如何控制质量成本

Ⅰ 质量成本控制都有哪些方式内容

质量成本控制的内容：
一、严把产品的设计试制关
产品的设计质量决定着产品质量，它是生产过程中必须遵守的标准和依据。如果开发设计过程的质量管理薄弱，设计不周，铸成差错，则后来一切工艺和生产上的努力都将失去意义，而给产品留下的后遗症．不仅严重影响质量以及投产后的生产秩序和其它一系列准备工作，使内部故障成本上升．而且会导致产品销售后，大量的退货、保修、索赔事件发生，使得外部故障成本增大。因此，要严把产品设计试制关．不断提高产品设计质量。
然而，提高产品的设计质量，往往会导致质量成本的上升，特别是用于预防和鉴定方面的成本开支增大。如提高零件精度、光洁度，就会增加工时消耗，要求采取必要的工艺措施，增加工艺装备和检验工具，进行试验和研究．或改用较贵重的原材料等，从而引起相应费用增加。不可否认的是，在优质优价条件下，产品质量的提高也会相应地提高产品的销售价格，使企业获得更多的收益。从经济学角度而言，产品的质量、成本和价格之间存在着密切的联系。
二、注重生产过程中质量成本的控制
分析产品质量成本的构成，不难发现占总质量成本很大比重的内部故障成本是在生产过程中形成的，造成内部故障成本的原因是多方面的，既有由于检测手段不先进和检验人员的素质不高而造成的复检费用，也有由于操作工人技术水平不高，或操作失当而造成的废品损失和返修费用等。因此，对于生产过程中的质量成本控制应抓好以下工作：
(1)组织好技术检验工作
为了保证产品的质量，产品质量成本的控制，必须根据技术标准，对原材料、在制品、半成品、产品以及工艺过程质量都要进行检验，严格把关。因为不合格的原材料、零件、半成品等由于验不严而转入后序生产，既消耗了人力、物力资源，又使质量成本大幅上升。因此，要保证不合格的原材料不投产，不合格的零部件不转序，不合格的半成品不使用，不合格的成品不出厂，这是降低质量成本的关键。
技术检验工作质量水平的高低，受制于两大因素：一是检验手段是否满足检验工作质量的要求，低水平的检验工具、设备、仪器等难以满足高质量产品检验工作的要求；二是检验人员的素质，质量检验人员业务素质的高低不同，对产品质量存在的或可潜在存在的问题地分析、判断、处理的结果也是不相同的。这都危及到生产过程中的质量成本控制，因此，在适当投入满足质量检验工作要求的仪器、设备的同时，要不断提高检验人员的业务水平。
(2)不断提高生产操作人员的素质
产品的生产是由生产工人直接来完成的，产品质量的好坏，与操作人员业务素质水平的高低有很大的关系。因此．应不断提高生产人员理论知识水平和实际操作能力，要严格按照规章翩度、操作标准办事，树立“质量是产品生命力”的观念，由被动的接受检验转变为我要检验、自我检验、相互检验，使整个生产过程处于质量监督保证体系之下，只有这样才能在不断提高产品质量的同时，降低产品的质量成本费用，提高企业的经济效益。
三、建立健全质量成本控制制度
(1)建立质量成本控制责任制
在质量成本控制过程中，应明确质量总成本由质量检验部门负责，各类质量成本应分解、落实到各责任部门。具体来讲，预防成本应由技术部门负责，控制那些在质量管理、产品开发设计、工艺和检验等阶段所发生的质量预防费用；鉴别成本应由质量检验部门负责，控制那些在原材料、工序检验、成品检验、设备检验以及其他检验方面所发生的费用；内部故障成本应由生产车间负责，控制那些在生产过程中可能发生的废品损失、降级损失、停工减少损失以及其他损失；外部故障成本由销售部门负责，控制那些在产品销售后可能发生的保修费用、退换损失、索赔费用等。只有明确各职能部门的质量成本控制责任制，才能使质量成本控制工作真正在良好、稳定的基础上不断提高和发展。
(2)建立质量成本核算管理
制定质量成本核算的目的是为了加强考核和管理，企业可按照质量成本的4个类另4设置对应的台帐，“预防成本台帐”、“鉴别成本台帐”、“内部故障成本台帐”、“处部故障成本台帐”，反映各种费用的归集情况，以便确定质量成本发生的结构及质量总成本。质量成本核算涉及到企业的许多部门，是一项复杂的系统工程，必须建立完整的管理制度。一般可按照“职能部门归口统计、分级管理、集中核算、财务部门统一汇总”的原则进行。要明确领导责任，和归口管理部门，同时把分工原则、分工方法、所用资料、编写质量成本报告、进行质量分析和控制等纳入质量成本控制管理制度中去，以完善规范的制度，保证质量成本控制的实施。
从控制活动中不同使用信息的方式分类，可以有三种不同的基本控制方式：
(1)事后控制
是指在事情发生后，回过头来总结经验教训，分析事故原因，研究预防对策，争取在下个计划期内把事情做得更好一些。用控制论原理解释，是基于信息的负反馈控制。这一控制方式在管理中有普遍应用，最早出现在质量控制活动中。当质量偏离了目标值，往往是已经产生了不合格品，损失已经造成，再通过查找原因采取措施，以达到控制目标。这种方式虽然不能及时控制，但由于操作简单，仍然有着广泛的使用价值。
(2)事中控制
是指在事后控制的基础上发展起来的。它的指导思想是当有迹象表明将要出现质量问题时，及时采取控制措施，避免质量问题的产生。显然这种控制方式比事后控制更有效，它可以减少、甚至避免损失。使用这种方法的关键是需要有一种有效手段来监测受控对象，及时发现不正常的征兆，以便采取措施。问题是这种手段并非对每一种质量成本控制对象都是存在的，所以事后控制仍是十分有用的控制方式。
(3)事前控制
事前控制是指在事情开始以前就采取的种种措施，完全避免不利因素的冲击。它的控制论原理是前馈控制，事实证明只要能够事前预测到不良因素的发生，及时采取预防对策，可以取得非常好的控制效果。在质量控制和成本控制中已普遍意识到最好的控制在产品设计阶段，设计阶段的工作可以控制住60％的质量问题和产品成本。

Ⅱ 如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。

Ⅲ 如何降低质量成本

质量成本也称质量费用。它是总成本的一部分，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。

我们可以把质量成本分成两个组成部分：控制成本损失成本（或故障成本），控制成本与从生产过程中消除缺陷的活动有关。消除缺陷可以通过预防和鉴定两种方式来实现。预防成本包括诸如质量计划、新产品的评审、人员的培训和工程分析等活动的成本。这些活动发生在产品投入生产之前，其目的是防缺陷于未然。控制成本的另一类型是鉴定或检验成本，鉴定或检验的目的是在缺陷出现之后，但产品还未交付用户使用之前消除缺陷。

损失成本，又称故障成本，可以是生产过程中产生的(内部损失成本或内部故障成本)，也可以是在产品发运后产生的(外部损失成本或外部故障成本)。内部损失成本包括不合格品损失费、返修费，质量降级费，机器设备停工损失费。外部损失成本包括理赔费，退货损失费，折价损失费等。表11-2详细地列出了所有这些成本。

表11-2 质量成本(Cost of Quality)

预防成本(Prevention Cost)

质量计划费：为指定总的质量计划，许多专门的质量计划，编制质量手册和程序等所支付的费用。

新产品评审费：为制定或评审新产品的质量规范，评价新的设计方案，制定试验和实验计划，对供应商进行评价，以及对市场的销售情况进行研究以确定顾客对质量的要求等所支付的费用。

质量培训费：为制定和执行质量培训计划所支付的费用。

工艺过程计划费：为设计和开发用于工艺过程控制的设备所支付的费用。

有关质量数据的费用：为收集质量数据，对质量数据进行分析和制作报告所支付的费用。

质量改进措施费：对经常出现的质量问题进行有计划的损失调查支付的费用。

鉴定成本(Appraisal Cost)

外购原材料的检验费：为确定外购原材料的质量所支付的费用。

工序检验费：在产品制造过程中，对产品进行的全部测试、抽样检验和其他检验所支付的费用。

成品检验费：在出厂前或售后对成品进行的全部检验或测试所支付的费用。

质量实验室的运行费：在生产过程中的所有阶段，实验室为检验材料的质量所支付的运行费用。

内部损失成本(Internal Failure)

不合格品损失费：由于产品达不到质量要求，某些产品无法使用或售出所造成的原材料和劳动力的损失费用。

返修费：为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用。

降级使用费：由于产品质量达不到规定的质量等级而不得不折价销售所损失的费用。

重新试验费：在产品被返修后，对其进行检验和试验所支付的费用。

停工损失费：由于质量原因造成设备和人员的停工所损失的费用。

外部损失费(External Failure)

质量担保费；在质量担保期内，因产品质量不符合要求造成用户要求退款、修理或换货所损失的费用。

退货损失费：因产品质量不符合要求造成用户将产品退回到销售商所损失的费用。

诉讼费：因产品质量不符合要求，处理用户申诉所支付的费用。

折价损失费；因产品质量未达到质量标准，折价销售所损失的费用。

资料来源：Adapted from J．M．Juran，Frank M．Gryna，Jr.,and R．S．Bingham，Jr．(eds．),

Quality Control Hand book，4th ed．，New York：McGraw-Hill，1988．

因此，总质量成本可以被表达为下面各成本的和：总质量成本：

=(控制成本)+(损失成本)

=(预防成本+鉴定成本)+(内部损失成本+外部损失成本)

预防成本
控制成本

鉴定成本
总质量成本

内部损失成本
损失成本

外部损失成本自从提出全面质量管理的概念以来，经验已经证明，质量体系对于提高产品和服务质量、降低质量成本等有显着的效果。质量体系之所以能取得令人满意的较好的质量成果，其原因是一目了然的，那就是以预防为主，逐步地从技术上全面进行规划。但是，这样的解释远不能说明，伴随着高质量产品的形成，为什么同时形成了较低的质量成本，对此应该详加说明。尤其需要阐明的是，和传统的检验和试验成本相对比，质量体系归根结底降低了质量管理活动自身的费用。全面质量管理所以取得有利的成本结果，是通过在最小的质量成本部分，即预防成本的小量增加，削减了公司质量成本的两个主要部分，即内部故障成本和外部故障成本——这对于鉴定成本，具有同样的有益效果。目前，由于对不同企业的经营质量成本缺乏全国性的正式调查研究，所以不可能概括出整个工业界这些质量成本部分的有关数据。但是，假设内部故障和外部故障成本占每个企业全部质量成本数额的65％—70％左右，鉴定成本占20％—25％左右，并非大谬不然。相形之下，在许多企业预防成本却不及全部质量成本数额的5％—10％。

简而言之，这样的成本分析暗示，我们一直在以错误的方式消耗质量费用：一些财富由于产品故障而付诸东流；另有大量资金，用于挑出废品的鉴定把关，以防止过多的不合格品进入顾客手中；相反，用于正确的缺陷预防技术的资金却很少。但是，恰恰是这样的技术可以扭转质量成本过高、可靠性产品较少的恶性循环。

事实上，过去在较传统的质量管理职能下，故障成本和鉴定成本是并驾齐驱的。一旦它们出现上升趋势，就很难再降下来。其原因是显而易见的。

一个恶性循环是如此进行的：生产的缺陷和偏差越多，故障成本就越高。对于较高的故障成本，传统的质量管理的回答只能是更多的检验。这当然意味着造成较高的鉴定成本。

现在看来，在消除缺陷方面，较严格的检验把关实际上没有多少效果。仍有一些不合格产品会离开工厂，麻烦转而到了怀有怨恨的顾客手中。这样，不仅鉴定成本没有下降故障成本同样也高。而这些故障成本和鉴定成本越高，就越意味着没有进行成功的预防活动。因此，全面质量管理的基本方法，就是通过确定适当的预防成本数额，通过保证适当的质量工程费用、工序控制费用、质量信息设备费用和其它重要的质量体系方面的改进费用，去降低质量成本。

这清楚地意味着，为了减少故障成本和鉴定成本，转而增加预防方面的费用，其综合结果仍是质量成本数额的节约和利润额的增加。现在支出5％到10％的预防费用，通过努力改进质量管理的系统工程活动，将会得到两倍、乃至三倍的补偿。这些预防费用，由节约下来的一部分故障成本和鉴定成本来提供；从长期看，并不表现为公司全部质量成本的净增加。

让我们考察一下，在全面质量管理和质量体系下，成本的诸方面将会发生什么样的变化。首先，当增加预防成本，用于正当的质量管理的系统工程工作时，产品缺陷和偏差的数量会因而减少。缺陷的减少意味着故障成本的实际下降。

其次，类似的一系列事情随着鉴定成本的变化而变化。预防成本的增加导致了缺陷的减少，随之而来的必然是鉴定成本的明显降低。因为缺陷的减少意味着日常的检验试验活动所需的费用减少了。

最后，当质量管理的设备、人员及其活动增加时，这会造成鉴定成本的进一步减少。由于运用了更好的检验和试验设备，实现了质量管理活动的综合现代化，减少了许多日常操作人员，代之以少量而高效的检验过程的控制，必然使鉴定活动的费用发生明显的下降。

以上几个方面的最终结果，是质量成本的大幅度下降和质量水平的提高。在质量成本方面1／3甚至更多的降低并非罕见。这些降低的主要部分转化为公司利润的增加，使质量体系成为一个最富有魅力的投资机会。

Ⅳ 如何降低质量成本

质量成本也称质量费用。它是总成本的一部分，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。

我们可以把质量成本分成两个组成部分:控制成本损失成本(或故障成本)，控制成本与从生产过程中消除缺陷的活动有关。消除缺陷可以通过预防和鉴定两种方式来实现。预防成本包括诸如质量计划、新产品的评审、人员的培训和工程分析等活动的成本。这些活动发生在产品投入生产之前，其目的是防缺陷于未然。控制成本的另一类型是鉴定或检验成本，鉴定或检验的目的是在缺陷出现之后，但产品还未交付用户使用之前消除缺陷。

损失成本，又称故障成本，可以是生产过程中产生的(内部损失成本或内部故障成本)，也可以是在产品发运后产生的(外部损失成本或外部故障成本)。内部损失成本包括不合格品损失费、返修费，质量降级费，机器设备停工损失费。外部损失成本包括理赔费，退货损失费，折价损失费等。

Ⅳ 如何有效控制工程成本

1、不断完善工程项目成本管理机制，建立成本管理信息系统
要实现对工程项目成本的有效控制，必须建立健全成本管理的各项组织与机制，使企业全员参与项目成本管理，人人有责。
2、加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。
3、加强工程项目成本风险预测及监控，并采取应对措施
施工单位应设立风险管理机构，建立风险管理机制，对工程项目的成本风险进行辨识、预测、估计与评价，对成本风险进行监控，并采取应对风险的措施。
4、强化索赔观念，加强索赔管理
项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。
5、竣工结算成本控制
工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。

Ⅵ 如何控制质量成本

质量成本：为了确保或提高产品质量而发生的费用以及由于未能达到质量标准而造成的损失。
预防成本：为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，预防潜在故障损失所采取措施使之达到设计标准而发生的各项费用。
鉴定成本：为评定产品质量是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的费用。
内部故障成本：交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。
外部故障成本：交货后因产品未能满足质量要求所发生的损失。

质量成本预算表
各部门质量成本员
报废、返工、停工明细表
各部门质量成本员
预防、鉴定、内、外部故障成本报表，质量成本汇总表
财务部长/部长
试验检验费分析报告、废品损失分析报告、质量成本报告
各部部长
纠正/预防措施表

技术部长/财务部长
无效

有效 纠正/预防措施表

6 质量成本科目的设置

6.1 一级科目为质量成本；
6.2二级科目的分类及统计内容如下：
预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本
1、 设计、开发试验费
2、 体系审核费
3、 外部质量培训费
4、 质量改进费
5、 计量校准费用 1、 试验检验费
2、 所有检测设备折旧费、维修费 1、 废品损失
2、 返工损失
3、 停工损失
4、 产品降级损失 1、 保修费用
2、 索赔损失
3、 索赔处理费
4、 退货损失
5、 折价损失
6.3 三级科目的科目设置、定义及统计数据来源：
一级科目 二级科目 三级科目 归集内容 费用开支范围 费用来源 数据提供部门
质量成本 预防成本 1、质量培训费 为达到质量要求或改进产品质量目的提高职工的质量意识和质量管理的业务水平进行培训所支付的费用 授课人员和培训人员有关书藉费、文具费、资料费及授课补助费 管理费用 人事行政部
2、质量管理活动费 为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册，及有关文件等一系列活动所支付的费用以及质量管理部门的办公费 质量管理协会经费、质量管理咨询诊断费、质量奖励费、QC小组活动费、质量审核费、质量情报费、印刷费、办公费、差旅费及有关的行政费 管理费用
3、质量改进措施费 为保证或改进产品质量所支付的费用 有关的购置设备工艺研究、检测手段改进费。包括产品创优、整顿质量的措施费 研发费用 技术部
4、质量评审费 对本部门、本企业的产品质量审核和质量体系进行评审所支付的费用及新产品评审前进行质量评审所支付的费用 资料费、会议费、办公费及有关费用 管理费用 质保部
5、工资及福利基金 从事质量管理人员工资总额及提取的职工福利费 以工资总额提取的职工福利费 管理费用、制造费用 人事行政部
鉴定成本 1、试验检验费 对外购原材料、零部件、元器件和外协件以及生产过程中的在制品、半成品、产成品、按质量要求进行试验、检验所支付的费用 委托外部检验和鉴定支付的费用、送检人员的差旅费、材料费、能源费、劳保费、破坏性检验费及有关费用 管理费用
制造费用 质保技术部

2、质量检验部门办公费 质量检验部门为开展日常检验工作所支付的办公费 办公费 管理费用
3、工资及福利基金 从事质量试验、检验工作人员的工资总额及提取的职工福利基金 工资及提取的职工福利费 管理费用、制造费用 人事行政部
4、检测设备维修折旧费 检测设备的维护、校准、修理和折旧费 折旧费，大、中、小修理费，维护校准费 管理费用
制造费用
质保部
内部故障成本 1、报废损失费 因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用 在生产过程以及在采购、运输、仓储、筛选，等过程中报废的产成品、半成品、元器件、零部件、在制品、原材料费用及人工费用和能源动力等消耗 管理费用、生产成本、产成品、半成品、原材料 质保部
生产部
2、返修费 为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用 人工费及所更换原材料的费用、运输费 生产成本、原材料 质保部
3、降级损失 因产品质量达不到规定的质量等级而降级所损失的费用 合格品价格与降级品价格之间的差额损失 产品销售收入
4、停工损失费 因质量问题造成停工所损失的费用 因停工减少的产品产量、停工期间人工费用 生产成本 生产部
5、产品质量事故处理费 因处理内部产品质量事故所支付的费用 重复检验费用、重新筛选费用 生产成本 质保部
外部故障成本 1、索赔费 因产品质量未达到标准，对用户提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用 支付用户的赔偿金（包括罚金）、索赔处理费及差旅费等 索赔费用 质保部/商务部
质量成本 2、（客户）退货损失费 因产品未达到标准造成用户退货、换货所损失的费用 产品包装损失费、运输费和退回产品的净损失等
（运输费用由商务部负责向质保部提供） 退货损失
费用
3、折价损失费 因产品质量未达到标准折价销售所损失的费用 销售价格与折价后的差价损失 销售
损失费用
质量成本 4、现场处理费 根据保修规定，为用户提供修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的职工福利基金 差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、所需器材、工具、运输费用、以及工资总额和提取的职工福利基金等 管理
费用 质保部/商务部
5、（外协厂）质量损失费。 公司产品在外协生产厂家的一切质量损失费用 质量损失、外协厂家对我公司质量索赔费用、因质量问题造成的其他相关损失费用（对外协厂家的质量索赔费用） 质量损失费用

6.4 质量成本数据统计与质量记录
各部门设专或兼职质量成本员，质量成本员按分类项目设置台帐。负责对本部门质量资料收集、记录、统计、核算、报表工作。凡涉及质量成本范围的一切费用必须由所在部门质量成本核算员进行统计核算。并按月报送各种质量成本报表至财务部
7 质量成本控制
7. 1 财务部于每年定期召集各部门召开质量成本计划会议，根据上年度质量成本数据及统计资料，结合公司下年度质量目标情况，共同编制下一年度质量成本控制计划预算。
7.2 质保部将质量成本计划报财务部门审核，并报经公司决策层审批后，下达各相关部门。
7．3 每月采用趋势图、直方图进行分析，分析项目：总的百分比，结构比例； 分析原因，形成当月质量成本的统计分析报告。
7..4质量成本构成比例分析，主要是质量成本四个项目与质量总成本的比例，以便说明质量成本构成是否合理。
质量成本（E1）

式中：∑μ——内部损失成本总和
∑P——外部损失成本总和
∑ν——鉴定成本总和
∑Y——预防成本总和
∑ξ——其它质量成本总和
7.4.1 质量成本与相关比例分析
相关比例主要有：总成本质量成本率，总产值质量成本率。从总成本及总产值角度说明质量成本的有效性。
P为企业的总产值，E1为质量成本，E0为总成本
(A) 总成本质量成本率(E2)
E2 =
（B）产值质量成本率(E3)
E3 =
(C)月度内废率(E4)
E4 =内废数∕总投产数×100%
（D）月度外废率(E5)
E5′=机加工车间废品数/一序投料数×100%
E5″=销售退回数/上线加工数×100%
（E）年度综合废品率(E6)
E6 =（年度内废数+年度外废数）/总投产数×100%
7.4.2质量成本分析评价
7.4.2.1月度质量成本分析评价
编制预防、鉴定成本趋势图，反映预防、鉴定成本各月的变动趋势，编制主要产品内、外部质量损失总成本率趋势图，反映主要产品内、外部质量损失成本各月变动趋势，向总经理报送书面汇报。
7.4.2.2季度分析评价
7.4.2.2.1财务部根据质量成本计划表编制质量成本计划完成情况表，评价公司各项质量成本计划的执行情况，并计算质量成本节约(超支)率。
7.4.2.2.2 财务部根据季度质量报表，书面做质量成本情况分析说明，评价报告期内质量成本计划完成情况，产品内、外部损失成本分析，相关比例分析，向总经理做书面汇报。
7.4.2.3年度分析评价
根据年度质量成本预算，总体评价公司年度质量成本计划执行情况，计算节约(超支)额/率，并分析节约(超支)原因，为下年度质量成本计划的预算编制提供数据。财务部做书面报告，总结全年质量成本计划的执行情况报总经理。质量成本年度报告作为管理评审的输入，相关部门根据评审的结果实施纠正和改进行动。
7.5形成改进计划
7.5.1各相关部门建立措施计划，按照《纠正/预防措施程序》执行。
7.5.2财务部建立公司内质量成本的改进计划。
7.5.2.1.当内部损失上升时，加强纠正预防措施，求得内部损失的下降
7.5.2.2当外部损失上升时，加强鉴定把关，不合格品不出厂，求得外部损失的下降；
7.5.2.3当内、外损失上升时，加强鉴定和纠正预防措施，求得内、外部损失的下降；
7.5.2.4当内、外部损失下降时，降低鉴定费用。
7.6 改进措施的跟踪效果验证，汇报。

Ⅶ 贵公司实际如何控制质量成本

品质、成本、效率，是任何企业的管理焦点，，成本都不关注的企业早晚都有“千里长堤毁于蚁穴”之风险，， 查看原帖>>

Ⅷ 如何进行质量成本管理

质量成本是企业管理的经济表现，是衡量体系是否有效的重要因素。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的经营成本，能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中存在的问题，拓宽成本管理的道路。那么，对企业来说，具体应如何进行成本质量管理呢？

1、建立质量成本宣传与教育培训工作

质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及很多部门与人员，因此，必须加强对公司所有员工包括各级管理者和最高管理者的宣传、教育和培训，并考核培训的效果。

2、建立质量成本管理体系

组织结构的设立与各职能部门的质量成本职责。

质量成本归集的内容，应具体落实到各成本与费用。

质量成本管理的程序与方法，应遵循PDCA的方法。

实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。

3、编制质量成本计划和质量成本目标

质量成本计划是指为达成适宜的质量成本而策划的各种措施与方法。质量成本目标应与企业的质量目标一致，并分解到各相关职能部门与层次。质量成本目标应与企
业的质量目标一致，并分解到各相关职能部门与层次。质量成本目标应包括质量成本项目内容、目标值、所采取的的具体措施、考核人及考核频率等内容。

4、质量成本管理具体措施的实施

各部门包括最高管理层及技术工艺部应严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定成本和预防成本，尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。

5、质量成本检查与考核

在质量成本管理体系运行过程中，应加强对各部门与层次的检查与考核，不仅仅是在月末进行考核，在日常工作中应及时发现问题并采取纠正与纠正措施，这样才能那有效地对质量成本进行测量与监视。

6、质量成本的记录、统计及考核

企业应规定月度为质量成本的核算期，各部门或质量部每月月末对本月的质量成本进行统计、核算。

7、编制质量成本报告，进行质量成本分析

采用报表式、图表式、陈述式或综合式等形式编写质量成本报告，并通过对质量成本总额、质量成本构成和质量成本科目与其他基数比较分析等方法进行质量成本趋势分析，并上报企业的最高领导者。

8、质量成本改进

管理者应根据质量成本报告和分析，对没有达到质量成本管理目标的采取措施，对已达到质量成本管理目标的进行归纳总结，并形成文件化的工作规范或管理模式。对涉及质量成本管理体系的文件进行及时更改与完善。

以上就介绍了八项企业管理质量成本的具体做法，包括：培训、建立体系、制定计划与目标等。企业通过管理质量成本，找到降低生产成本的途径，从而促进经济效益的提高。

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Ⅸ 质量成本控制的方法有几种

首先,经营一家店铺的目的应该是获利。但对一位日理万机、杂务缠身的经营者而言，你知道今天、今旬、今月的利润有多少？假设当同样的30万的月营业额产生时，为何会有2万、5万、8万的不同利润结果？关键在于如何去控制经营成本，只有合理成本才取最大的获取利润。

以下对“成本”此一环节提供经验分享，各餐饮经营者在店务执行中可做自我审视与调整。

一、找出有关成本的各项组合条件。

充分利用“What咨询法”，把店铺中所有会影响成本的因素，逐条细细列出。如厨师、干部、P—T、厂商、季节(时蔬)、售价、制度、库存方式……再集结相关人等共思良策，并时时保持着“毋恃敌(成本偏高)之不来，而恃吾有以待之”的认真态度。

二、制定标准调理手册。

三、建立良好的库存(仓库)管理。

从先进先出的表格建立使用，到交叉污染的避免、物品的定位置放、湿度、温度(冷藏、冷冻设备)的控制、虫害防治、盘点(日、周、月盘)确实，甚至灭火器的位置、数量、意外险类的投保—都是库存管理的必备掌握要件。

四、多看、多听、多比较。

所谓货比三家不吃亏，更何况经营者本身不应该盲目的身陷战场(店务)，而不知外面早已群雄环生、虎视眈眈，欲噬于己的环境衍生。“出走管理”是当下盛行的经营模式，善用此法走走量贩店、百货公司或相关商号，将特价、折价品等适量适物的挪用在己店内，成本自然可降低。

五、导入奖惩制度。

不乏发现店内从业人员大都朝“被动性”的属性偏走时，此制度就得顺势推出(事先可先完置备用)，达到制定标准就施以奖励(如奖金、礼券、休假……)，未达成(需明了原因)则给予薄惩(如减薪、记缺点……)。恩威并施可收较好效益。

六、同业可以为师。

此法较适用于连锁加盟行业可透过会议、联谊活动及总部的资讯来源(当然必须是总部经营数字透明化的条件下)，如此则可清楚知道同样经营形态的店铺是如何合理控制成本，进而取长补短地让自己获取更大的利益。