Ⅰ 简答题聚焦低成本战略的主要特征有哪些
低成本战略的理论基石是纯粗规模效益（即单位成本随生产规模增大而下降）和缓饥经验效益（即单位产品成本随扰裤返累计产量增加而下降）。
Ⅱ 成本领先战略的理论基础是什么辩证方法
成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。
成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通猛纤耐用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的竖绝基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一枝春格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在
Ⅲ 中国企业战略管理的发展战略
企业战略管理论文
浅谈中小企业的战略管理
关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位
摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定让誉了最重要的工作内容和竞争方式。
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与郑洞经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。
一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：
现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。
现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因喊滑枯为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。
这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。
中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。
二、中小企业战略管理的对策：
1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。
2．走创新之路，发展创新战略
在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。
技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。
3．走差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。
4．走低成本战略
企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。
实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
三、中小企业如何开展战略管理：
1．有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2．要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多着名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3．实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
Ⅳ 成本领先战略的基本思想
转载以下资料供参考
成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
成本领先战基本思想
成本领先战略的基本思想产生于达到成本领先的相关因素中。 （一）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。 从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。 （二）节约思想是成本领先战略的动力。 节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下，节约不仅是卖方所追求的，也是买方乐意接受的，作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求，形成了成本领先战略的原动力。 （三）全员参与思想是成本领先战略的基础。 在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性，这是成本领先战略的基础。 （四）全过程控制思想是成本领先战略的保障。 成本产生于企业经营活动的各个环节，从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中，时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。只有综合成本最低，才能保障成本领先战略的实施。
成本领先战略目标层次
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 （一）成本领先战略的最低要求是降低成本。 以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提腔蚂高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低要求。 （二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。 成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降山宴低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。 （三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润。 在其他条件不变逗圆银时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。同时成本还具有代偿性特征，在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 （四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势。 企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
成本领先战略适用条件与组织要求
⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； ⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； ⑶实现产品差异化的途径很少； ⑷多数顾客使用产品的方式相同； ⑸消费者的转换成本很低； ⑹消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： ⑴持续的资本投资和获得资本的途径； ⑵生产加工工艺技能； ⑶认真的劳动监督； ⑷设计容易制造的产品； ⑸低成本的分销系统。 ⑹培养技术人员
Ⅳ 企业如何实施成本领先战略
成本领先战略是美国着名管理学家、哈佛大学商学研究院着名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代企业生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代市场经济竞争的必然结果，是企业可持续发展的保证。
一、成本领先战略的含义和理论依据
迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略:即成本领先战略、差别化战略、集中化战略。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的，首先是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
二、实施成本领先战略的必要性
1.国内市场竞争的需要。在我国市场经济的激烈竞争下，为了在市场竞争中求生存、求发展，各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中，我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”，过分注重了市场流通领域的竞争，而忽视了市场竞争最本质的一方面，也就是成本竞争。所以，在这种低成本生产，低价格销售的压力下，许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。
2.国际市场竞争的需要。当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争，一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天，企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上，而是国际资本的大量流入。90年代出现的跨国公司对我国企业的合资、并购潮，给中国的同行业造成巨大压力。
企业基本上了解与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势主要有两种方法：一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；二是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施：
1.实现产品大批量生产———这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低；同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。 2.做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商(如原材料、零配件等) 建立起长期稳定的合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3.塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，严格管理，以成本为中心的企业文化。抓外部成本的同时抓好内部成本；把握好战略性成本的同时把握好作业成本；注重短期成本的同时更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。
4.加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。创新是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
5.利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
四、企业实施成本领先战略的作用
1.企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权，可以具有抵御购买商讨价还价的能力。
3.当强有力的供应商抬高企业所需要资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性解决困境。
4.企业建立起巨大的生产规模和成本优势，使想加入的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5.在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业的其他企业处于更有利的地位。
五、结语企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链的结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利。
[2]夏宽云:战略成本管理[M] .上海立信会计出版社， 2000
[3]何鹏等:成本领先战略还在被误解[J].经济管理者，2004（1）
Ⅵ 成本领先战略的核心是( )。
A
答案解析：[解析]
成本领先战略是指企业通过扩大规模，加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其核心是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的生产成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利。
Ⅶ 当行业吸引力低,企业竞争力强时,企业应采取发展战略。对吗
对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次，按其影响的范围及内容可划分成公司战略、经营单位战略和职能战略。公司战略所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高管理层来确定，并且较长的时限。经营单位战略集中于在某一给定的经营业务内确定如何竞争的问题。它的影响分为要比公司战略窄，且适用于单一经营单位或战略经营单位。而职能战略涉及各职能部门的活动，其活动范围比经营战略更窄。
一、 对一个大型公司来讲，有多种战略选择。一般来说，公司战略可归纳下列几类：
1.稳定发展战略。
2、发展战略。
①集中生产某一产品或劳务战略；
②多样化战略；
③纵向一体化战略；
④复合多样化战略；
3、防御战略。
①收获战略；
②调整战略；
③放弃战略；
④清算战略；
二、 战略组合与战略选择实践
所谓战略组合就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式有下列两种形式：
1、 顺序组合
即按照战略方案实施的先后顺序，依次运用各种相关战略。如在一定亏首时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，等企业条件有了改善之后再采取发展战略等。另一种顺序组合的典型范例是根据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。
2、 同时组合
即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具体有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。如在增设其它战略经营单位，产品线或事业部的同时，放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其它领域奉行发展战略的同时，紧缩某些领域等。由于同时组合是在同一时期内同时采取几种不同的战略，因此在运用这种战略组合时，应注意以下几点；
① 可供给的企业资源。
由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此企业必须充分顾及自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成对企业资源的枯竭。
② 各种战略方案的组合优势
各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。
③ 明确主从战略的关系。
在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确定的战略是企业的主体战略，而其它战略则处于相对从属的战略位置。必须明确主从战略的关系，合理而有效的分配企业的资源。
3、 实践中的战略选择
在实际中企业最经常采用什么样的战略？霍福尔曾对《财富》杂志1960-1972年间所刊登的一些企业的战略决策案例进行研究。这项研究的结论是：
① 不同类型的挑战会导致不同类型的战略；
② 当企业面临巨大的外部环境机会，或企业资源在充分满足现有的产品市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。
③ 当与②的条件相反的时候，则企业就会缩减现有经营范围，并改变其职能性战略，或者选择复合多样化的战略。
④ 最常采用的战略是为现有的市场开发新产品。
⑤ 最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。
⑥ 企业只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：企业状况欠佳，不得不采取这种最终手段；企业近况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。
格鲁克对《财富》杂志登载的358家公司在45间所作战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略频率如下：发展战略54.4%,组合战略28.7%,稳定发展战略9.2%,防御战略7.5%。格鲁克还对没经济周期阶段，企业所采取的上述几种战略进行了分析，发现：①防御战略是最不受欢迎的战略。在经济萧条时期被采用的次数与发展战略大至相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。②稳定发展战略是第二不受销乎数欢迎的战略。在萧条和繁荣时期采用它的企业则是采用发展战略的一半；在复苏时期是发展战略的三分之二。③组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略。占发展战略的三分之一；而在其它的时期则不常被使用。④发展战略在繁荣时期也是最常用的战略，占总数的一半以上。但是衰退和复苏时期采用的频次大致相当；而在萧条时期只占总数的三分之一。
三、 经营单位竞争战略选择
在经营单位战略选择方面，波特提出三顷悄种可供采用的一般竞争战略，它们分别是；成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
1、 成本领导战略
1.1定义：又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实施成本领先战略，需要一整套具体政策：经营单位要有高效的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。
1.2成本领先战略的理论基石是规范效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
1.3为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备下列条件：
1.3.1实际一系列便于制造和维修和相关产品，彼此分担成本。同时，要使该产品人为所有主要的用户集团服务，增加产品数量；
1.3.2在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取降低价格的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。
1.3.3低成本给企业带来高额边际收益。企业为了维持低成本地位，可以将这种高额边际收益在投到新装备和现代化设施上。
1.3.4企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。
1.3.5降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
1.3.6建立起严格的以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细和进程化。
1.3.7企业建立起具有结构化的职能分明的组织机构，便于从上而下的实施最有效的控制。
1.4成本领先战略的优点、风险。
从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成功领先战略逐渐成为多数企业所采取的战略，这一战略益处在于：
1.4.1企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
1.4.2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时，握有较大的主动权，可以降低购买商讨价还价的能力。
1.4.3当强有力的供应商抬高企业所需资源价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
1.4.4企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业企业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
1.4.5在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比行业中的其它企业处于更有利的地位。
如前所述，保持成本领先地位要求企业购买现代化的设备，及时淘汰陈旧的资产，防止产品线的无限扩充以及对新技术的发展保持高度的警觉。而这些也正是成本领先战略的危险根源，这一战略的风险包括：第一，生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源；第二，行业中新加入者通过模仿、总结千人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位；第三，由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使他们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处；第四，受通货膨胀的影响，生产成本投入升高，从而不能与其它竞争战略的企业相竞争。因此，经营单位在选择成本领先的竞争战略时，必须正确的估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降低到最低程度。
2、 差异化战略
2.1 概念：差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。一般来说，企业可在下面几个方面实行差异化战略：第一，产品设计或商标形象的差异化；第二，产品技术的差异化；第三，顾客服务上的差异化；第四，销售分配渠道上的差异化等。应当强调的是产品或服务的差异化战略并不是说企业可以忽视成本因素，只不过这时的主要战略目标不是低成本而已。
2.2 差异化战略的实施条件
企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是不融的。实施差异化战略时企业需要具备下列条件：
2.2.1具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
2.2.2企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
2.2.3企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
2.2.4较强的市场营销能力；
2.2.5产品开发、市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
2.2.6企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
2.3差异化战略的益处及风险
企业通过差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业获得高于行业平均水平的收益。差异化战略的益处主要表现在以下几个方面：
2.3.1差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。
2.3.2顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。如果行业新的进入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和原产品的独特性影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。
2.3.3差异化战略产生的高边际收益增加了企业对供应商讨价还价的能力。
2.3.4企业通过差异化战略，使得购买者缺乏与之可比较的产品，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖与企业。这些都可削弱购买商讨价还价的能力。
2.3.5企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。
与其他竞争战略一样，实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在以下几个方面：第一，实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高；第二，购买者变得更加精明起来，，他们降低了对产品或服务差优化的要求；第三，随着企业所处环境的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时企业不能推出新的差异化，那么由于价格过高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业处于非常困难境地。
3、 集中化战略
3.1 定义：集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
虽然成本领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效或效率更高的服务。集中化战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分上的应用。
因此，企业既可以通过差异化战略来满足一特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。
3.2优势
3.2.1集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标。
3.2.2将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。
3.2.3战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
3.3风险
3.3.1由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或新的替代品出现时，就会发现市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。
3.3.2竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业更集中化的战略。
3.3.3产品销售可能变少，产品要求不断更新，造成了生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势削弱。
4、 选择一般竞争战略的原则
4.1从三种战略中选择一种或在深入研究了保持繁荣的企业战略之后，得出了如下结论：
这些成功的企业有一个共同特点，就是在成本领先于差异化二者之中选择一个方面，全力以赴，直到全面胜利，避