㈠ 什么是全面成本管理体系tcm
企业的全面成本管理体系TCM（Total Cost Management，TCM）中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
㈡ 什么是全面成本管理体系TCM
全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
㈢ 成本管理体系的构成
成本管理体系通常通过以下四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命： 过程是将输入转化为输出的系统。“过程”是广义的概念，包括成本发生过程和成本管理体系过程。过程的基本特征是：
（1）任何一个过程都有输入和输出；
（2）输入是实施过程的基础、前提和依据；
（3）输出是完成过程的结果；
（4）输出可能是有形产品，也可能是无形产品（软件、服务）；
（5）完成过程必须投入适当的（必要的）资源和活动；
（6）过程本身是一种增值转换（过程的目的是为了增值，不增值的过程没有意义）；
（7）为确保过程质量，对全过程中的适当阶段进行必要的检查、评审、验证（测量点）；
（8）所有工作都是通过过程来完成的。
过程是一个网络的概念，一个大过程可能包括若干小过程；若干小过程组成一个大过程；过程网络内部之间是有顺序的（前道工序的输出，可能是后道工序的输入）。成本在过程中发生，只有控制成本发生过程才能达到成本管理的目的。 资源是指凡是能被人所利用的物质（包括：人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等）。管理和控制成本也需要发生成本，运行一个行之有效的成本管理体系也要投入必要的资源，这是成本换取性的要求，用较小的成本代价来替换较大的成本代价，以获取更大的利益。这就是成本的换取性。组织应识别和保证成本管理体系所需的资源条件，用较小的必要的管理成本来替换较大的不合理成本。成本管理体系通常通过上述四个基本要素的相互联系和相互作用主要解决的四个基本问题：
a）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？
b）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？
c）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？
d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
㈣ 标准成本控制体系适用于
咨询记录 · 回答于2021-11-13
㈤ 成本管理体系是如何建立
总量大，利润率低是施工企业共同的特点。因此，实施目标成本管理成为众多企业提高运行质量的重要手段。近年来，许多施工企业由于着力于目标成本管理，经济效益明显提高，内在品质整体提升，目标成本管理也因此成为成本管理的一种有效工具风靡于建筑行业。 目标成本管理的现状 企业实现可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。对于施工企业来说，降低成本的关键就是要降低施工成本，降低施工成本最简单的方法就是按目标值将施工定额进行逐项分解，形成了目标成本管理的雏形。随着施工技术的进步以及施工方法的改变，许多企业又将分解后的目标进行修正。 长期以来，施工企业对目标成本管理所采取的方法无非是定额的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，施工企业不能再将目标成本管理简单地等同于降低成本。因为企业不仅要关注施工成本，而且要关注其施工结果在市场上实现的效益，适应瞬息万变的环境，以获得持续性的竞争优势。在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，施工企业目标成本管理的内容不仅仅是孤立地降低目标值成本，更重要的是从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化，从而实现利润的最大化，一切目标成本管理的措施都以成本和效益分析的结果作为取舍的标准。 成本管理存在的弊端 施工企业虽然重视目标成本管理，不断改进目标成本管理中的一些薄弱环节，也取得了一定的进步，并且许多施工企业开始推行目标成本管理考核制度，但无论从目标成本管理的现状看，还是从报价方式变化后对目标成本管理的影响看，施工企业目标成本管理还存在很多根本性的弊端。 目标成本测算滞后。在投标报价阶段完成拟建工程所需成本的预测，这是国际工程承包通行的做法。而目前国内大多数施工企业在投标阶段仍是按照国家规定的预算定额，跳过成本预测直接计算投标价格，结果对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目，或在议标时到底能作多大幅度的让步，不能做到心中有数。如有幸中标，再对整个工程所需的成本进行测算，采用倒推法确定目标成本，结果使目标成本管理缺乏可操作性。 在目标成本测算时，以实物工程分解代替生产力要素分解。现阶段，绝大部分施工企业在目标成本的测算过程中，受目标成本管理能力的限制，没有能够按照完成某一工程项目所需的各生产力要素来分解，而往往只能做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报价。 在投标报价和成本核算时，经济与技术严重脱节。长期以来，由于对外投标报价是按照国家规定的统一定额去进行计算，没有依据施工方案、施工组织设计来进行计算，不管投标的项目事实上是用一台塔吊还是用两台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，都对报出的标价不起任何影响。同样，在进行目标成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案不进行充分的技术经济评估，这样就会使目标成本管理失掉了技术优势的支撑。 实际消耗数据严重流失。许多施工企业由于实施的目标成本管理是为管理而管理，不注重目标成本数据的收集。因此，对于打一方混凝土、扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少个机械台时等，缺乏系统的、完整的数据，这对快速、准确地进行成本预测造成几乎不可逾越的障碍。而国外承包商却非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析，把施工过程中的成本数据视为企业核心竞争力的重要组成部分。 施工企业未能建立内部定额。施工企业由于不注重施工过程数据的收集，加之多年来一直使用国家制定的定额计价、报价，企业未能根据自身的状况建立自己的定额，企业无法实施真正的目标成本管理。 建立目标成本管理体系 投标报价阶段的目标成本预测。这一阶段目标成本管理的主要任务是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。 工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本。实际数据包括：工程量清单和技术文件；拟建工程所在地的水文地质情况及周边的交通和经济条件；合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。对上述基本数据了解清楚后，项目的投标报价需要做好三方面的工作：一是做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施工方案或者施工组织设计，文件包括该项目各主要施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和对这些人员的基本要求，以及完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格；二是对该项目所需要的各种资源，包括建筑材料、机械设备、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价；三是根据本项目所需要的各种资源，从公司原有已经实施过的同类工程项目中提取相关的成本数据。 投标报价阶段的项目预测成本要根据各个企业自己的内部定额，将预测成本分为两大部分，即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响最敏感的部分。为了准确地预测工程项目的开办费，首先应该停止使用以往以定额为基准投标报价所采用的管理费系数测算方法；其次要以施工组织设计或施工方案对开办费的每一部分、每一子目进行具体的测算。最后，由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上的公司管理费、期望利润以及该项目可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。 中标后项目施工准备阶段的目标成本分解。这一阶段目标成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本，需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。在评标、议标的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整。这种调整必然对工程成本产生影响，这就要求合同管理部门和技术部门对业主在议标过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。 由于投标阶段时间紧张，编制的施工组织设计和方案不可能非常深入。因此，项目中标以后技术部门和项目的技术负责人必须对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化。施工组织设计的作用在于其针对性，施工方案的优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审、优化，进而对预测成本进行优化。另外，中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。 项目实施阶段的目标成本控制。这一阶段的主要任务是监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。 由于目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的，因此它须划分到不同的分部、分项和开办费的不同子目，以便于分解落实到相关的部门和有关的工程部位。同时，还要沿着时间的坐标结合施工进度的总计划，把成本目标分解落实到每个季度、每个月。在实际施工过程中，每一个部门、每一个施工部位，或者某一个时间区段，各种施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实际施工中的成本记录，要分阶段、分部门、分部位并与已经确定的成本目标加以对比，对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。 项目竣工核算阶段的目标成本考核。这一阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报，这项工作实际上是第三阶段成本管理的延伸。如果在整个施工过程中，逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录，那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就能得出整个项目实际总成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就能非常直观地看出这个项目在目标成本的基础上是节约还是超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总，才能形成公司自己的施工成本预测数据库。作者:
㈥ 标准成本管理的如何进行标准成本管理
1、细化成本核算，提供真实准确的成本报表
财务部门组织成立标准成本核算网络，制定详细的核算项目，利用计算机网络技术，适时、高效、快捷地反映成本信息，及时了解原材料的库存和使用情况，做好领料计划、收集成本资料、核对成本数据、反馈成本信息。
2、对成本进行事前预测
建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，建立月度成本计划体系，实行年预算指导下的月度成本计划管理，使预算置于强有力的过程控制之下。成本管理，制定计划是基础，依靠科技进步有效地实施成本控制是关键。科学技术是第一生产力，科技进步是降低成本的根本途径，而科技的潜力又是无穷的，不断将先进的技术应用在日常生产上是企业降低成本消耗提高产品质量实现挖潜增效的有效途径，同时也加强了成本预算的准确性。
3、对现场成本进行事中控制
成本预算的完成进度要跟踪，尤其是重点控制项目，要制定进度指标，进行事中控制，以便及时检查。协助各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，通过领料员控制物资领用，对当月各班、整个消耗情况进行分析。同时通过引进先进的管理软件，及时准确的了解各种成本变动情况，对成本变动大的情况能够适时分析，提出改进措施，提高标准成本的管理效果。
4、组织标准成本的考核与改进
每个月财务部门都对企业的成本进行计算考核，在考核中要把成本指标与销售收入实现情况相结合，把成本和收入捆起来进行考核，提高成本考核的全面性和完整性。把计算出的实际成本考核报表报给计划部门，由计划部门实际成本与计划成本进行比较，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。对完成计划的部门予以奖励，对没有完成计划的单位进行处罚。同时财务部门在考核的定期分析，提示成本差异，分析差异形成的原因，针对原因对执行部门和制定部门提出改进措施和意见，根据市场变化和成本的完成情况及时调整考核指标，以确保公司全年计划的完成。
㈦ 什么是成本管理体系
我的理解:
包括 :固定资产管理 ,和非固定资产(例如生产某种产品)管理.通过软件系统为企业发展,提供需求资金量化,利润良化,以及产品营销提供标准数据.
本人可完成这样,软件的开发工作
㈧ 标准成本控制体系的起点是什么
起点是分析成本：
案例：某长途客车公司从a点到b点车票要42块钱，走普通道路要4个小时，走高速要2个小时。但高速要收费60，车上荷载33人。为了节约时间，司机和乘客商量每人2块钱，走高速。
成本分析：走高速4个小时可以跑一个来回。油费节约一半，时间节约一半，设备减少一半，员工减少一半。节约的成本远远大于过路费，不仅这每人2块钱的过路费不用交，还可以让公交公司在降低票价。
以上就是一个简单的采购成本分析案例。成本控制的起点就是先分析成本，看哪些可以省，哪些不能省。摘自“工厂成本控制及制造绩效提升 万博汇”
㈨ 现代成本管理体系的内容是什么它们之间有何关系
现代成本管理体系的内容是什么？它们之间有何关系？
现代成本管理应该包括七个环节，即：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
上述成本管理的内容是各有其基本特点，同时又相互联系，相辅相成，并贯穿与企业生产经营的全过程，构成了现代成本管理的框架。成本预测是成本决策的前提,成本决策是成本预测的结果。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督,保证决策目标的实现。只有通过成本分析,才能对决策正确性作出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。必须指出,在上述各项内容中,成本核算是成本管理中最基本的内容,离开了成本核算,就谈不上成本管理,更谈不上其他内容的发挥。
㈩ 一个完整的成本管理体系应该包括什么内容
各行业不一样吧，我只知道房地产的。