⑴ 国内外中小企业成本管理的现状，成本管理侧重点有什么不同，分别采取了什么手段，管理成效怎样，国内中小
国内外中小企业 你这个题目太大了 国内外至少要找个深度的咨询公司 一般国内的咨询公司来做这个还真做不了。
⑵ 企业成本管理存在哪些问题及怎么解决
(一)树立企业成本管理的系统观念。在市场经济环境中，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析及产品的设计，延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，由此成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
(二)引入企业战略成本管理思想。现代企业所处的经济环境多变，竞争也日益激烈，因此，企业开始重视制定竞争战略，并依据顾客需求与竞争者情况的变动随时调整举措，这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略而制定的。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
(三)培养全员成本管理意识。目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的设计、拟定的工艺、制定的计划及采取的措施，会对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(四)做好成本管理基础工作。一是制订科学合理的消耗定额。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序。三是原始记录和凭证的完整性。涉及产品产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。
(五)搞好企业成本性价比。成本是附属于产品之上的价值形态，其主体必须满足相关的质量标准，适宜顾客的使用价值需求，并不是越低越好。制造成本降低不能以偷工减料为手段，更不能擅自降低质量标准，损害顾客利益。运用价值工程管理成本，就是要搞好成本的性价比，树立正确的成本效益观念，不能一味地盯着可比产品的数字，要具体辨证、量比地分析和验证。
⑶ 地勘单位成本管理现状
“带事业帽子、走企业路子”是地勘单位最典型的非事非企经营管理模式。由于地勘单位特殊的体制机制问题，使得地勘单位成本核算和成本管理方式等呈现出不同的特点和差异。
首先，地质勘查成本核算具有双重性，分别按地质项目和工作项目进行核算。其中，国家地质项目实行预算管理，项目预算中包括了管理费用，计算完全成本；而社会地勘工作项目属于经营性质，计算制造成本。地勘单位的年终决算报表和其他企业相比具有特殊性和多样性的特点，企业决算报表按企业会计报表格式编制，主要是反映企业成本。只重视事后算账，不重视事前预测和决策的现状难以适应当前市场经济发展的要求。
其次，成本管理与控制的意识薄弱、观念落后。由于地勘单位属于事业单位，国家拨款是其主要的资金来源。目前，地勘单位会计使用的是在国家预算标准范围内实报实销的核算方式，即事后追踪算账。这种核算模式在很大程度上消弱了会计的能动作用。虽然近年来地勘单位意识到这些弊端，并开始加强成本管理与控制，但未形成一种企业文化或全员参与成本管理与控制的意识，人员的成本意识还较为薄弱。
地勘单位成本管理还普遍存在两个思想误区：其一，认为生产经营是单位发展的重点，而成本管理与控制则无足轻重；其二，认为成本的管理与控制就是降低成本。这两种观念都比较片面，地勘单位应纠正这些传统的管理理念，树立成本管理与控制的全局性观念。成本管理与控制不只局限于生产经营环节，而是覆盖并贯穿于单位发展的各环节和各流程中，被视为单位发展的基础。另外，成本管理与控制工作并非只是为了降低成本，降低成本只是管控的目的之一，最终目的是为了提高地勘单位的竞争力，为地勘单位更好地发展奠定基础。管理人员除了自身提高成本管理与控制的意识之外，还应注重做好其他工作人的思想工作，通过讲座、培训等方式宣传成本管理与控制的重要性，让全体人员提高成本意识。
再次，成本管理与控制的方法较为落后。当前，地勘单位名义上是事业单位，但许多单位已执行企业化管理，并进入改制阶段。商业化地质勘查项目是地勘单位业务主攻方向，为抢占市场份额提高竞争力，地勘单位在成本管理也采取了一定的措施，但在力度把握上还有所欠缺。另外，由于地勘单位财务会计制度滞后、相应管理制度改革措施不完善等，地勘单位未能从根本上改变原有的成本管控模式，粗放型管理是很多地勘单位成本管理的共有现象，只局限于成本的计量和确认，对于预算、成本计划、分析、考核等方面关注较少，一些先进的管理方法，如价值工程分析法、作业成本法等应用也较少。
最后，成本管理与控制的体系不够健全。目前，地勘单位大多未建立起比较健全的成本管理与控制体系，从成本管控的内容方面来看，大多只涉及野外直接生产成本方面，而忽视了对室内各种辅助工作环节的成本管控。从成本考核方面来看，地勘单位普遍实行年度考核办法，而对于日常的成本管控不加重视，缺乏日常成本核算追踪反馈体系。这也是难以及时采取针对性成本管理措施的主要原因。此外，地勘单位年度经济运行管理办法中涉及市场分析预测的内容很少，预警机制不完善。还有就是在成本管控的职责界定方面模糊不清或划分不明确，责任考核机制不完善导致奖惩执行力不够等，都是成本管理与控制的体系不够健全的重要体现。
⑷ 提供一些我国企业成本管理的现状不足的事例和数据
我国
企业成本管理
不足的事例主要体现在
企业管理力度不够,企业内部的人员暗箱抄作比较严重,具体的事例和数据我想你在这里是找不到的,只有到现实中去寻找
⑸ 成本控制管理的现状分析
我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
成本管理的理论研究滞后
我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
成本管理观念落后
我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况处于21世纪的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
成本管理方法陈旧
虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。
据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
标准成本、计划成本和目标成本是现代成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
不良利益动机驱动导致成本信息失真
在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。
分工过细，人力资源浪费严重
企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。
控制采购成本的策略
策略一：集中采购———采购规模优势更大化
“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。
北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
集中采购的优势在家电行业同样显现。
海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.
针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险
中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
策略三：第三方采购———中国企业尚未接受
顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。
据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。
汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”
采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”
“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。
策略四：全球一家，———增加企业的底气
同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。
业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。
公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，渐渐注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.
策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议
“当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”
史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。
吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。
产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。
成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低。
⑹ 企业成本管理的主要内容有 企业成本管理主要包括哪些
1、成本规划
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。
2、成本核算
成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。
成本核算主要以会计核算为基础，以货币为计算单位。
成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。
3、成本分析
成本分析是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。
成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析，其包括成本的事前、事中和事后三个方面。
4、成本控制
成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。其中，成本控制的原则主要包括：
(1)全面控制原则，即成本控制要全部、全员、全程控制。
(2)经济效益原则。
(3)例外管理原则。
5、成本考核
成本考核是指定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，是成本会计职能的重要组成部分。
⑺ 企业成本现状和成本管理存在的问题，有什么区别吗
有区别的,企业成本现状是指企业现在成本是什么情况,是盈利?还是亏损?成本管理存在的问题是指企业在成本管理上还有漏洞,还有不完善的地方.
⑻ 企业成本管理包括哪些
1.成本预测
2.成本决策
3.成本计划
4.成本控制
5.成本核算
6.成本分析
7.成本报告
8.成本绩效管理
⑼ 企业的成本管理的问题有什么
成本长效管理差，成本分析没重点，成本计划不全面、不落实，成本结果没考核........。