1. 如何建立成本控制体系
1 构建采购成本控制体系的意义
采购成本是企业进行采购工作所发生的各种相关费用,它包括资金占用成本、物流或运输成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来的缺贷成本。虽然不同企业的产品成本构成差异较大,但采购成本都占较大的比重,大约30%~90%企业应当对采购环节诸要素进行科学规范和有效管理,在保证产品质量的前提下,找出并减少不必要的成本成分,构建采购成本控制体系,通过确定最优“性价比”进行采购决策,实现减少采购支出、提高采购效率、扩展利润空间、提升经济效益的目的。
2 构建采购成本控制约束体系 规范采购行为项目管理者联盟文章
(1)计划管理:在保证无计划不允许采购的前提下,以“完整、准确、及时”为原则,参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划,充分发挥计划的指导作用。
(2)采购管理:以质量和效益为中心、坚持“四比”(质量、价格、服务、资信)、“三公开”(产品明细、厂家报价、采购结果)、“两必须”(货比多家、签订合同)、“一到底”(谁采购谁负责到底),做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。
(3)合同管理:①建立合同签订标准和审批程序,确定合同审查机制,避免合同欺诈。②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理,对合同变更和变化进行有效控制。③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现,为以后的采购决策提供依据。
(4)到货验收制度:凡是采购的物资必须经检验和验收合格后,方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则,保证每一级人员能够认真负责、严格把关,杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。
(5)供应商考核评估方法:①实行准入制度,严格供应商资格审查。②建立科学的供应商绩效评估体系,通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评,淘汰绩效较差供应商,③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系,实施供应商激励机制,促进供需双方良性循环。
(6)资金与核算办法:①加强资金管理,合理分配资金用途,防止有限资金被分散,提高资金利用率。②严格成本项目核算,进行奖惩控制,形成动力机制。③在保证效益最大化总目标的前提下,做到采购计划与财务计划的统一,实现财务对采购的有效监管。
3 完善采购组织建设 构建采购成本控制的组织保障体系
(1)加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系,建立采购需求的联动机制。项目管理培训
①生产计划是编制物资采购计划的重要依据,因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡,从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系,确保合理库存水平,全面核算仓储成本,有效规避缺贷损失,为经济批量的确立提供科学依据。③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度,规定财务计划,在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬基础上,应对采购计划设定一个资金预算目标，并力求二者高度统一。④采购部门将企业的生产计划、合理的库存水平、资金的现金流量配合有效结合起来,通过综合分析制定出采购计划和经济订购批量,实施采购。
(2)在采购部门内部建立有分工有合作、既能紧密衔接、又能相互制约的内部运行机制。①严格岗位责任制、明确工作职责和任务,通过落实采购人员月度绩效评估制度,有效激励采购人员的工作积极性,实现责、权、利完美的统一。②将采购、验收、结算等职能划分不同部门执行,建立决策层、管理层、现场层梯级树状管理模式,形成层层相连、上下衔接、左右协调管理体系。③建立由采购员、业务经理、中心领导组成的集体讨论决策制,实现隐蔽的权力公开化、集中的权力分散化,确保物资采购相互制约、相互监督,公开、透明。
(3)建立采购工作监督、评价与服务机制。在采购部门外部组建由使用单位、财务、法律、审计监察部门和企业领导组成的采购工作领导小组,对采购方式、采购过程、采购结果进行监督,检查采购部门对有关采购的政策、规章制度和法律法规执行情况,查处违法违规活动,评价采购工作并提出改进意见,不断加强监督部门对被监督部门的服务意识,促进企业的采购管理工作更上一层楼。
4 合理选择采购方式 构建采购成本控制的运行体系项目管理论坛
(1)采购方式是企业获取物资、工程、服务的途径、形式与方法,它决定企业能否有效地组织、控制物品资源、以保证正常生产和经营以及较大利润空间的实现。那种拘泥于定点采购、或迫于人情采购、或流于随机采构、委托采购等做法在今天已不适应,企业必须改变其采购方式。
(2)现代化采购方式是指主要依靠现代化科学成果来完成采购过程的一种采购方式,解决了传统采购方式下难以克服的时间和空间问题,使采购活动更加方便、快捷,提高采购效率,降低采购成本。
①MRP采购。根据主生产计划、产品结构清单、产品及零部件库存量,计算出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划,然后按计划进行采购。该种采购方式计划细致、严格,市场响应灵敏、采购效率高。项目经理圈子
②JIT采购。满足需求为依据的采购方法,需方根据需要,对供应商下达订货指令,供应商在指定的时间、将指定商品按品种、数量要求送到指定的地点。该种采购方式是一种直接面向需求的采购模式,既做到了灵敏的响应并满足用户需求,又使得用户的库存量最小。
③供应链采购。是一种供应链机制下的采购模式,采购不再仅是采购者操作,供应商的力量在加大,形成了所谓的供应商管理用户库存(VMI)。这种方法既能保证满足用户要求,又能使物资库存量最小、浪费最小。
④电子商务即网上采购。是由采购人员通过上网,寻找供应商和所需品种,在网上洽谈贸易,订贷甚至支付贷款,然后经过送货进贷环节,完成全部采购活动。此种采购方式利于优化企业管理资源,从为库存采购转变为为订单而采购,有效地进行了采购流程再造,降低了企业库存,易于使采购双方形成战略伙伴关系。项目管理培训
5 与供应商建立合作伙伴关系 构建采购成本控制的风险防范体系
(1)实行供应商准入制度,制定供应商选择标准和程序,明确科学规范的评审项目,审查供应商资质和合法有效证件,了解掌握供应商的质量、价格、服务、技术力量、科研水平、应变能力等指标,并在此基础上进行有目的谈判,允许合格供应商准入并建立相应的信息档案,淘汰不合格供应商。
(2)加强供应商绩效考核的组织领导完善制度建设。为避免个人权力太大、主观成分过多等消极因素影响,成立供应商绩效考核小组,建立供应商绩效管理制度,科学规范地进行供应商绩效考核。
(3)建立供应商综合评估体系,从品质、价格、服务、成本降低情况、交货周期、反馈与沟通、履行合同的承诺与能力等多方面进行综合打分,按得分高低评定ABC等级,实行末位淘汰机制,并将结果反馈给供应商,督促供应商采取相应的措施加以改进。进行动态管理,实现最佳采购环境。
(4)与优秀供应商建立长期、稳定的合作关系,通过实施价格折扣、柔性合同、商誉激励、信息激励、淘汰激励等鼓励政策,促进供应商提高供应的连续性、改进供货质量、提升业绩,达到“双赢”共生的目的。
2. 论企业如何完善成本管理
摘要：知识经济将对企业管理提出更高的要求，而成本管理作为企业管理的一个子系统，也必将受其影响。在新时期，成本管理提出了许多新特点。成本会计正经历着前所未有的变化，本文的目的是分析当前新制造环境对成本会计的冲击、管理理论与方法的创新对成本会计的影响；并就成本会计如何顺应国际国内市场环境及企业生产环境的变化提出一些想法。
关键词：企业；成本管理；知识经济
随着我国经济体制改革的进一步深入，中国经济持续稳定地向前发展，市场经济体制日益完善。我国国有企业改革也日趋步入正轨。近年来，由于国家经济结构的调整，对于成本管理工作淡化、意识淡薄，造成产品成本居高不下是造成企业亏损的主要原因，表现为只注重核算产品生产过程的成本，忽视对产品管理过程的成本核算，或只注重投产后的成本管理，忽视产前开放和设计成本，只注重考核成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低，成本管理没有形成系统的方法体系，在知识经济时代有必要就如何完善成本管理做进一步的探讨。
一、当前企业的成本管理中存在的问题
首先，成本预测不能给成本决策及时提供所需的信息，成本决策不能给成本计划提供科学的依据，成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息。各种方法之间的脱节使成本管理目标难以实现。其次，企业在落实自主权、逐步走向市场过程中，缺乏极积主动的成本管理意识，即企业管理人员对成本管理的重视程度不够。另外，成本管理内容不完善，只注意生产过程中的成本管理，忽视了其他各个环节的成本管理。即加强成本管理必须坚持全员管理的原则。实际上成本管理是企业的一项综合性工作。它涉及到企业的各个部门和方方面面缺一不可。可见，成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理的目的在于实现图成本的控制，促进成本的降低，提高企业的盈利能力。在社会主义市场经济体制下，企业如何强化成本管理。即是提高企业经济效益，增强企业活动的重要课题，又是增加国家财政积累，增强综合国力的重要途径。加强成本管理势在必行。
二、当前企业新环境对传统的成本会计冲击所导致的后果
（一）产品成本计算不正确。
在新制造环境下，机器人和电脑辅助系统在某些工作上已取代人工，人工成本比重从传统制造环境下的20%—40%降到了现在的不足5%。但因制造费用的剧增及多样化，其分摊标准若只用人工小时，已难以正确反映各种产品的成本。
（二）传统的成本会计，可将实际发生成本与标准成本相比较。
而在新制造环境下，这一控制系统将产生反功能的行为。例如，为获得有利的效率差异，可能导致企业片面追求大量生产，造成存货的增加，另外，为获得有利的价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料，或进行大量采购，造成质量问题或材料库存积压；为获得有利的原材料数量差异，生产者可能将不良质量的产品转入下一工序，使废品损失进一步扩大等等。
（一）企业的各级主管要有推动成本会计系统改革的决心
成本会计人员要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程，成本最优化理论和方法，坚持技术与经济相结合，在经济型成本会计工作转变为经济与技术结合型成本会计工作过程中，充分发挥其作用。同时，成本会计人员要掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用计算机进行信息处理。
（二）认真研究先进的管理理论
会计学界在介绍西方先进的管理理论与成本会计新方法的同时，必须认真研究，不能纸上谈兵，要深入企业进行调查并选作试点加以推广应用，还要做典型案例研究。随着知识经济的发展，必须克服理论工作者没有很好深入实践、实际工作者没有很好研究理论的倾向，以扭转学术界和实务界两张皮的现象。
（三）加快企业电算化步伐
会计电算化是一种必然的发展趋势。实践证明，成本会计电算化是实行新的成本会计方法的技术前提，没有会计电算化，新的成本会计方法就难以取得实际效果。
（四）总结、完善和推广我国行之有效的成本会计方法
现代成本会计的实施并不意味着对传统成本会计的全盘否定，完全照搬照抄西方成本会计方法；更不是要求成本会计高等数学化。我认为，只要是适应我国生产发展和经济体制改革的要求，有利于提高经济效益的会计方法，都应视为现代成本会计方法。
1．引进作业成本计算和作业成本管理
由于作业成本计算（简称ABC）是分解所消费资源的多样性并合理的把它们追踪到产品、服务于顾客的方法，从而可以从根本上消除分配标准不科学的弊端。作业成本计算所提供的成本信息可以使经理们定量分析产品成本的原因并使其合理化，同时经理与员工通过理解作业成本的已评级的属性之相关数量与最近时期个别作业成本的影响，可以促使他们把更大的精力集中于有好的改进机会的地方。
2．改进无形资产的核算
知识经济时代有形资产的地位急剧下降，无形资产的内容将越来越多，在资产中所占的比重将越来越大。除目前财务会计中涉及的之外，无形资产还应该包括公司名称、企业品牌、服务品牌、业务伙伴，长期顾客、职工的教育状况、业务能力、工作能力及企业文化、管理水平及由于环境潜在的影响而对目前无形资产制造的增减值等。在对无形资产核算时因注意对不同无形资产的区分，判断其应费用化还是成本化。另外应适当调整或缩短无形资产的摊销期限。
3．引进环境会计(Green Accounting)，考核并控制环境成本
环境会计又称绿色会计，是会计学、环境科学、现代经济理论和可持续发展理论相互结合，运用一定方法，以货币单位、实物单位计量或用文字表达的形式，反映、报告和考核企业自然资源、人力资源和生态环境资源等成本价值，平衡人工资本和自然资本，全面反映自然资本和企业社会效益的一门新兴会计科学。“新世纪呼唤绿色会计”已成为许多国家可持续发展战略研究的一项重要内容。在我国，国家对资源短缺、环境污染和生态破坏等问题同样重视，而知识经济时代尚待引进环境会计，并进行环境成本的考核和控制。
（1）传统的按照产品类别和部门构建的成本控制系统应考虑到产品生产过程和部门运行过程中所发生的环境成本；
（2）增加新型的针对环境因素的专门性的成本控制系统。如能源的使用总是直接或间接影响到环境质量，不妨建立能源成本控制系统。生产经营过程中的废弃物也可以构建一个专门的成本控制系统。
总之，新的制造环境对成本带来了一系列的冲击及较大的影响，这就要求我们必须在实践中对管理理论和方法进行创新，采取有效的对策，也只有这样我们才能适应环境的变化，从而有效地对会计成本进行科学管理与控制。[2]刘斌虹.现代企业成本管理的宏观视角[J].商业时代,2003
3. 成本管控体系不完整 管理制度不够健全的解决措施
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管控体系不完整必然导致财务利润不可控。
4. 如何完善中小企业成本管理体制
一、加强中小企业成本管理体制的重要性
构建适合中小企业成本管理特点的体制，必须从完善和发展传统成本管理组织入手，在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上，进行科学的设计。因此，只有降低成本，加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础，只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步，而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映，是适应市场需求走向经济良性发展的关键。
二、中小企业成本管理体制的成本信息
成本信息是企业管理决策的需要，取得更好、更及时、更充分的成本信息，才能配合管理决策的要求，科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制，往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。
三、中小企业成本管理组织体制的设计思路
中小企业成本管理主要应满足三项目标：①将产品成本或期间成本分析至产品上，以编制财务报表；②提供有关程序控制的成本信息给管理者；③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作，遵循财务报表的规定，能顺利地进行成本分摊，完成上面目标的要求。然而，适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供，从而使预估的产品成本不真实，成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本计算制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。在中小企业成本管理体制的设计上，应明确成本管理流程，通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定，正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。
四、完善中小企业成本管理体制的思考
中小企业成本管理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题，因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。
5. 如何建立完善的成本控制体系
在市场经济条件下，跨国公司一般通过竞标获得项目，而价格是成功中标的前提，只有价格合理，业主才可能授予项目。跨国公司只有科学管理，严格控制项目成本，才可能获得预期的经济效益。加强成本控制，合理规避风险，对跨国公司的持续、稳定发展具有深远意义。
重新认识成本
要控制成本风险，首先要树立成本新理念，提高项目管理水平。面对竞争日益激烈的国际市场，跨国公司要占有更大的市场份额，争取更大的效益，保持长期持续发展，就必须从理念上创新，树立正确的成本观念。这主要包括以下四个方面的内容：
一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”，片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。跨国公司不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，跨国公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持续发展。
二是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着眼于一时一事，“脚疼医脚，头疼医头”，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。
三是多动因成本管理的观念。项目成本不是某一因素孤立形成的，项目成本的形成不仅受客观因素的驱动，而且还受人为主观因素的驱动。项目成本的形成受多方面因素的影响，如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本。
四是系统管理的观念。项目成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领域对项目成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响力。例如，增加人力、设备的投入会增加项目的成本，然而，由于人力、设备的增加，可能会导致工期的缩短，减少项目的其他费用的开支。因此，项目成本控制应该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾，权衡利弊。
6. 如何改进成本管理
因此，企业就必须采取措施，改进现行成本管理的不足，立足战略管理的角度，建立健全成本管理体系。 一、明确成本管理在企业战略管理中的定位 首先，成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息。任何长足发展的企业都有其长期的战略目标，为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的，因为它倾向于关注短期因素。为了取得竞争优势，企业必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此，成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等，由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。 其次，根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点。在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地接受市场的影响，采取以下三种战略之一——成本领先、差异性和目标集聚性。根据不同的企业竞争战略，成本管理的重点也各不相同。例如，如果企业整体战略是成本领先，那么成本系统便应该记录和报告有助于成本控制的精确量化信息；如果企业采取差异性战略，成本管理便应该关注产品设计和如何提高决策的正确性，以及管理层的协调与业绩评价；如果企业实行目标集聚战略，集聚企业要么成本领先，要么具有差异性或二者兼具，因此成本管理则要关注成本领先和差异性战略要素本身的变化。 二、建立健全成本管理系统 1.扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。 现代工业企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品生命周期内的成本节约。同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。 2.运用价值链分析，进行全方位的成本管理。 由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”。因此，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅应包括企业内部的价值链分析，而且还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，具体而言：（1）通过企业内部价值链分析，找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除或改进从而降低成本。（2）通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本情况，确定本企业的成本优势和劣势，找出占据价值链的那一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势，使企业能以最低的成本为顾客提供价值。（3）通过行业价值链分析，确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。 3.借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。 我国实施市场经济体制还未满30年，而西方的市场经济机制已有300多年历史，积累了丰富的生产经验和管理方法，其中标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛应用，并取得很好的效果。我们可以从我国的实际情况出发，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，能极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。 三、分析成本动因的基础上改善成本核算方法 按照库泊和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因是导致总成本变化的各种因素，按照影响成本变化的方式，成本动因可分为四种类型，即作业动因、数量动因、结构性动因和执行性动因。 从这一观点出发，我们可从分析有关各种成本动因的基础上，开辟改善成本核算方法的新途径。比如，在高度人工密集型的生产过程中，生产所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，两者的耗费都直接与产品的生产数量有关；而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用，这时企业可以把成本动因归结为生产的数量，将间接费用以数量为基础的直接人工工时或直接人工工资分配，不会严重歪曲产品的成本。但在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%～10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。相关热词：成本管理理论
7. 企业怎样才能加强成本管理呢
“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处 ” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 4.成本管理的“提前”和“延伸” “提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
8. 怎样建立有效的成本管控体系
不同的企业有不同的成本管控点，所以并没有统一的成本管控体系。如果一定要说共通性，一般是预算、执行、监控与总结。先有一个合理的预算，然后按照比较完善的流程与制度执行，在执行过程中进行相应的监控以及定期或不定期的检查，发现问题进行纠正，最后年末进行总结，基本上就能把成本有效控制好。如果在执行过程中发现有问题，一定要尽快分析问题产生的原因，以及补充流程与规范。这样的体系运转起来就更高效了。
9. 成本管理体系是如何建立
总量大，利润率低是施工企业共同的特点。因此，实施目标成本管理成为众多企业提高运行质量的重要手段。近年来，许多施工企业由于着力于目标成本管理，经济效益明显提高，内在品质整体提升，目标成本管理也因此成为成本管理的一种有效工具风靡于建筑行业。 目标成本管理的现状 企业实现可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。对于施工企业来说，降低成本的关键就是要降低施工成本，降低施工成本最简单的方法就是按目标值将施工定额进行逐项分解，形成了目标成本管理的雏形。随着施工技术的进步以及施工方法的改变，许多企业又将分解后的目标进行修正。 长期以来，施工企业对目标成本管理所采取的方法无非是定额的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，施工企业不能再将目标成本管理简单地等同于降低成本。因为企业不仅要关注施工成本，而且要关注其施工结果在市场上实现的效益，适应瞬息万变的环境，以获得持续性的竞争优势。在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，施工企业目标成本管理的内容不仅仅是孤立地降低目标值成本，更重要的是从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化，从而实现利润的最大化，一切目标成本管理的措施都以成本和效益分析的结果作为取舍的标准。 成本管理存在的弊端 施工企业虽然重视目标成本管理，不断改进目标成本管理中的一些薄弱环节，也取得了一定的进步，并且许多施工企业开始推行目标成本管理考核制度，但无论从目标成本管理的现状看，还是从报价方式变化后对目标成本管理的影响看，施工企业目标成本管理还存在很多根本性的弊端。 目标成本测算滞后。在投标报价阶段完成拟建工程所需成本的预测，这是国际工程承包通行的做法。而目前国内大多数施工企业在投标阶段仍是按照国家规定的预算定额，跳过成本预测直接计算投标价格，结果对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目，或在议标时到底能作多大幅度的让步，不能做到心中有数。如有幸中标，再对整个工程所需的成本进行测算，采用倒推法确定目标成本，结果使目标成本管理缺乏可操作性。 在目标成本测算时，以实物工程分解代替生产力要素分解。现阶段，绝大部分施工企业在目标成本的测算过程中，受目标成本管理能力的限制，没有能够按照完成某一工程项目所需的各生产力要素来分解，而往往只能做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报价。 在投标报价和成本核算时，经济与技术严重脱节。长期以来，由于对外投标报价是按照国家规定的统一定额去进行计算，没有依据施工方案、施工组织设计来进行计算，不管投标的项目事实上是用一台塔吊还是用两台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，都对报出的标价不起任何影响。同样，在进行目标成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案不进行充分的技术经济评估，这样就会使目标成本管理失掉了技术优势的支撑。 实际消耗数据严重流失。许多施工企业由于实施的目标成本管理是为管理而管理，不注重目标成本数据的收集。因此，对于打一方混凝土、扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少个机械台时等，缺乏系统的、完整的数据，这对快速、准确地进行成本预测造成几乎不可逾越的障碍。而国外承包商却非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析，把施工过程中的成本数据视为企业核心竞争力的重要组成部分。 施工企业未能建立内部定额。施工企业由于不注重施工过程数据的收集，加之多年来一直使用国家制定的定额计价、报价，企业未能根据自身的状况建立自己的定额，企业无法实施真正的目标成本管理。 建立目标成本管理体系 投标报价阶段的目标成本预测。这一阶段目标成本管理的主要任务是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。 工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本。实际数据包括：工程量清单和技术文件；拟建工程所在地的水文地质情况及周边的交通和经济条件；合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。对上述基本数据了解清楚后，项目的投标报价需要做好三方面的工作：一是做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施工方案或者施工组织设计，文件包括该项目各主要施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和对这些人员的基本要求，以及完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格；二是对该项目所需要的各种资源，包括建筑材料、机械设备、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价；三是根据本项目所需要的各种资源，从公司原有已经实施过的同类工程项目中提取相关的成本数据。 投标报价阶段的项目预测成本要根据各个企业自己的内部定额，将预测成本分为两大部分，即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响最敏感的部分。为了准确地预测工程项目的开办费，首先应该停止使用以往以定额为基准投标报价所采用的管理费系数测算方法；其次要以施工组织设计或施工方案对开办费的每一部分、每一子目进行具体的测算。最后，由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上的公司管理费、期望利润以及该项目可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。 中标后项目施工准备阶段的目标成本分解。这一阶段目标成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本，需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。在评标、议标的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整。这种调整必然对工程成本产生影响，这就要求合同管理部门和技术部门对业主在议标过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。 由于投标阶段时间紧张，编制的施工组织设计和方案不可能非常深入。因此，项目中标以后技术部门和项目的技术负责人必须对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化。施工组织设计的作用在于其针对性，施工方案的优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审、优化，进而对预测成本进行优化。另外，中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。 项目实施阶段的目标成本控制。这一阶段的主要任务是监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。 由于目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的，因此它须划分到不同的分部、分项和开办费的不同子目，以便于分解落实到相关的部门和有关的工程部位。同时，还要沿着时间的坐标结合施工进度的总计划，把成本目标分解落实到每个季度、每个月。在实际施工过程中，每一个部门、每一个施工部位，或者某一个时间区段，各种施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实际施工中的成本记录，要分阶段、分部门、分部位并与已经确定的成本目标加以对比，对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。 项目竣工核算阶段的目标成本考核。这一阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报，这项工作实际上是第三阶段成本管理的延伸。如果在整个施工过程中，逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录，那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就能得出整个项目实际总成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就能非常直观地看出这个项目在目标成本的基础上是节约还是超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总，才能形成公司自己的施工成本预测数据库。作者: