‘壹’ 如何才能控制好人工成本
1.减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资。
任总的这段话，有两层意思：强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
2. 冗员是公司大的成本
冗员是公司大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本，还会增加与人工相配套的办公成本，如配备电脑、工位、办公家具等。
此外，冗员还会在公司形成一种懒散的工作氛围，让士气低落，进取心不足，降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗，那就更糟糕了，这等于是在工作中人为地设置障碍。
3. 裁员的两种态度
经济下行，公司经营困难，裁员与否，老板有两种态度：
（1）减员增效，强调公司不是家，要坚决淘汰“平庸”的员工；
（2）不同意裁员，公司经营虽然困难，但还没有到亏损的地步，整个行业前景都不好，这个时候应该挺一挺，不要轻易把员工当包袱甩出去。哪种态度好了，应该说各有各的道理，关键要看如何把握火候和分寸。
4. 裁员的伎俩
裁员俗称夺人饭碗，一直都是犯忌讳的事情。企业启动裁员大都讳莫如深，会找各种名词加以掩饰，如放弃平庸员工、末位淘汰、人员结构调整等。很多企业在裁员的手法上愿意软操作，不主动提出让员工走人，而是用伎俩逼员工自动离职。
5. 企业办社会
以前我们批判企业办社会，认为这会削弱企业在市场上的竞争力。之后企业办社会得到了较好的纠正，企业不再负担员工住房、子女上学、员工医疗、员工退休。企业作为单一经济主体运行几十年后，现在又有企业家重新思考“企业办社会”的好处了。
6. 招聘员工时要保持饥饿感
企业招聘员工时要保持一定的饥饿感，切忌全负荷招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。
须知企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
‘贰’ 如何控制工资成本
减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
‘叁’ 请问如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合适呢？企业又应该如何控制人工成本呢？如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。
引入薪酬预算
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。
给您介绍一下薪酬预算的一些做法：
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类；B、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）
第二步：各薪酬类型的具体人员划分
A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。
C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
C类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：
自上而下的测算：依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比（比如A类总额占工资总额的比例）。
自下而上的测算：参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步：各类人员的薪酬总额预算
A、年薪类人员
依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数
B、提成类人员
依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。
C、其他类人员年薪预算
C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
最高业绩目标：2个月C类人员标准工资
考核业绩目标：1个月C类人员标准工资
最低业绩：0
经过以上的薪酬预算，老板、总经办（人力资源部）、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。
确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。
总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。
希望上述回答对您有所帮助！
‘肆’ 薪酬设计中如何控制人工成本
1.根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。
2.在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。
3.根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。
4.设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。
5.员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。
‘伍’ 如何有效的控制人力成本
如何控制人力成本
一，能力与岗位要求相匹配。
为什么要把这个话用在控制成本上来说呢？最简单的就是，一个文员的岗位，如果你的编制图上是文员岗位，你千万别放助理去做，这个就是能力和岗位要求相匹配。我们现在经常有这样情况，本来编制图上是文员的岗位，这个文员工作一年两年要升职了，就要加薪，有的就在原岗位上升职，这就是能力和岗位要求不相匹配，既然你升到助理了，拿到助理的工资了，就去干助理的活，这个岗位就是文员的要求，你千万别做这样的事情，这是划不来的事情。
二，要以内部培养为主。
内部培养的人，忠诚度高，对公司的薪酬很习惯，他没有过高的要求，这是最大的好处。
三，把对的人招上车，把不对的人请下车。
每个企业招聘员工的时候挺容易的，但是把一部分人不合格的人请出去非常难。因此，大家一定要建立淘汰机制，最有效的办法是给每个部门、门店一个淘汰率。你来考核他，方法就是这么简单，你就给一个指标5%。你每年或者半年淘汰5%出去，这样把不合格的人就请下车。请上车容易，请下车难，但是这个工作必须要做。
我还有一个观点，平常表现很好的，可能还受过你表扬的人，你把他请下车是非常难的，一个真正的职业经理人，只讲原则，你有一个好的开头以后，整个公司的风气就会随之好转。
四，不是所有的员工都是人才。
这个话，我个人认为，可以理直气壮讲，不是所有的员工都是人才。一个企业，如果你的钱是处于有限的时候，你的关注一定要有侧重点。我们平常讲的，好钢用在刀刃上。只要细心组织都会有关键组织和人才，HR关注是关键岗位的关键人才，不是所有的员工你都能够管得到，不是所有的员工都一定要用金钱去收买的。
‘陆’ 如何降低工资成本
降低工资成本的唯一途径是少发工资.但这不是降低生产成本的方法.只有增加收入,才是增加利润的有效方法.
‘柒’ 如何有效控制人力成本
如何有效控制人力成本？
这是任何企业都不可忽视的一个管理问题。谈人力成本必须研究人力资源，而人力资源又不同于其他资源如资金、设备、厂房等，必须针对人力资源的特点进行人力成本控制，找出人力成本的影响因素，从而有效地控制人力成本，使企业在经营活动中实现最大的效益和产出。控制人力成本有很多方法，它越来越被提到企业的战略层面。关注并重视人力成本的控制与合理应用，是企业利润持续维持并提高的源泉之一。
我们知道，人力成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，必须制定获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略，从而达到企业经营发展利润最大化的目标。有人认为“人力成本浪费是企业最大的浪费”，有人认为“人力资本投资是企业最大的投资”。
是浪费还是投资，是成本还是价值，完全取决于企业对人力资源的使用。比如控制研发人力成本，有人曾告诉我，他们按销售额拿出一部分提成，然后按比例奖励负责研发的项目经理、研发部的硬件工程师、软件工程师、测试工程师、客服工程师。尽管如此，仍然存在如下问题：
1、 每个方案的销售额受公司销售政策影响，并且也有一定运气成分，因为并不是所有产品都有市场；
2、 大家不敢去接开发难度大但对公司有战略影响的方案，只愿意去维护老单的修改；
3、 有的项目团队，今年设计的方案可能一点销售额都没有，这样会导致他们的努力没有回报，导致心里不平衡。也有人为此提出项目奖金分阶段性成果奖和销售提成奖，这种方式不失为一种好方法，但阶段性成果的奖项怎么定？以及如何平衡有的销售提成很高有的没有提成的差距呢？毕竟项目不是自己可以选择的。因为不知道明镜博友的企业状况，我只能抛砖引玉，简单来说，决定个体人力资源价值因素主要有如下几方面：人力资源的获得成本、转让成本、使用成本和机会成本。
4.盈飞无限（www.infinityqs.cn）spc质量管理软件实施。
其一，企业必须制定科学的人力资源规划，让员工招聘成为一个有计划、有目的的企业行为；
其二，建立科学、合理的培训体系，不断提高培训质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧相一致；
其三，建设良好的企业文化，让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。最后，也是最重要的一点，就是要科学使用人力资源，这才是最有效的人力成本控制。马克思最伟大的发现就是找到了资本家剥削工人的秘密，虽如今企业与员工不是根本的利益对立，但毕竟都是置身于商品经济之中，本质性的问题完全一致，即人力资源的最大价值就是能够带来超额的附加值。因此，重视对人力成本在实际管理过程中的使用和控制，不仅可以提高企业的经济效益，还将为企业的发展打下坚实的基础。
‘捌’ 如何控制人力资源成本
华彩咨询集团在其一本人力资源管控的书中是这样写的：加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；三是要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；四是科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。
‘玖’ 企业如何控制薪酬成本，员工工资是 如何来衡量的
企业的员工工资低，是否意味着该企业的人工成本一定很低，该企业也因此有成本优势呢?
在回答这个问题之前，请看下例:
有两个小型钢厂，A钢厂的工资水平为18.07元/小时，B钢厂则为21.52元/小时。假设两个厂的福利待遇完全一样，究竟哪个厂的人工成本更高呢?
A钢厂 18.07元/小时，工时长，报废多
B钢厂 21.52元/小时（B钢厂工资高），工时少，报废率低
B钢厂的工资价格比A钢厂高出16%，是否意味着B钢厂的人工成本必定高呢?
实际调研的情况是，B钢厂的人工成本比A钢厂要低很多。原因何在?生产一吨相同规格的钢材，B钢厂需要的人工工时比A钢厂少34%，而且报废率要低63%。
虽然工资价格高，但考虑到生产率因素，B钢厂仍有人工成本优势。
由于人工成本是工资成本和生产率的函数，降低人工成本，需从工资成本和生产率两方面着手。
有时候，降低工资成本可能会使人工成本上升。譬如，某企业新增一条产品线(从设备、技术还是维修等方面，该产品线与原有的产品线差异较大)，急需若干技术工人，从事产品工艺、设备维修等工作。
‘拾’ 如何做好薪酬的预算与控制
过去几年里，伴随着中国经济的快速发展，国内消费需求不断上升和需求的多样化，使零售市场进一步细分，多种业态纷纷出现，迅速成长，共同发展，促进了国内零售市场的整体繁荣，带动了整体零售业的快速发展。2007年，国内生产总值比上年增长11.4%，社会消费品零售总额比上年增长16.8% 。零售总额增长的同时也加剧了零售市场的竞争，而只有拥有人才才是公司制胜的关键。遗憾的是，目前零售业普遍存在人才紧缺、跳槽频繁的现象，而其中比较重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎样才能吸引和留住员工，设计合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售业的薪酬应该如何设计呢？
案例背景
XX公司是青海省某地级市一家连锁超市，公司成立于2003年，现有员工355人，在该地区有5个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱，直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主要问题有：
一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观、不公平的现象；
二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，没有一定的参照标准；
三是薪酬结构不合理,不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何分配？
针对这些问题，可以参照常用的薪酬设计思路，并结合零售业的特点，进行薪酬方案设计，总体上可分为八个步骤。
第一步：明确薪酬策略
结合公司战略发展的要求，确定公司的人力资源战略，进而确定薪酬策略，完善公司的薪酬管理体系。薪酬策略是薪酬分配的总方针，在与外部市场薪酬水平对比方面，主要分为“领先、跟随、滞后”三种策略。确定薪酬策略时应注意这样一些要求：首先，薪酬水平能够吸引和留住人才；其次，薪酬能够起到较好的激励作用，提高公司的整体工作效率；再次，薪酬的投入能够为企业带来更大的收益；最后，薪酬决策要科学合理。依据该公司“以人为本”的价值观和以业绩为导向的薪酬观，按照公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则，关注中高层和骨干员工，并结合零售业人才流动频繁的特点，确定该公司应该采用“领先”和“跟随”并行的薪酬策略：对于核心员工应采用“领先”策略，使核心员工的薪酬在外部竞争中占有优势，在内部与普通员工拉开档次，充分体现激励性和公平性；对于一般员工应采取“跟随”策略，兼顾薪酬的经济性和竞争性。这便建立起对内有公平性和对外有竞争力的薪酬体系，在一定程度上能够稳定员工队伍。
第二步：评估岗位价值
评价岗位，主要包括岗位分析和岗位评价两部分。岗位分析又称工作分析，任务是在设计组织结构的基础上，进行部门各个岗位职责的梳理和分析，主要从工作内容、任职资格、管理权限、所需经验和能力、知识等多个方面，编写岗位说明书，最后形成公司的组织结构图及其中所有岗位说明书等文件，这是薪酬制度建立的基础。
岗位评价是确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。目前评价的方法主要有28因素法、海氏评价法等，这是保证内在公平的关键一步，以具体的数值来表示每一职务对本公司的相对价值。
因为该公司是超市零售业，所以他们的工作岗位可分为商品生产类、商品销售类、商品管理类和职能管理类四种。商品生产类主要包括超市自制商品采购、加工等岗位；商品销售类大概包括销售、高级销售、资深销售等岗位；商品管理类包括商品的采购、保管、定价、监督、收银、开票等岗位；而职能管理类的岗位可分为市场管理、财务管理、经营管理、安全保卫等。结合零售业以能力、业绩为主要导向的特点，该公司可采用28因素评价法来进行工作评价。它包括责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四大类岗位价值因素，对每个因素又分为若干个子因素，共计28个因素，共1000分，是一种可以较为准确地确定岗位价值的量化评价方法，适合于多类型岗位。通过评价可以形成该公司相对客观、准确的岗位价值图，同时按照岗位价值相近的原则，对公司的所有岗位进行分级，这个结果将作为薪酬设计的基础（如表1所示）。
经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。若公司内所有岗位的薪资都按经过科学评估的岗位价值大小定薪，便能在一定程度上保证公司薪资制度的内部公平性。
第三步：确定薪酬档次
岗位评估获得的各岗位相对价值的数值并不就是各个岗位承担者真正的薪资额，还需要结合外部市场的薪酬数据，并据以转换成实际的薪资值，才能确定每个岗位的薪资水平。
在结合外部数据进行转换前，还要先将岗位评价的分数，进行分档，根据分数值差值幅度以及岗位级别的变化，使用分段取点的方法，在150分至950分之间，将其分为五档（详见表2），这样就确定了薪酬档次。比如，管理类职系就分为“初级、中级二、中级一、高级、资深级”（详见表3）。
第四步：寻找外部数据
由于该公司是超市零售业，而且在当地开了5家大超市，由于不同地区基本生活费用，地方文化，生活便捷程度等方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以即使岗位价值评分相同，相应的薪酬也有差异，这就更加需要对各地区的薪酬数据进行调查，主要需寻找本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资数据。参照同行或同地区其他公司的现有薪资来调整该公司对应工作岗位的薪资，可以保证公司薪酬分配的外在公平性。
获取薪酬数据的途径主要包括：1、查阅统计部门、劳动部门、工会等公开发布的资料，图书馆中年鉴等统计工具书；2、通过抽样采访或网络问卷进行收集；3、通过同行业其他企业的招聘信息中了解；4、通过来本公司应聘的求职者了解；5、向专业的调查机构咨询。
第五步：设定薪酬等级
在确定了薪酬档次之后，结合外部的薪酬数据，就可以确定薪酬等级了。
薪酬的计量基准一般有薪档和薪酬系数，薪酬系数是岗位评价分值的最高分与最低分之间的倍数，相对而言，薪酬系数更具有科学性。由于该公司规模并不是很大（员工300余人），所以可把该公司每个职系的薪酬等级都设为23级，每级对应的系数见表3）。
公司将其确定的岗位价值结果转换为“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数（其中，薪酬基数确定的因素主要有企业所在的行业特征、地区生活水平、企业自身经营状况等，对近期的工资进行测算，最终确定合理的薪酬基数）”，本案例中的薪酬基数经核算为 600元；将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干档次，形成几个薪档系列（例如管理职系可以分为五个档次）。通过这一步骤，就可以确定公司内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人薪酬的公平性。
薪酬等级的每一等级可按照“小步快跑、大步慢跑”的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。制定出薪级分布表并根据“薪酬值＝薪酬基数×薪酬系数”予以赋值后（如表4），就要开始核定薪酬结构。
第六步：设计薪酬结构
确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些项目，也就是薪酬的结构。针对零售行业来说，可以做如下考虑：
1. 零售业的高管层，他们对企业的整体运营结果负责，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、绩效年薪、年度超额奖金以及福利等。
2. 中层管理人员和一般职能管理类员工的工资可以采用月薪制，主要薪酬项目可包括基本工资、绩效工资、福利、年终奖金等；
3. 对于销售人员，其收入与销售业绩相对容易挂钩，所以其工资项目可以包括基本工资、销售提成、绩效工资、福利、年终奖金等；
4. 对于商品生产人员，其收入可以与其产量挂钩，工资构成可包括基本工资、计件工资、绩效工资、福利、年终奖金等。
第七步：核算薪酬数额
在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金是按月发还是按季或按年发等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。
■ 高管层（利润部门负责人，如：总经理、副总经理、店长）薪酬核定
让管理者的收入与公司或单店整体业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使公司的战略目标得以落实。为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在公司发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同来确定。主要适用于管理职系的高层管理人员，包括：总经理、副总经理、店长等。
高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的年薪制。年初在岗位薪酬基数和薪酬系数的基础上，确定年薪总额。
基本年薪属于高级经营管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的40%，按月计发。
绩效年薪属于高级经营管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的60% 。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算，一次性发放。
年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标后所获得的超额奖励，不计入薪酬总额，年初由总经理设定，年末根据实际情况调整确定，一次性发放。
福利工资包括各类津贴、补助等。
■ 经营部门薪酬核定方法
对于经营部门的人员，主要根据核定的薪级和绩效完成情况来核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，公司在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当公司增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极情绪或离职，难以和公司共度低谷，这是需要关注的。
核定销售员（促销员可参照）的工资执行计划指标，按超额净利润的一定百分比计算销售提成，每季度一次。自己开发的新客户和公司交付的老客户，因为销售难度不同，提成的比例也会有所不同，前者要大些。新业务员头三个月为培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
核定收银员的工资，根据其工作时间，实行计时工资制，同时根据其工作熟练程度，即在同一时间内，相近区域内收银金额的多少，以及结合服务态度行为的评价，给予一定的奖金。新员工设定一个月的培养期，在此期间付予固定工资，没有奖金。
经营部门的年度奖金，主要根据绩效工资和年度考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。它是绩效工资的一部分，一般占到绩效工资的50%～60%（注：对于销售员奖金，主要是包括销售提成和绩效奖金，销售提成在其当年总的奖金中，占的比重较高，绩效奖金仅占40%，而绩效奖金又分为月度绩效工资和年末绩效奖金两部分，各占50%）。
■ 职能部门薪酬核定方法
在配置薪酬时主要依据下面几个要点：利用岗位评价的结果，对岗位职级划分，确定岗位薪档和薪级；根据级差进行合理调整，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，确定职能部门的薪级。比如：核定人力资源经理的薪酬，首先根据岗位评价结果，找出人力资源经理是属于管理职系的哪一档，从而核定出该岗位的工资。
年终奖金可根据年度考核结果，以及结合每月考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。职能部门的年终奖金是绩效工资的一部分，一般可占绩效工资的30%～40% 。
第八步：薪酬预算与控制
薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式为：
薪酬费用比率＝薪酬费用总额/销售额＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）
案例中，该公司可以根据公司去年三年的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响薪酬预算的制定。
薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。
在薪酬预算和控制的过程中，还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传，尽量让员工满意。
综上所述，员工的忠诚度与薪酬的关系非常密切，但同时员工还需要工作的成就感，二者同时发生作用，才能够吸引和留住公司真正所需的员工。零售行业正逐步成为的我国的支柱产业之一，其薪酬设计必须具有前瞻性，同时树立“创造价值与报酬等同”的思想，公司才会可持续发展，薪酬体制才能真正成为公司发展的有力保障。