1. SAP中成本管理的标准层次结构和非标准的有什么区别
其实SAP里面没有“非标准层次结构“的这个说法——当然，你可以理解为：除了标准层次结构以外的，都是非标准结构。
标准层次结构是配置CO Area时必须要指派的，在同一个CO Area中的Cost Center都要放在标准层次结构中。
标准层次结构和非标准层次结构实质上都是Cost Center Group，只不过标准层次结构只能用OKEON创建，而非标准层次结构在OKEON和KSH1中都能创建。
2. 项目成本管理分为哪些层次
项目成本管理分为成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个层次 。
3. 财务管理分哪几个层次
末路现花明---“账房先生”层次
“账房先生”是最低层次的财务管理者，工作简单重复，报销记账占据很大比重。其实“账房先生”就是现在财务会计所做的工作，缺乏挑战性，而且非常机械，日常工作捆绑于规范性与模式化，会计的标签使之战战兢兢，四面围墙，因为在严格的审核标准下，稍有差错无异于灭顶之灾。限制重重使财务会计难有时间和精力去想公司战略层面上的一些事，因为每个月都有财务报表的考核，而且要满足审计、税务的要求。
但随着财务软件的兴起，比如金蝶、ERP等，财务会计的工作在逐渐被替代。以规范着称的财务会计，在遇到机械头脑时不得不退位让贤。那财务会计们该何去何从呢？这时候管理会计的作用就体现了，相比于财务会计的“记账”，管理会计旨在创造价值，而这项功能是不能被计算机取代的。财务会计的转型刻不容缓，正好可借管理会计的东风。
抬头向远方---业务合作伙伴层次
财务管理的第二个层次是业务合作伙伴，张萍认为“这一层次的财务管理者了解业务，给公司经营管理者提供信息，然后给他们做一级管理、一级评价、一级计量”。这一层次的财务管理者，不再像账房先生那样只顾埋头做账，两耳不闻窗外事，他们开始思考更有价值的东西，目光放得更长远。
之所以说是业务合作伙伴，就是不仅熟悉公司的业务，而且活跃于各部门，了解公司内部的第一手信息，并做到及时沟通，随时掌握预算执行情况，如果实际和预算之间出现差距，应该怎么改进。
业务合作伙伴层次的财务还要有分险控制的理念，张萍指出，财务在内控事务当中，充当核心功能，尽量完善企业的内控制度，在企业每一个关键的环节进行监控，来防范最好消除发生的风险。风险控制不仅在于预测，而且要提出相应的解决策略，并最终以报表的形式呈现给企业决策者，最终使得公司在一次次化险为夷后乘风破浪。
超越地平线----业务咨询者层次
第三层次的财务管理者是业务咨询者，这是个很高的层次，能做到这一层次的财务管理者甚是寥寥，这一层次就是管理会计的最高层次，目的地不再是地平线，而是天空。
这一层次的财务管理者不再着眼于单纯的完成公司的绩效考核，而是致力于寻找新的商机，使公司的发展更上一个台阶。所谓咨询师就是了解别人不了解的，你是某一邻域的专家才能成为别人的老师，这时候你的目光肯定不能再局限于狭隘的利益。
业务咨询者同样要进行数据分析，但要善于发现新的业务机会和业务模式，从数据中找共性，从共性中求发展。最终的目标是要使员工效率提高、生产成本降低，从而获得更高的利润。张萍还提到，业务咨询者层次的财务管理者甚至能通过对业务产品、市场发展模式进行战略分析、进行业务重组，来对公司进行价值的提升。
财务管理三大层次不应是并列存在的，而应逐步递进。但中国的国情却是70%的财务人员都原地踏步于第一层次，市场环境瞬息万变，固守成规注定会被抛弃，如何于竞争中发展、于风险中前行，管理会计这股东风凭借需趁早。
4. 管理成本的分类
管理成本：由科斯首先提出。
1、组织内部成本（原始内涵 ）：（1）构建正式组是结构框架所需要的成本；（2）内部组织管理机制的运行成本。
内部的组织成本是组织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。
2、外部交易成本：（1）搜寻成本；（2）谈判成本；（3）履约成本。
3、机会成本：管理者的机会成本不是指管理者从事某项工作必须放弃另一项工作的损失，而是指管理机构和人员之间的摩擦和协调时间过长，从而导致组织资源的利息成本支出的损失以及由于延缓市场、投资机遇等产生的一些赚钱机会的错过而发生的代价。它存在于组织的各个层次，是对组织使用管理资源代价的一种度量，反映了组织继续使用管理资源的价值。这不是一种真实的成本付出。其意义在于可用来判断管理活动是否值得继续以及管理者的精力和时间分配是否合理。
4、委托代理成本：（1）监督激励成本；（2）承诺成本；（3）剩余损失
委托人和代理人的行动选择是以各自利益最大化为导向的，二者之间的利益偏差是绝对的。出现这种偏差就会导致委托人的福利受到损失，即剩余损失，它实际上也是构成组织的一种管理成本。
承诺成本：在委托代理关系中，代理人（被委托人）可以保证不采取损害委托人（被代理人）利益的行动，或者承诺如果采取了损害委托人利益行动时愿意给予委托人以经济赔偿。代理人为此而产生的资源支出成为承诺成本，是委托-代理成本的一种重要形式。
5. 战略成本管理的基本步骤有哪些
战略成本管理的基本步骤：
1、战略环境分析
战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2、战略规划
战略规划:经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3、战略实施与控制
战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4、战略业绩计量与评价
战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。
战略业绩指标应当具有以下基本特征：
（1）全面体现企业的长远利益；
（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；
（3）重视企业内部跨部门合作的特点；
（4）综合运用不同层次的业绩指标；
（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；
（6）业绩的可控性；
（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。
6. 财务成本会计的三个层次，你在哪个层次
第一个是操作层面
了解掌握各类成本计算方法，设计合理的成本制度，提供准确的成本信息给总账会计；
第二个是管理层面
根据业务流程，设计精细化的成本核算和控制体系，最好使用信息化成本核算、控制和分析系统，提供有用的信息给成本管理者；
第三个是战略层面
从客户和市场角度看待成本，将CVA分析，TOC分析等理念应用到企业的成本决策中来，根据企业的整体战略，制定和实施特定的成本战略，以更小的成本支出，实现更大的利润，满足了股东价值的增长。
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7. 项目成本管理的具体内容主要包括( ),( )和( )三个方面
项目成本管理的具体内容主要包括成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个方面。
全面的项目成本管理体系应包括两个层次：
1、组织管理层
负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
2、项目经理部
负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
(7)成本管理的层次有哪些扩展阅读
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的。
1 、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2 、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3 、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。
4 、成本控制过程--控制项目预算的改变。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
8. 成本管理的方法有哪些
第一，正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。加强施工企业成本管理费用，要强化预测、决策和计划工作，减少盲目性。进行全程跟踪考核分析、总结经验，发现问题及时处理把好成本关。通过降低成本费用，来提高施工企业经济效益。同时，要把提高施工企业微观效益和提高国家、社会宏观效益兼顾起来，统一起来，两个效益一起抓。
第二，正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。降低建筑产品成本费用是施工企业完成提高经济效益这个中心工作的关键，这是施工企业实现价值增值的内在要求，而提高建筑产品质量则是施工企业工作的生命线。这两项工作对于施工企业来说同等重要，因此要把降低产品成本费用与提高建筑产品质量有机地统一起来，在全面推进科技创新、管理创新、科学发展的基础上，寻找降低建筑产品成本费用和提高建筑产品质量的最佳结合点，进而向社会提供优质、价廉的建筑产品。
第三，企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益;又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，如对施工企业人力、技术、设备、土地等资源的掠夺性开发，对资产、资本资源的不合理使用(不考虑市场前景及收益风险，盲目投资、担保、低价中标、垫资或带资承包开发，甚至负债经营)等行为。
第四，坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。每个施工企业都有建筑产品成本费用开支的范围，有些企业在降低建筑产品成本费用时，损害了广大职工的利益，也有的企业为了单位和个人利益扩大了成本费用支出范围，有的职工说“成本是个筐，吃喝玩乐往里装”，为腐败和不正之风大开方便之门。其实，国家对于建筑产品成本费用支出范围一直有着严格的规定，有些是以法律、法规的形式固定下来，具有强烈的约束力。施工企业经济活动的复杂性决定了建筑产品成本费用开支的多样性，为保证施工企业建筑产品成本费用的真实性和合理性，必须严格遵守国家法律、法规。一切属于开支范围的耗费应计入成本费用，尤其是涉及职工利益的合法开支。有的企业管理者认为，缩减成本费用的行为都是正确的，造成有的国有企业职工月平均工资低于300元，休息日不发工资，更有甚者，以“吃三睡五干十六”着称于我国改革开放前沿的深圳、海南、珠海等城市的江苏某知名企业其日工作劳动强度达16小时以上，职工月平均工资还不足千元，艰苦险难作业岗位的补贴、医保与工伤保险等应支费用一律取消。这是一种违法的行为。
施工企业的成本管理工作是财务管理的重要环节。强化施工企业财务成本管理工作要让之参与企业内部的经营决策，发挥其筹集生产经营资金，管好用好资金，提高资金的利用率，降低建筑产品成本费用，正确分配收入和利润，加强财务监督的职能。加强施工企业财务成本管理，要贯彻党的方针、政策、国家财经法规和有关制度，按照市场经济规律办事，在诚信守法的前提下进行施工企业理财活动，科学地处理好以上几种财务关系，全面提高经济效益。随着我国加入WTO的三年保护期的结束，建筑业将面临机遇和挑战，施工企业管理工作更加重要，而施工企业建筑产品成本费用的计划、控制、核算、分析等工作，也愈加被领导者和管理工作者所重视。特别是在目前建筑业经济效益并不是十分好的情况下，要运用科学的方法，提高企业竞争能力，增强成本观念和效益观念，只有这样才能使施工企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，永远立于不败之地。
9. 项目成本管理的体系层次
全面的项目成本管理体系应包括两个 层次： 负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。