1. 企业提高成本管理的意义 如何提高
传统的成本管理大多是孤立地看待和控制部门、人员等方面的成本，就好比“头痛医头，脚痛医脚”。这种管理模式虽然在短时期内有一定的效果，却因忽略了企业整体而难以持久，甚至会面临着更大的危险。随着市场经济的不断完善，企业要提高竞争力，必须转变过去陈旧的成本观念，由重视控制有形的物质产品成本到更加重视合理控制无形的非物质产品成本成为我们改善和提高成本管理的重要方向。成本管理不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维护及处置。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
企业管理者和工程技术人员要懂成本，对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划及采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一定要做到心中有数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高员工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理
2. 谈谈加强成本管理的重要性 并举例说明
在建筑施工企业中，加强对工程成本的控制，不断降低成本，对企业做强做大，实现又好又快的发展具有十分重要的意义。成本控制是施工企业施工项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在，反映了企业经营效果的综合指标。激烈的建筑市场竞争，已经成为建筑施工企业成本控制能力的竞争。成本控制环节众多，一般有成本预测、成本计划、成本核算等。本文着重浅谈建筑施工企业的成本控制以及对建筑施工企业发展的促进作用。
一、实施施工企业成本控制的作用
施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用，所有费用的总和，构成了该工程的生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本控制工作。
二、施工项目的成本构成
施工企业的工程成本由直接费、间接费、利润、税金四部分组成。就目前来讲，施工企业成本分为直接成本和间接成本两部分。直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目，其发生的范围和内容需根据实际情况予以确定；间接成本由规费和企业管理费组成。规费是施工企业按政府和有关行政主管部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。
三、事前控制——目标成本的管理
目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差；采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内；确保规定的目标成本。
建立责任成本中心、加强业绩考核
建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。
确定目标成本、进行成本预测
施工预算是成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。
四、事中控制——成本计划执行过程中的管理
成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
加强业内管理
工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。
生产资料耗费的控制
在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
分包成本及人工成本的控制
分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。
向工程质量、安全、工期要效益
“企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。“质量是企业的生命”，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要在保证施工质量达到设计及规范要求，尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
五、事后控制——及时竣工结算、加强成本核算
技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。
技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
加强应收帐款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
六、国有建筑施工企业项目成本控制存在的问题
1、施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。
2、施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核。
3、施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。一些施工技术人员非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。
4、忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。
七、应采取的措施与对策
1、加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2、加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本
1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过科学、合理地组织施工，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
六、国有建筑施工企业项目成本控制存在的问题
1、施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。
2、施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核。
3、施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。一些施工技术人员非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。
4、忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。
七、应采取的措施与对策
1、加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2、加强施工过程中对人、材、机等费用的控制，降低施工项目成本
1）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。通过科学、合理地组织施工，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。
综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。在激烈的市场竞争中只有不断地自我完善，增强企业的成本控制能力，才能使企业具有发展的活力和顽强的生命力，实现可持续发展，科学发展，又好又快的发展。
3. 加强成本管理的重要意义
成本是补偿生产经营耗费的尺度，是制定产品价格、签订项目合同价款和核算利润的基础，是进行经营决策的依据，是衡量地勘单位和企业生产经营管理水平、促进其改善经营管理的手段。因此，通常把成本水平作为生产经营管理的综合考核指标，企业的科学技术水平和管理水平都会通过成本指标反映出来。成本管理是企业管理工作的一个重要组成部分，是对生产经营活动过程中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于以保证产品（工程）质量为前提，挖掘降低成本的潜力，控制成本费用的超标准发生，实现用最少的劳动消耗取得最大的经营成果的一项管理活动。
在社会主义市场经济条件下，成本是地勘单位和企业的命脉，成本的高低是企业在市场竞争中能否取胜的关键。在地勘单位走向市场、向企业转化，在市场竞争日趋激烈的环境下，重提并强调加强成本管理对地勘单位实行“两个根本”转变，实施战略性结构调整具有重要意义。
1.加强成本管理有利于促进地勘单位和企业的观念转变和经营机制转换
在市场经济条件下，地勘单位和企业要用经济效益观念、竞争观念、成本意识和进取精神，取代和摒弃长期以来在产品经济模式下形成的一整套管理哲学，实现从计划经济管理模式向市场经济管理模式的转变。在发展观念上，变等、靠、要为眼睛向内进行挖潜，变依靠外力驱动为自我加压；在价值观念上，变产值第一，产量挂帅，追求规模和级别，忽视经济效益为一切以经济效益为中心，走内涵挖潜、集约经营道路；在经营观念上，变重生产，轻开发，产啥卖啥，官商习气，短期行为，多年围绕计划转为面向市场，按用户需要、用户订单组织生产经营；变过去“只要干活”就拿钱为以“有效劳动”为依据的多劳多得，以成本效益决定分配，使一部分职工通过辛勤劳动先富起来。观念的转变为企业经营机制的转换奠定坚实的思想基础，从而把成本管理放在企业经营管理的最高位置，摒弃计划经济下人为定价的做法，坚持按客观价值规律办事。使企业真正认识到，市场经济的发展观、价值观就是为了获取最大利润。
2.加强成本管理有利于促进地勘单位和企业经济增长方式由粗放型向集约型转变
一是通过全员、全过程的成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有装备潜力上，使设备利用效率都达到和超过设计能力；二是精心计算投入产出，使投入的生产要素能够得到合理有效的利用。其基本做法是“卡两头，抓中间”。一头是把住原材料购进关。用严格的制度确定最高采购限价，只能低不能高，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，避免原材料购进过程中弄虚作假、质次价高造成的损失浪费。另一头是把住产品销售、项目价款签订关。建立严格定价制度，确定最低销售价格和项目价款，任何人无权降价，鼓励在占有市场的前提下尽可能以较高的价格出售。同时搞好销售服务，让用户满意，占领市场。抓中间就是抓工序环节的投入，不仅仅抓生产过程中的“跑冒滴漏”，而是在全行业进行横向比较，以最先进的水平为学赶目标，各项技术经济指标争创一流。三是模拟市场核算推动企业的技术进步。为了降低成本，必须不停顿地推进科技进步，采用新工艺、新材料、新技术，上新装备。光抓现有装备的潜力是有限的，企业要想在市场竞争中有后劲，常胜不衰，就必须对现有装备不停顿地进行技术改造，采用新技术和现代化装备。
3.加强成本管理有利于促进地勘单位和企业降低成本，提高经济效益
实现少投入、多产出、高效益的良性循环。在市场经济条件下，企业是市场经济的主体，市场经济要求企业面向市场、自主经营、自负盈亏，真正成为商品的生产者和经营者。市场经济是竞争经济，一个是品种质量竞争，一个是价格即成本竞争。所以，企业要想在市场上站住脚，首先要强化质量意识，生产符合社会需要的产品；同时要强化成本意识，抓好成本管理，把成本降下来，靠低成本占领市场。抓住成本管理这个“牛鼻子”不放松，以此为突破口，逐个方面地推动企业总体管理水平的全面提高。
4.加强成本管理有利于促进地勘单位和企业加强专业管理和管理基础工作
随着成本管理的完善、细化，企业内各种物流包括产品、半成品、原料、能源、劳动、资产都以价值形态参与流通和管理，实行以质论价，实现了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的转变。企业组织结构和资源配置进一步优化，各项费用降低，资产运营质量提高。
5.加强成本管理有利于促进地勘单位和企业职工积极性的提高
过去，在“大锅饭”、“干好干坏一个样”的经营机制下，说起来职工是企业的主人，实际上谁也负不了具体责任，谁也可以不负责任，企业生产资料公有制被“悬空”，变得很抽象。通过成本管理责任制的建立，将经过挖潜测算出的目标成本（费用）指标，层层分解、细化，逐个落实到各个责任中心，并通过成本否决和设立效益奖，加大动力机制的力度，根据创效益多少，拉开分配档次，由成本和效益决定分配，使每个干部职工干哪项工作就负责哪项成本，把生产资料的经营、使用、管理，具体落实到每个职工，把每个人的劳动成果同生产资料的使用效率紧密结合起来。
4. 企业为什么要进行成本管理
成本管理在企业中起到了一项很重要的作用，主要由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。对企业生产经营有着重要的意义，对于它对企业的意义以及对应的目标主要体现在下面的几项内容中。
企业进行成本管理的意义：
1、通过成本管理降低成本，为企业扩大再生产创造条件；
2、通过成本管理增加企业利润，提高企业经济效益；
3、通过成本管理能帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。
企业进行成本管理的目标：
1、总体目标
成本管理的总体目标服从于企业的整体经营目标。
在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定：成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低； 差异化战略中， 成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提T , 对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。
2、具体目标
成本管理的具体目标是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。
成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。
外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况。因此，成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。
内部信息使用者使用成本信息，初了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理。
因此，成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提髙人们的成本意识；通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本管理在企业中发挥着它的重要意义，实现着自身的目标价值。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作；然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划；采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。
5. 为什么要进行成本管理
创造条件;
2、通过成本管理增加企业利润，提高企业经济效益;
3、通过成本管理能帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。
6. 企业为什么要建立成本管理体系
建立现代成本管理体系的意义是：
第一,有助于宏观经济决策的实施,以及宏观成本管理调控职能的实现。诸如根据国家产业政策,实现合理的工业布局,产业结构、产品结构、技术结构、企业结构的调整与优化,固定资产投资方向与项目的选择,社会再生产组织,设备的更新改造,技术进步的推进,以及利用国外资金、资源、技术和管理等等。
第二,有助于转换企业经营机制,建立现代企业制度,落实企业自主经营权利,增强企业实力,推动企业面向市场,正确处理好促进企业发展与加强成本管理的关系,以及企业内部在成本管理责、权、利关系。
第三,有助于提高生产要素营运效果,实现生产耗费与补偿的统一，促进生产要素合理流动，实现社会资源优化配置。
7. 简述饭店为什么要加强成本管理
首要目标就是要开源节流、获取最大利润率，促进饭店持续营业发展。
其次，加强成本管理可以据此对非创收各相关部门设立考核经济指标。
8. 现代企业为什么要加强成本管理
各行各业在日益竞争激励的情况下，为了利益最大化，不得不加强成本的管理和控制。
举个很简单的例子
都是同样的产品，比如说钢筋，有建设单位招标，你的成本价是3700元/t
你报价3800就还有100元的利润，但是还有跟你竞争的企业成本价只有3600那他可以报3700，那当然是他中标了。所以要充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。这样企业才能立足于激烈竞争的大环境!!
9. 为什么说成本管理可以提高企业经营管理水平
因为它的控制成本的作用
1、促进企业经济效益的实现
科学有效的成本控制能够促进企业良好经济效益的实现。当前企业的经营管理中，成本管理是非常重要的管理手段。而成本控制又是成本管理中的重中之重。所以企业通过有效的成本控制，首先能够减少企业的资金风险。对于一个企业来说，资金的良好运转关系着企业的生死存亡。企业除了对外吸引投资来减低财务风险之外，还可以通过企业本身成本费用的支出来环节企业的资金压力，使得企业可以将有效地资金投入到生产建设当中，完善企业的技术设备和人才配备，以促进企业经济效益的实现。其次，成本控制还可以作为加强内部管理的一种有效手段，以达到企业内部工作的有序开展，提高企业内部的积极性，从而为生产经营创造良好的工作环境，最终也能实现企业的经济效益。由此可见，成本控制是当前企业经营管理的重要手段之一，也是实现企业利益最大化的有效手段。从整体上来说保证了企业管理和实现经济效益的双丰收。
2、实现企业的可持续发展
企业的发展壮大不是一朝一夕的，尤其是当今经济全球一体化竞争的环境中，企业要想做强做大，实现可持续发展，就必须重视成本控制。一个企业的可持续发展除了离不开人才好而技术外，最不能缺少的就是资金。企业的经济效益=企业的总收入-总成本投入，通过这个公式可以看出，总成本投入对于企业是否能够盈利非常重要。一个企业虽然资金雄厚，但如果不重视成本的有效控制，虽然不会影响企业的短时期的经营，但是一旦出现经融危机，企业必然会出现重大危机，严重者可导致破产。相反，如果企业在每一发展阶段都注重成本的控制，必将会给企业积攒一笔雄厚的资金，企业抵御危机和风险的能力必然会增强，才能真正的实现可持续发展。
3、提高企业的核心竞争力
加强成本控制还能够有效的提高企业的核心竞争力。降低企业生产过程中的成本，可以实现企业利润的提升。相同的产品，根据市场经济要求，价格的差距不会太大。如果企业能够对生产成本进行有效的降低，除了获得利润更高以外，还可以形成一定的价格优势，吸引更多的消费者，从而就能提高产品的销量，也能更好地开展与市场上同类化产品的竞争，占据更大的市场份额，创造品牌效应。最终实现企业的经济效益和可持续发展。