⑴ 怎样做才能节约物流成本
在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企 -
业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。
无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
企业物流总成本
对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。
企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活。运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。
物流成本管理与控制
企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。
一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法(Activity-BasedCosting，简称ABC法)就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。
作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
⑵ 企业如何降低物流成本
使用 换盘叉车，进行换盘运输。
换盘叉车新增功能：可以将货物从一个托盘上整体转换到另一个托盘上。用户使用换盘叉车，采用换盘运输模式，就可以在货物交接时解决托盘回收问题，降低物流成本。
换盘运输模式就是以换盘叉车为装卸设备，发货方、运输方、收货方根据各自需求量自备自用托盘。在货物出厂时，发货方将货物整体倒换到运输方的托盘上进行运输，在运输方交货时，收货方将货物整体倒换到收货方的托盘上入库存放，换托盘作业和装卸作业一次完成。
换盘运输模式是对现有运输模式的重要补充。在换盘运输模式中，各方的装卸作业全部由叉车完成。货物交接时不用交接托盘，各企业的托盘都能在货物交接时当场回收，循环使用，从而大幅度降低了托盘使用成本；企业之间没有托盘往来关系，极大地方便了管理。
换盘运输适用于各类纸箱包装货物（如酒水、食品、药品、电器、化工产品等）的更换托盘和装卸作业。换盘运输具有许多优势：
1、可缩短装卸时间70%以上，有效提高车辆周转率。
2、可大幅度降低劳动强度，有效避免野蛮装卸情况的发生，减少货物破损，提高物流服务质量。
3、可大幅度减少装卸工人的需求量，降低装卸成本30-40%，特别是在劳动力成本越来越高的形势下，具有更加重要的意义。
4、可以满足产运销各方“自己的托盘自己用，装车和卸车全部使用叉车作业”的诉求，满足客户托盘多样化、个性化消费需求，调动企业维修和爱护托盘的积极性。
网络可查到介绍和联系方式。
⑶ 企业怎样降低物流成本
企业降低物流成本的基本途径如下：
第一、通过对商品流通的全过程实现供应链管理，提高顾客的物流服务来削减成本。降低物流成本不仅仅是企业物流部门或生产部门的所关心的，同时也是销售部门和采购部门的责任，将降低物流成本的目标贯彻到企业所有部门当中。提高顾客的物流服务是降低物流成本的有效方法之一，超过必要量的物流服务有碍于物流效益的实现。
第二、通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，提高装载率及合理安排配车计划，从而降低配送成本。
第三、利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。
第四、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
⑷ 如何有效降低物流成本
转载以下资料供参考
如何降低物流成本
一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、
存货持有成本、仓储成本、批量成本、
缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。
二、运用战略成本管理方法控制物流成本
一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
三、降低企业物流总成本的基本途径
通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：
1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本
企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
⑸ 如何节约物流成本
物流成本是否可以节约，需要清楚物流成本的高低与什么因素有关。物流成本的成本动因如果与企业的物流管理人员相关，那么企业就可以降低物流成本，如果这些动因与企业的物流管理人员业务无关，则企业不可能去降低物流成本。
物流费用主要是运输费用和存储费用、装卸费用。运输费用由三个因素决定：运输方式、运输里程、运输重量/或者体积，单位费率;
其中，运输方式是由企业决定的，运载量也是由企业控制的(一般应该满载，个别情况下不能满载，受到最小起运量的影响，吨均运费费用会增加)，运输里程与选择的运输路径有关，到确定的地点，运输路径是相对固定的(在要货紧急的情况下运输路径会调整，如从走普通公路改为走高速公路，将导致吨均运输费用提高)。费率是与物流公司合同确定的，是在确定的运输方式、运输路径、运载量情况下每年确定一个吨均运输费率。上述各种方式的组合，有很多的费率可以供企业选择，所以，物流费用主要还是由企业决定的，第三方物流公司只是纯粹的执行者。
物流成本中另一部分比较大的费用是仓储费用。仓储费用与仓储重量/体积、仓储时间、以及仓库类型(普通仓库、冷库)以及吨天仓储费率相关，仓库类型往往由产品特性决定了，仓储费率是与物流供应商谈判确定的，仓储数量和时间是在日常运作中确定的，也是对仓储费用影响巨大的变量。企业通过降低库存、提高库存周转率可以显着缩短时间和数量。从而降低仓储费用。
上面分别分析了运输费用、仓储费用的成本动因。对于企业整体的物流成本来说，还有一些更深层次的物流成本动因，这就是整个物流网络。网络布局必须由企业主导决定，不能全部交给第三方。物流网络布局好坏，影响运输费用、仓储费用，还影响库存。物流网络往往需要综合规划，目前已经有成熟的软件通过运筹优化方法进行规划，我们目前正在帮客户做类似的规划，优化结果分析，综合来看，一般可以实现15%的物流成本节约。
⑹ 如何有效地降低物流成本
库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。从1977年到2000年，典型的高科技公司的库存绩效成倍增长，周转次数从2.5次增加到了5次。某些公司，如苹果和戴尔，现今其库存的运作时间甚至只有6――8天（相应的周转次数分别为61次和46次）。这意味着，公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存，提高库存周转率 方面不断寻求更优。以下列举了美国和加拿大的大公司2000年物流成本 中各部分所占的比例。
据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10%。而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的：在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%――35%。例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美元，每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本 等原因引起。如果库存量可减少到1000万美元，直接在账面上的反映，该公司可以节约300多万美元。也就是说，减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高，其存货 持有成本应明显高于一般企业产品。
而各家企业为了获得竞争优势，也纷纷推出独一无二的绝招。下文列举了通用的策略。
利用“牛奶取货”方式，降低库存成本。
上海 通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？
通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。
传统的汽车厂，以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高，占地面积大。
而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。利用‘牛奶取货’或者叫‘循环取货’的方式解决了这些难题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30%以上。”这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
与供应商共赢，建立供应链预警机制。
上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。”所以，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。
上海通用采取的是“柔性化 生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式 对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链的成本。
为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通 。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。”
“如果没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。”因为市场千变万化，供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如去年美国“9?11”事件以后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题，“我们就启动了‘应急计划’，一段时间内我们不用海运，而是改用空运的方式。”再比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并意识到了对其供应链可能产生的影响，所以这段时间通用就尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。“在SARS期间，我们也在采取应急措施。我们也不能够确保一切，只能尽我们最大的努力来确保客户的利益。当然我们也要同时保护供应商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。”