工程成本管控表怎么填

㈠ 项目进度管理表,填写格式及方法

一 进度管理图示
1,网络图
2,甘特图
3,里程碑图
4,资源图
二 项目进度估算
1,基于规模的估算
2,工程评价技术
3,关键路径法
4,专家估算方法
5,类推估算方法
6,模拟估算方法
7,进度表估算方法
8,基于承诺的进度表估算方法
9,Jones的一阶估算准则
二 进度计划编制
1,关键路径法
2,时间压缩法
3,资源调整尝试法
4,成本预算
5,项目管理软件
6,项目进度计划的优化
7,渐进式的项目计划

㈡ 工程预算怎样做成本控制

首先要制定一套成本预算控制流程，因为预算控制不是财务部或简单的一二个部门就能做好的，需要整个公司所有部门参与才能做好，否则就没有意义。控制流程就是以公司名义去规范每个部门参与预算控制的具体操作方式、文本格式及要求，没有流程的规范，实际操作就会很困难。在控制流程中需要强调几个要点：
1、各部门需要提供那些成本数据，数据的来源是什么（怎么样得出的预算数据），数据的允许误差是多少，提报数据的报表格式和要求（方便财务统计）及数据的内部审核程序（由谁核准此预算数据）；
2、各项成本数据越明细越好管控，对料、工、费的大项再行细分，所有的数据要和实际发生的成本数据能够比对，将变动费用和固定费用区分出来，万一出现差异可及时清楚问题的原因；
3、各项成本费用的审核程序，对超出成本预算的成本的审核程序；
4、工程预算可根据工程的进度来做各期别的预算或根据会计期间做每一期的成本预算；
流程制定好以后，就要求各部门按流程来操作，先确定好成本预算中的各项成本数据，根据这些成本数据，在实际操作中进行比对，超出预算的成本，需要老总特批。这里需要注意的是所有的成本预算数据一定要务实，做出来的标准成本才有参照的意义，否则管控起来会出很多乱子的。
总体来说，要实现成本预算控制，首要条件就是要有预算控制流程（也就是内部预算控制制度）和各项成本预算数据，然后再根据控制流程和预算数据在实际成本发生时进行差异管控。

㈢ 如何在工程施工阶段进行成本控制

项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
一、优化施工方案
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
二、有效控制人工费
人工费约占建筑产品成本的10%～12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制， 首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%～10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。
三、科学控制材料费
材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。同时，要合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
3、材料用量的控制包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、旧模板，减少周转材料的丢失及损坏。
四、合理控制机械费
机械使用费约占建筑产品成本的5%～8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。
五、制定合理工期
制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
六、优化现场管理
对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，采用“7S”现场管理法，从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。
七、加强质量管理
项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点。
八、安全就是效益
项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故;要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。
九、严格合同管理
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
十、加强签证监督
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：要严格四方签证制度，所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。
十一、加强索赔控制
加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。变更费用的发生属清单以外的费用，预算人员应及时地编制变更和工程签证后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据;由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的，其增加(减少)部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。在建筑市场，施工企业都离不开索赔。因此，在施工过程中需不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造条件。

㈣ 关于建筑单位成本核算表格 及费用控制

成本分析
项 目 取费标准 取费基数 总 计 总建筑面积单位成本
单位:万元 元/m2
一 土地费用
土地价值
契税
合计
二 策划费用
市场调研
项目策划费用
合计
三 勘察设计费
勘察费 土地面积
规划及单体设计费 建筑面积
施工图设计费 建筑面积
景观设计费 建筑面积
智能化设计费 建筑面积
样板间装修设计费
合计
四 前期工程费
文物普探费 土地面积
环境评价 土地面积
临时围墙
临建水
临建电
临时道路 土地面积
垃圾清运 土地面积
临建用房
土地定点测量 土地面积
标底编制费 建安成本
招投标费用 建安成本
地形图费用 土地面积
日照分析
前期工程改造费用
合计
五 规审费
政府审批费
环保施工许可证费用
市政设施配套费
工程交易服务费
施工排污费及噪声费
劳保统筹基金
定额测定编制费
质检费
其它费用
墙体新材料保证金及节能押金
施工监理费
施工图审查费
结算审计费用
征地测量费 土地面积
宗地测量费 土地面积
土地登记费
定验线费用 土地面积
消防配套 建筑面积
天然气设计费及配合费 建筑面积
市政管网设计费 土地面积
市政管网碰口及工程费
间隔费用
市政电缆地沟占用费
变配电远程监控费
房地产测量
热电联产
桩基检测
沉降观测
各种检测费
室外环境检测
防雷抗震检测

合计
六 建安成本
花园洋房
高层公寓
商业裙房
地下车库及地下室
合计
七 公建配套
幼儿园
物业用房
售楼处建安及样板房装修
合计
八 基础设施费
污水管道
雨水管道
室外给水管道
室外热水管网
室外蒸汽管网
室外给水配套费
天然气管道
室外低压电缆铺设
室外高压电缆铺设
变配电设施
水泵设施
热交换站
景观绿化工程
道路工程
小区智能
化粪池
围墙
大门
标识系统
泛光照明
合计
九 后期费用
房产测量
房产证办理费用
合计
十 不可预见费
十一 财务费用
十二 管理费用
总投资

㈤ 施工成本控制的基本步骤有哪些

施工成本控制的步骤如下：

（1）比较

按照某种确定的方式将施工成本的计划值和实际值逐项进行比较，已发现施工成本是否已超支。

（2）分析

在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采用有针对性的措施，避免或减少相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

（3）预测

根据项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本。预测的目的在于为决策提供支持。

（4）纠偏

当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采用适当的措施，以其达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。

（5）检查

它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

(5)工程成本管控表怎么填扩展阅读：

从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

现场办公管理费用，材料和服务，来自总公司的支持服务，汽车租赁和燃料费用，公司一般成本和管理成本分摊给工地办公室的份额，外部咨询服务或合同服务，以及工作利润等。

把预算和实际现场服务成本的月度累积制成表格，而且在时间与成本图标上标出每一个数量，这样绘制的图表在形式上与传统的建筑S曲线图相似，可以进行可视化比较，这种比较不仅能够清楚地表明合同在任何给定的时间的状态，而且还能显示在于预期的节约或者费用超支的变化趋势方面的任何变化。

也可以通过画曲线图表示为这样的现场服务而给业主开发票的数量的方式，提供一种不同的表示方法。

为了准备并保存图标，项目经理要求驻地项目代表提供关于工程的所有工地成本并定期输入，这种输入是根据项目工地上的每一种分类来分类的。项目经理必须进行安排，以保证所有的数据在每个月末都能以一种定期的，计划好的方式接收到。

一般来说，对承包商工程的每月付款大约是在每月的25号提交，而且所有要求支付的提交材料要在月底前汇总到办公室。但是，由建筑师/工程师开始业主的账单，通常是基于到月末最后一天的数量来支付的。因此这些数据的表格不应该受到驻地项目代表对承包商付款请求的检查的干扰。

施工成本的有效控制，基于企业的高效管理，与合理的组织架构搭配，维景科技-手持式视频通信仪，提高沟通效率，决策处理更快了，施工效率提高了，企业利润就增加了，建筑行业发展自身最重要的就是提高企业的核心竞争力。

从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

现阶段的施工成本控制进入了《IT阶段》，金长风、广联达、翔实做为该领域的领航者，将工程材料，人工费，工程费用，按类、时间段、供应商，进行了细化分解。达到了精确控制成本的目的。项目部在这一平台上工作，效率大大提高。加上早期开发的周材租赁软件够成了一项目部财物整体解决方案。

㈥ 怎么做工程成本控制

工程成本 包括工程材料、人工成本、制造费用。最重要的工程材料，这个涉及到工程预算问题，按进度按量做材料控制，工程项目发生变更，预算随之发生变更；人工成本涉及到作业量的问题；制造费用涉及到工程项目部管理人员的管理费用。 这是比较简单的概述，不知能否帮上忙。

㈦ 求工程施工成本控制细则一份

你参考一下这个吧
建筑工程进度控制方案
http://wenku..com/view/6349eb47b307e87101f6966f.html

㈧ 如何写降低工程成本措施

降低成本措施
成本的降低应建立在质量的基础上。在施工过程中，要树立向质量要成本的原则，其具体措施如下：
（一）劳动力管理
1.合理施工，安排流水交叉作业，使劳动力的利用率达到最高，避免窝工。
2.全力推广新技术、新工艺、新材料，降低劳动强度。
3.尽量使用机械化施工，降低劳动强度。
4.各种工程把好质量关，做到一次合格，避免返工，造成劳动力的重复使用。
5.采取质量与报酬挂钩方式，采取市场经济管理方式，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。
（二）材料管理
1.严格按照ISO9002体系，对材料供应商进行评审，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。
2.严格进场材料的计量复核高度，并做好材料的入库登记。
3.按设计图纸结合预算计算材料用量作为各工种的基准用量，采取材料节约按比例奖给个人，材料浪费按比例向个人摊派的原则，提高各个工种施工人员节约材料的意识。
4.加强对各种材料的贮存与使用管理，提高周转材料利用率。
（三）工程预决算管理
1.在工程施工前，应详细按图纸各分项工程所需的材料用量，向材料股提供详细、准确的材料计划。
2.在施工过程中及时总结各分项工程的材料、人工用量，分析节约或浪费的原因，并向项目经理汇报，以便及时作出有效的节约人工和材料的措施。
3.施工完毕后应及时做好施工决算，做到不漏算、少算。
（四）其它
1.水、电能源要注意节约，杜绝长流水和不必要的长明灯现象，动力用电线路经常检查，防止跑、漏电现象。
2.机械设备经常维修保养，提高完好率和使用率，延长其使用寿命，努力降低成本开支。
3.加强警卫，防止材料被盗。

㈨ 工程管理中的成本控制任务书怎么写

1
建筑工程项目管理中成本控制存在问题及对策

蒋吉鹏

(
桂林电子科技大学管理学院，广西桂林，
541004

)

摘要
：工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程
至竣工移交后的保质期结束。
本文首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进
行分析，
指出目前工程项目成本管理存在问题的原因，
并有针对性地提出解决问题的策
略。

关键词
：建筑工程，项目管理，成本控制

建筑工程项目控制是一个复杂的过程，
近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管
理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入
WTO
后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安
全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施
工企业在市场竞争中立于不败之地。
但是，
我国建筑工程项目管理中对于成本控制仍存
在着诸多问题。
本文将首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，
指
出目前工程项目成本管理存在问题的原因，
并试图有针对性地提出解决问题的策略，
以
期对解决目前存在的问题提供有益的帮助。

一、建筑工程项目成本控制存在的问题

1.1
建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，
会计成本核算控制是对已
经发生过的成本进行归集和计算，
实质上是一种事后控制。
项目成本管理应当不仅仅包
含成本核算，
作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、
归类和
计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产
过程具有一次性的特点，
成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
当前，
许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，
仅仅在项目结束或
进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，
显然已经为时过晚，
成本控制的效果可
想而知。

1.2
成本管理意识薄弱

推行项目经理负责制，
可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，
并采取有
效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管
理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是
缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用
2014全国一级建造师资格考试备考资料真题集锦
建筑工程经济 建筑工程项目管理 建筑工程法规 专业工程管理与实务

2
了可行但不经济的技术措施；
工程组织人员只负责施工生产和工程进度，
为赶工期而盲
目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。

1.3
控制方法不完善

传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应
用成本会计的分析方法，
把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。
这一方法
应用在项目进程的终点时，
无疑是正确的，
可以说明最终的费用是节约还是超支。
但是，
项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条
件千变万化。
控制的目的是要保证按规定的方向发展，
而在项目的进展过程中的成本预
计值与实际值的比较结果，
无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造
成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使
项目进展得到有效的控制。
挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，
即在成本
费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的
进度与费用的定性和定量的差异，
都可以清清楚楚地显示出来。
项目管理者可以挣值分
析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲具有
重大意义。

1.4
低劣工程质量对成本的影响

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，
有时甚至危及生命
安全。
目前，
我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，
比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而
造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

二、建筑工程项目成本控制存在问题的原因

2.1
责权利相结合的成本管理体系不完善

任何管理活动，
都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，
成本管理也不例
外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，
在成本管理及项目效益方面对施工
企业局
(
处
)
长
(
总经理或董事长
)
负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相
应的责任、
权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
企业在实施工程项目管
理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、
明确的成本管理责任，
难于考核其优劣，
没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利
益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
因此，
项目管理人员往往
是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人
工、
材料、
机械使用等方面的节约控制关心较少。
所以说现行的施工项目成本管理体制，
没有很好地将责、权、利三者结合起来。

2.2
缺乏全过程的成本控制

项目成本控制实现的是对项目成本的管理，
其主要目的是对造成实际成本与成本基

3
准计划发生偏差的因素施加影响，
保证其向有利方向发展，
同时对于成本基准计划已经
发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，
以保证项目的顺利进行。
项目成本控
制主要包括如下方面内容。

（
1
）成本计划

成本计划主要是按照设计、
计划方案预算项目成本提出报告。
通过将成本目标或成
本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准。

（
2
）成本监督

成本监督是审核各项费用，
确定是否进行项目款的支付，
监督已支付的项目是否完
成，并作实际成本报告。

（
3
）成本跟踪

成本跟踪是作详细的成本分析报告，
并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的
报告，
确保实际需要的项目变动都能够有据可查
;
防止不正确的、
不合适的项目变动所发
生的费用被列入项目成本预算。

（
4
）成本诊断

成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分
析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。

三、加强建筑项目成本控制的策略

3.1
加强项目经理成本管理意识

在施工项目中，
有收益就必然有相应的耗费，
控制不适当的耗费是成本管理的主要
内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料
和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。
另外，
应当教育每
一个员工，使其树立成本管理的意识。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，
充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。

3.2
建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，
而
“两制”
建设中，
项目成本核算制是基础
,
它未建立起来
,
项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是
项目成本管理的依据和基础，
没有成本核算
,
其它成本分析考核、
成本控制、
成本计划等
工作就无从谈起。
企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，
应当充
分发挥其应有的职能
,
挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性
,
使项目管理人员真
正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
在抓进度、
质量
的同时，
严抓施工成本核算管理
,
创造良好的、
经济效益。
对项目的施工成本管理员进行
集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的
成本核算管理制度下，
各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，
这样成本核算员在
行使职能时，得不到充分的发挥
,
成本管理弱化
,
工作积极性和能动性受到限制，难以与

4
公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对
各项目成本核算员实行统一委派
,
集中管理，不定期轮岗
,
定期或不定期、交流、考核、
激励竞争上岗，
使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，
才能建立健康有序的
施工成本管理与核算工作程序。

3.3
加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管
理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不
断完善企业内部的施工定额，
因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，
更是企业
班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制
定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，
并在执行过程中不断修订完善，
以保证定
额水平的先进性。
项目开工前要编制出施工图预算，
项目竣工后要按规定时限准确及时
提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材
料定期进行盘点，保证据物相符。

3.4
加强成本的过程控制

对于施工项目成本来说，
应当特别强调项目成本的事中和事前控制。
在施工准备阶
段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本
控制方案，
为今后成本控制做好准备。
而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定
局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工
阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

3.5
加强材料费管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程建设成本中占最大的比重
,
节约材料费用
,
对降低成本有着十分重要的作
用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起
,
严格把好质量、定价、选购、验收入
库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生
的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道
,
在工程项目成本形成的过程中
,
对所要
耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控
,
预防和纠正随时产生的偏差
,
避免材
料超期储存积压
,
切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

总之，加强施工企业工程项目成本管理是我国施工企业创造经济效益的必由之路，
项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映
项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目
成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

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