应考虑分包工程的完工进度。在分包工程的工作量完成之前预付给分包单位的款项，虽然是总承包商的一项资金支出，但是该项支出并没有形成相应的工作量，因此，不应将这部分支出列入累计实际发生的合同成本中来确定完工进度。
第五章施工项目成本分析和考核
47.施工企业成本分析的内容是什么?其影响因素有哪些?
施工企业成本分析的内容就是对施工项目成本变动因素的分析。影响施工项目成本变动的
因素有两个方面：一是外部的属于市场经济的因素；二是内部的属于企业经营管理的因素。
作为项目经理，应该了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本
升降的内部因素上。影响施工项目成本升降的内部因素包括以下几个方面：
1)材料、能源利用的效果；2)机械设备的利用效果；3)施工质量水平的高低；4)
人工费用水平的合理性；5)其他影响施工项目成本变动的因素。
48.施工项目成本分析应该符合哪些原则要求?
从成本分析的效果出发，施工项目成本分析应符合以下原则要求：
(1)要实事求是成本分析一定要有充分的事实依据，应用“一分为二”的辨证方法，对事
物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。
(2)要用数据说话成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录的
数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。
(3)要注重时效也就是：成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。
(4)要为生产经营服务成本分析不仅要揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并为克服
矛盾献计献策，提出积极地有效地解决矛盾的合理化建设。
49.施工项目成本分析主要包括哪些内容?
施工项目成本分析主要包括以下三大类：
(1)随着项目施工的进展而进行的成本分析，包括：
1)分部分项工程成本分析；
2)月度成本分析；3)年度成本分析；
4)竣工成本分析。
(2)按目标成本项目进行的成本分析，包括：
1)人工费分析；2)材料费分析；3)机械使用费分析；4)其他直接费分析；5)间接成
本分析。
(3)针对专项成本事项进行的成本分析，包括：
1)成本盈亏异常分析；2)工期成本分
析；3)质量成本分析；4)资金成本分析；5)技术组织措施节约效果分析；6)其他有
利因素和不利因素对成本影响的分析。
50.施工项目成本分析的方法有哪些?
成本分析的基本方法如下：(1)比较法
比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，
分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。
比较法的应用，通常有下列形式：1)将实际指标与目标指标对比；
2)本期实际指标与上期实际指标对比；3)与本行业平均水平、先进水平对比。
(2)因素分析法因素分析法，又称连锁置换法或连环替代法。在进行分析时，首先要假定
众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算
结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
(3)差额计算法差额计算法是因素分析法的一种简化形式，他利用各个因素的目标与实际
的差额来计算其对成本的影响程度。
【例】某施工项目某月的实际成本降低额比目标数提高了340万元(见表5
51)。
表551降低成本目标与实际对比
项目单位目标实际差异
预算成本万元40045050
成本降低率U202成本降低额万元20〖
〗2340340
根据表551资料，应用“差额计算法”分析预算成本和成本降低率对成本降低额的影响
程度。1)预算成本增加对成本降低额的影响程度：(450－400)×5%=250万元2)成本降
低率
提高对成本降低额的影响程度：(52%－5%)×450=090万元以上两项合计：250 09
0=340万元。
(4)比率法比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。常用的比率法有以下
几种：
1)相关比率由于项目经济活动的各个方面是互相联系，互相依存，又互相影响的，因
而将两个性质不同而又相关
Ⅳ 成本管理包括哪些内容
1、在市场经济条件下，要求电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。同时企业成本在生产经营活动中所发生的各项支出都会受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。现代企业管理不能忽视成本管理。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。2、成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在企业经营活动中追求的是低于社会平均成本来获得最大经济效益。企业管理与成本管理涉及了许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就象一只无形的手，伸入到每一个专业管理中的每一个过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。
Ⅵ 降低产品的成本主要在哪个环节
在生产制造企业中，降低产品成本，主要从材料成本和费用成本两方面入手分析。
如何降低材料成本的分析：
在加工、制造型工业企业中，材料成本占大部分产品成本的60%以上，在机械加工、农产品深加工、五金制造、食品制造等行业，材料成本则会占产品总体成本的90%以上，降低材料消耗成本对于公司长远发展有着极为重要的意义：
企业在生产过程中，首先要按生产工艺路线、产品结构层次对生产车间（生产工序）进行“成本中心”界定，在此基础上进一步明确成本控制点、控制环节、控制要素，根据工艺设计或是行业标准、既有经验值制定材料消耗控制标准，可以用“配方表”来表达产品产出对材料消耗的要求。
理论上，各生产车间（生产工序）在领用材料时都是按技术部门的标准（工艺设计）用量来领的，即根据“配方表”计算领用。但在实际作业过程中，经常会出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如：一种原因是，标准用量的制定不符合实际、不标准，车间按标准用量领料往往不能满足正常生产需要重新多次领料或多领了需要退料，在这种情况下，生产车间就会觉得麻烦，就不再按标准用量去领料了；另一种原因，车间使用材料未按生产计划领用，或即使按计划成领了，在实际使用的过程中各生产车间通用材料互相挪用，不够了就再去仓库领用，实际上车间可能还有这些材料，这种情况会造成账目不清楚，成本计入错误；第三种情况，就是直接的浪费，比如丢失或报废，或者车间操作工不负责任地操作，随意地领用、使用材料。
采取的解决方案：
针对以上述情况，首先是要建立健全车间材料领用的流程和制度，并严格执行落实，规范领料、用料的行为；其次是建立并逐步完善各生产成本控制点有关材料消耗的经济指标分析评价体系，进一步要建立异常分析、处理机制，明确材料超耗发生时应该如何处理，明确责任，并在此基础上建立有效的考核奖励机制；另外，在当今时代，建议企业使用计算机软件系统（如ERP系统）来协助进行生产管理，借助于ERP的管理工具，可以轻松实现在人工条件下无法即时完成的计算，可以有效地控制领料、用料的数量，规范车间操作工对材料的使用，进一步约束材料消耗过程中随意性的行为。同时，在材料超耗时，可以即时发现问题，要求相关责任部门检讨问题，从源头解决问题。
生产企业在材料使用阶段的成本控制主要是指减少浪费，同时，在各个材料消耗成本控制环节，“配方表”中设定的标准消耗并不是一成不变的。在实际生产工艺运行过程中，在确保车间产能发挥正常，保证产品质量不受影响的前提下，可以尽可能降低材料使用。
对于降低产品费用成本，主要应该加强企业费用预决算考核，同样可以制订费用标准，作为考核对比依据，责任到人！
Ⅶ 构成质量成本的内容有那些
直接质量成本。是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本。
直接质量成本的构成：
一般由预防成本、评监成本、内部失败成本、和外部失败成本构成。
1、预防成本：
保证达成质量标准并预防不良品所发生所需之费用，含产品设计与制程设计等有关成本。
(1)质量管制工程：.质量计划的拟定、执行、稽核；与质量制度的建立与维持。
(2)制程管制工程：.制程研究分析、制程品管制度之监督。
(3)质量量测与管制设备的设计与发展：量测仪器之采购与校验管理等。
(4)质量训练计划之拟定、实施：员工参于公司内外之品管训练课程、供应商之评估辅导等。
(5)其它预防费用：文书、纸张与杂支等相关其它文具支出。
2、评监成本：
量测、评估、稽核产品、组件、购入物料等，保证符合质量标准之有关各种检查的成本。
(1)进料测试与检验：内外购物料之验收、场地存放、水电、搬运等设备人员与其它必须支出。
(2)实验室验收测试。
(3)检验与测试费用。
(4)产品质量稽核费用。
(5)试验和测试的人工费用。
(6)测试和检验仪器的维护和校正：内部校验与委外校验。
(7)测试和检验资料的检讨：诸如质量改善计画的提出、执行、效果确认追踪。
3、内部失败成本：
产品、组件、物料在出厂前未达成质量要求所造成的成本。
(1)报废。
(2)重加工(再制或修理)。
(3)追查故障(失败分析)：因质量不良所产生的问题分析检讨成本。
(4)再检验、再测试：不良品经整修完后入厂经进料检验再次检验测试所产生之成本。
(5)降等损失：因质量不良遭客户降等处置，如厂内之厂商管理分级制由A级降B、C级等。
(6)材料检讨活动：质量不良产生之原因也有可能是材质之选用不适当、或是制程中因加工过程致使材质特性降低所造成而所需的检讨，诸如刚性不足等。
4、外部失败成本：
产品出厂后顾客发现不良所造成的成本。
(1)服务材料支出成本：保固期内所更换而无法向客户收取之物料成本。
(2)抱怨处理损失：如工时、差旅费、邮电费等。
(3)折让损失。
(4)延长保固损失：如公司规定的保固期是一年但因质量问题致客户要求延长保固。
(5)产品拒收退货。
(6)交换新品。
(7)逾期交货赔偿：签约内容若有明定逾期交货须赔偿时。
Ⅷ 成本决策、成本核算、成本分析、成本考核都属于事后管理的内容吗
1，企业管理可以增强企业的运作效率；
2，可以让企业有明确的发展方向；
3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；
4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；
5，可以向顾客提供满足的产品和服务；
6，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
最终目的是提高企业的经济效益。
Ⅸ 请教：在sap系统用co03查看工单异常时，转到成本分析时，里面到底是看目标成本还是计划成本！
现在都在学习，领导安排我跟踪订单，看是否三流合一，订单在产，完工，我是选择一个销售订单，然后跟踪生产订单，下一步应该做什么，总感觉模糊的
Ⅹ 成本管理包括哪些内容
成本管理包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。
1、成本规划
成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。
2、成本计算
成本计算是按一定的成本对象，对生产、经营过程中所发生的成本、费用进行归集,以确定各对象的总成本和单位成本的一种专门方法。通过准 确计算成本，可以掌握成本构成情况,考核成本计划的完成情况，了解生产经营活动的成果，促使企业加强核算，节约支出，提高经济效益。
3、成本控制
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。
4、业绩评价
业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
(10)成本异常分析属于哪个内容扩展阅读
传统成本管理与战略成本管理区别
1、传统成本管理以成本定价格，战略成本管理以价格定成本。
2、传统成本管理注重在企业内部降低成本,战略成本管理注重到企业外部降低成本。
3、传统成本管理注重实体运作,战略成本管理注重虚拟运作。
随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，同时将战略成本管理的理念、方法融入企业的全价值链业务过程，从而实现全面提高企业效率、有效节省企业成本。