A. 分析项目管理的三要素(时间、质量、成本)之间的关系是什么
项目管理三角形关系，也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。如果形象上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。
这个图是很好理解的，每一个人都可以在没有任何讲解的情况下明白大部分的含义：要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。
很简单的问题，可实际工作中，我们日里万机、决胜千里的老板们有几个能把这个三角形法则放在心上呢？
项目质量不是由项目经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。而客户对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队。而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试图破坏这个铁三角。
项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。 项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
B. 质量，成本，交期哪项更重要，是QCD还是DQC
Quality,Cost,andDelivery，常简写为QCD,是品质、成本、与交付在精简生产方式（leanmanufacturing）中用以衡量商业活动并用以计算关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）。QCD的分析通常可以持续的改进商业活动的运作。QCD在很多不同类型的产业中都可适用，例如供应链产业、或是工程产业。QCD在专案管理领域中也常被拿来作为评估专案进展与决策的参考之一。分析QCD的好处QCD提供了一个很直觉的方法来衡量并评估简易与复杂的商业程序中，哪一种较为合适。它也提供了一个商业的比较基准。当品质、成本、与交付时程的其中之一必须改变时，借由QCD的分析可以有助于决策者做出决策。此外，在日常的商业运作当中，定期且事实的借由QCD的分析，也可追踪这三个要素是否均衡的被兼顾，解此可确保商业运作的顺利。QCD于专案管理上的应用QCD有时也应用在专案管理上，不过一般而言，在专案管理上较常专注于专案范畴、成本、与时间（Scope,Cost,Time）。这三个变量为专案管理过程当中的三个重要变量，并且彼此相互牵连。专案的范畴：在专案开始进行时便应已明确的定义，而会被拿来衡量的是'品质。一般而言，当投注相当的时间与成本于专案的进行时，相对的会有一定的品质产出，然而，当时间与成本受限时，品质也许就会被牺牲。专案的成本：成本虽然在专案开始前会大致估算，然而，随着专案的进行，相当多的变异都会影响额外成本的资出，诸如难度的低估、需要的人力或时间等。当专案进度落后，而交期又不可延展，并且品质也不可妥协时，通常会考虑增加生产力以加速进度，增加的生产力对应的就是成本的增加。专案的时间：时间反应到专案最后的交付，当专案的工作被细部分解以排定各项工作所需时间后，专案便会依照拟定的进度进行。然而，彼此相互牵连的工作，意味着前期工作进度的落后将会影响最终是否可以准时交付成品。时间一般而言不算是一种成本，因为真正的成本是实际多少资源的投入，因此时间也许是可以妥协的，当客户希望所交付的成品必须维持一定品质，并且也不愿意增加经费以加快生产速度，而专案团队也无法借由自行吸收成本增加生产力，这时便可能针对可否延迟交期来进行讨论。由此可见，事实上专案管理中的三个主要变量：范畴、成本、与时间，事实上与精简生产方式所谈的：品质、成本、与交付相当，也都是两两相依，相互影响。能善用品质、成本、与交付，或是范畴、成本、与时间这两两相依的三个要素，便可改进管理的成效，确保生产的一贯品质与预期的交付。关键绩效指标又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标。关键绩效指标简称为‘KPI’（KeyPerformanceIndicators），与是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的横量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。具体的可以参考网络“网络”
C. 人力成本和时间成本，哪个更重要
这个没有绝对的一说，要看目前对你来说哪个更重要。
如果单单从金钱上来衡量的话，那你就得算做同样的事：
1、在人力多的情况下单位时间付出的成本是多少，
2、在人力少的情况下单位时间付出的成本是多少
比较一下两者哪个低自然就哪个好。
D. 你认为时间成本和金钱成本哪个更重要
时间成本
E. 质量与成本哪个重要
质量与成本哪个重要？
两项都重要，两者关系，是相辅相承的关系。
。 质量是构成社会财富的物质内容，没有质量就没有数量，也就没有经济价值。所以，企业的生产经营活动必须坚持质量第一，坚持产品的经济价值和使用价值的统一。
质量是产品打入国际市场的前提条件。人们常说，产品质量是进入现代国际市场的“通行证”、“敲门砖”。企业要想使产品打入国际市场，参加国际大循环，其前提条件就是要有过硬的产品质量、适宜的价格和约定的交货期。
质量是企业的生命。产品质量好坏，决定着企业有无市场，决定着企业经济效益的高低，决定着企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展。“以质量求生存，以品种求发展”已成为广大企业发展的战略目标。
F. 成本、时间、质量 – 哪个更重要
- 一个永远不要问客户的问题
最近一家新加入的供应商来公司访问，
阵容无非是客户经理、技术专家和项目经理，会议日程也不外乎公司介绍、你问我答。有趣的环节就出在
你问我答上，供应商的
项目经理问我方的项目经理这样一个问题：您知道项目最关键的三个方面 -
这个问题问得有趣。
学过项目管理知识或者做过项目管理的人都知道这三要素，但这三者之间恰恰像三角形的三条边一样，相互牵制、作用，而项目经理的职责正是如何去协调、平衡这三者，最终做到客户满意。客户能够说出来他可以牺牲其中哪一条或哪两条吗？不能。尽管客户可能在每一条上都留了余地，但这些余地如果让给了供应商，无疑使客户减少了对项目风险的控制。可能性依然不大。
供应商来拜访之前似乎没有做足功课。我们这儿项目数以百计，每个项目的成本、时间、质量三要素一定不会完全相同，况且时间推移，每个时期的重点也会发生变化，原先可能资金比较充足的项目，可能会因为公司控制成本而被压缩预算，项目发布的时间表也会根据市场策略的变化而大大缩短，
etc.
那么这位项目经理该郁闷了，难道这个问题就无解了？非也。
按顺序的话先说成本
。以我们比较简单的一个项目为例，一般会要求供应商按事先约定的价格条款先报价，只要同意报价，项目便可开始。项目进展过程中如果发生变化，可以洽谈，但一般有条款可依。再说质量
最灵活的可能也是最不灵活的就是时间表
你是不是有更充足的时间；2.
是否可以分阶段交付，这无疑是变相延长了时间。不错吧。
G. 项目管理中，时间、质量、成本三个要素的关系
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在 《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。
一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了 工作范围内的工作，就可以说项目成功了。
综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和 TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。
(7)时间成本质量哪个最重要扩展阅读：
项目管理的特点：
全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。
全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。
预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。
服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。
科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。
项目管理的两大支柱：
第一支柱：成本控制及时全面。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存等等，消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。
第二支柱：持续改进自动化。持续改善是另一种全新的企业文化，实行全面质量管理，由传统企业向精益企业的转变并且享受精益生产带来的好处，贯穿其中的支柱就是管理自动化。这也是ISO9000∶2000所强调的质量管理工作八大原则之一。