企业如何进行全员成本管理

1. 全面成本管理都有哪些途径方法

全面成本管理的基本方法：作业成本计算与作业成本管理：
(一)成本动因分析与作业成本计算
传统成本管理侧重产品的生产成本。随着服务业的兴起到繁荣，技术革新的发展，服务成本比重的上升已不容忽视。传统的成本管理无法有效解决这一问题，扭曲的成本分配会产生错误的决策和不准确的估价，而全面成本管理则运用成本动因分析进行作业成本计算，以便更精确地向成本对象分配成本。
成本动因理论认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。在全面成本管理中，动因是引起资源利用量、作业产出、成本和收入变化的因素。全面成本管理利用成本和成本对象的关系来帮助增加成本分配的精确性。成本与成本对象直接或间接相关，间接成本是不容易精确地追溯到成本对象的成本，直接成本是那些易于精确地追溯到成本对象的成本。而可追溯性是一种通过因果关系以经济合理的方式直接向成本对象分配成本的能力。可追溯到成本对象的成本越多，成本分配的精确度也越高。因此建立的可追溯性是构建精确成本分配方式的关键因素。
在全面成本管理中，向成本对象追溯成本可以有两种方式：直接追溯和动因追溯。直接追溯法即识别并向成本对象分配与成本对象有特定的或实物性联系的成本。动因追溯法利用动因来向成本对象分配成本。尽管不如直接追溯法精确，但是只要因果关系正确，那么动因追溯法也是非常准确的。
动因追溯方式用两种类型的动因来对成本对象追溯成本：资源动因和作业动因。资源动因计量作业对资源的需求并用来向作业分配资源成本。作业动因计量成本对象对作业的需要，并被用来向成本对象分配作业成本。动因追溯模型是作业成本计算，这是成本分配方法的核心。作业成本计算向成本对象分配成本是首先向作业对象追溯成本，其次是向成本对象追溯成本。
(二)作业成本管理
作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理才能改造和优化企业价值链。
作业成本管理就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。作业成本管理的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入。收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，作业成本管理要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。
作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。作业成本管理的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三个方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
作业成本管理将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，作业成本管理能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
推行全面成本管理的途径：
1、宣传推行全面成本管理的重要意义
成本管理要“以人为本”，充分挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造性、主动性。提高企业经济效益，符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。企业只有获取利润，才能求得生存，并增加投资，扩大生产经营规模，以求得发展，广大职工的利益才能得到保障。因此，必须将全体员工都动员起来，真正做到全员重视成本，全员抓成本管理。从宣传发动工作抓起，加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争能力、成本与员工利益等方面的宣传教育，使职工真正树立成本竞争观、成本效益观，学习邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的先进经验，更好地推行全面成本管理，提高企业经济效益。
2、加强领导，健全机构，形成全员抓成本管理的网络
企业的各级领导干部要像八十年代推行全面质量管理那样，下大力气，花大功夫推行全面成本管理，才能抓出实效。为加强全面成本管理，企业应组建成本管理机构，配备精干、得力人员，坚持专业管理和群众管理相结合的原则，形成全员抓成本管理的网络，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面，各个环节，真正形成人人关心成本的新局面。
3、运用科学的方法推行全面成本管理
科学技术可以大幅度地降低成本。企业可以通过科技开发，对影响成本较大的因素进行技术攻关，从而降低成本，提高经济效益。企业可以采取开现场会、办培训班等形式，对职工进行全面成本管理的培训，使大家掌握降低成本、加强成本管理的方法。我们既要宣传过去在企业行之有效的一些成本管理经验和方法，又要介绍一些国内、国外先进的成本管理理论。据国际失业与就业委员会与中国国际人才发展交流协会的调查测算，中国加入WTO后，每年国内生产总值将提高近3个百分点，相当于300多亿美元，而国内生产总值每提高一个百分点，又可带来400万个就业机会。然而，加入世贸所产生的影响并不均衡。就时间分布看，近期造成的冲击较大，从部门看，对缺乏优势的劳动密集型产业冲击更大。因此，我们要加强“量本利分析”、“目标成本管理”、“全面经济核算”、“成本策划”、“价值工程”、“线性规划”、“网络计划技术”、“财会电算化”等知识培训，学习西方战略成本管理的理论和方法，并鼓励职工结合企业实际运用这些方法，加强成本管理。
4、制定切实可行的全面成本管理方法
从成本管理的角度看企业产品成本高、经济效益低的原因，主要是责任不清，措施不力，管理不严等。企业应针对这些问题，建立一套完整的成本管理保证体系，实现成本费用管理目标责任制，从厂长(经理)到科室、车间班组、个人都承担成本费用的责任，将成本费用目标层层分解落实，建立横向分解落实到企业内部有关科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络，并把成本管理目标责任制同经济责任制挂钩，贯彻责权利相结合的原则，把目标成本完成好坏与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、全厂一盘棋的体系，一级保一级，人人有指标，个个抓落实还可以采取成本倒算法制定成本指标，坚持高标准、严要求，步步拧紧螺丝，挤干水分，做到有效产品成本到位，无效产品停止生产。还要加强成本和效益的审计工作，对违规违纪、弄虚作假、虚报瞒报、乱挤成本的行为做出严肃处理，保证成本的真实性。

2. 企业如何控制成本

1. 企业的行政工作大体分为政令控制与后勤保障两大块。，2. 后勤保障可细分为办公用品与耗材；车辆；警卫；保洁；食堂；安全生1） 办公用品与耗材：A. 行政工作首先需要与公司各部门负责人商量并确定“月耗”，也就是一个月根据部门人数和工作内容需领笔、打印纸、笔记本、活页夹等数量。月耗经总经理审批后执行，统一采购统一发放。如有特殊情况需领用则记录在“办公耗材领用登记表”中，计入领用部门费用预算。B. 提倡节能降耗，比如要求打印纸双面使用、更换笔芯等方法。各部门自带打印纸复印并做好打印记录。购买时应挑选价格适中且性价比优异的产品，不可一味贪图便E. 与财务部合作清点公司办公用品及生产设备，登记入账。F. 对公司水电进行统计，每月对比并对异常情况进行排查分析。
A. 尽量派遣专职司机驾驶公司车辆，确保人员、车辆安全。B. 对车辆使用进行登记，包括使用人、往返时间、事由、公里数等。C. 对车辆定期保养与检测A. 对进出人员车辆进行登记。B. 确保公司相关产品、资料不外流。C. 文件、包裹第一时间分发各部门。D. 日常检查排除安全隐患。A. 制定各部门卫生责任区并排出值日表，落实责任到人。B. 出台卫生管理标准及检查制度，定期检查。C. 定期评选优秀及未达标部门并进行奖惩。D. 与未达标部门负责人商定改正期限并签订书面协议。E. 如公司有专职保洁人员需指定清洁区域及清洁标准，定期核心就是确保食品安全，至于如何满足员工口味、及时确定就餐数量避免浪费等都是见仁见智的细A. 行政的核心工作之一就是确保人员安全工作生产，应定期检查工作现场，排除安全隐患及违规操作项C. 组织防火演习，合理配置消防设备并定期检查，培训消防安全员。A. 监控设备配置、维护、保养，确保无死角。B. 环境噪音、排污等检测，及时提出应对措施。以上这些简略说明在资金及成本控制中，行政人员需要注意的控制点政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是对公司各项政令的传达、执行进行控制。

3. 如何加强企业成本管理

1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。

2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。

3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；

又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，

4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。

(3)企业如何进行全员成本管理扩展阅读

管理步骤

1、事先分析

预算编制。投资可行性分析。重大合同财务条款的评估。

2、事中分析

月度结帐后的成本分析报表。各种差异分析。

3、事后分析

年度成本分析报告。成本绩效指标考核。

业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。

4. 生产企业如何进行成本的管理与控制

生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
生产企业成本控制从几下几点进行：
一、定额制定
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
二、标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
三、制度建设
在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

5. 企业怎样才能加强成本管理呢

“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处 ” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 4.成本管理的“提前”和“延伸” “提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

6. 如何进行企业的成本控制

转载以下资料供参考

如何进行成本控制
不同的企业，企业的不同阶段，其成本控制的内容和模式也是不一样的。比如新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。 所谓成本控制，就是运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。 企业的成本正在不断攀升，而系统与组织的功能还没有得到充分利用，在费用方面的支出过大，缺乏足够的资源以管理所有的业务，关键是能够针对不断变化的业务优先级有效地做出响应。提供一个优化的解决方案，帮助企业在降低成本的同时，提升价值服务，从而创建更灵活的企业运作环境。当决定优化公司的组织与系统的基础设施时，公司面临的3个最紧迫的需求如下：1、实现更高的成本效益提升2、价值服务3、增强组织与系统基础设施的灵活性具体内容：1、 成本控制系统的组成，包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。2、 组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。3、 责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。4、 在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。5、 考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。6、 奖励制度，是维持控制系统长期有效运行的重要因素。人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。具体实施：1、降低并控制运营成本：通过改进管理和自动化，降低并控制运营成本。2、整合简化组织与系统基础设施：简化组织机构与管理层次，标准化运营系统及决策。3、提升运作效率：通过更有效地管理设计、采购、生产、营销与行政，有效提升工作效率。

7. 如何实行全员成本管理

实行全员管理中我们可以从以下两方面考虑，其中一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维护及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，MBA、EMBA及CEO必读12篇等商管教育均将成本管理包含在内。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

8. 企业如何实现精细化的成本管理

降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这 场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。 因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。 在当前特定的经济环境下，结合本企业的具体情况，降低成本，提高效益的对策应从以下几点入手： %D%A1.领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本 提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。%D%A 2.教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。 3.从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。 以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变 化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。 企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。%D%A

9. 企业如何进行成本控制，好处有哪些

企业怎样进行成本控制?
1、降低采购成本
需要进行采购的企业首先需要确定长期合作供应商，并且与供应商之间建立直接的战略伙伴关系，秉持着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势。
2、降低物料成本
物料成本在工程施工项目中所占的一种最大，可达60-70%。所以解决物料成本过高这一问题十分重要。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储;增加采购透明度，节约采购费用;改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。另外还要注意堆放的合理性。
3、降低设计成本
设计人员在产品设计中选择合理的方案，根据工艺条件，合理选择设计参数和选材，以及采用合理的结构。
4、降低品质成本
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，鉴定成本很难降低，但是损失成本可以通过质量控制的方式避免，从而达到减少损失成本的目的。
企业成本控制的好处
1、明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平;
2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力;
3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润;
4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务，是企业管理的中心枢纽;
5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。
企业成本控制的重要性
1、促使企业盈利。
2、企业发展的根基。成本较低商品的价格也就会随之降低，这样就能够扩大销售量，巩固经营基础，基础强大了后才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
3、生存发展的保障。公司注册成功后面临着各种各样的压力，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业面对这些压力最主要的方式就是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。
成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，以适应新形势下市场经济发展的需要。