Ⅰ 企业如何有效控制成本
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层
根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行
要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
Ⅱ “节约成本”的云计算将成为企业不能承受的负担
前言：本文翻译自A16Z，作者为 Sarah Wang 和 Martin Casado。本文提出了一个很重要的观点，即 “尽管云计算明显能够在公司的早期发展中实现其(节约成本的)承诺，但随着公司规模的扩大和增长的放缓，它对利润率造成的压力可能会开始超过收益。云计算庞大的开销将会逐渐成为公司的负担，成为公司决策层不得不考虑的一个问题。 ”
实际上，在国内这样的话题也开始逐渐讨论起来了，对于创业公司而言，在基础云方面的开支还稍微可以承受，但越来越多的 PaaS 和 SaaS 服务的开支已经成为一个问题，当云的开支逐渐超过公司利润所能承受的阶段，就会发现企业这时候已经进退为难，已经陷入云计算的泥潭而无法自拔了。
本文也给出了一些建议，在企业上云的时候就考虑到云遣返的问题，也就是给自己留一条后路，而且将云计算的支出列为重要的KPI考核指标，公司的CEO-CFO-CTO要综合考虑在All-in云计算的同时保留着清醒的头脑。
当然不同的企业有不同的目标，云计算无论如何都是不可阻挡的趋势，那么译者有个问题，当成本逐渐成为云计算时代的痛点时，这只是计算时代不可避免的阵痛，还是云计算本身就存在的弱点？
毫无疑问，云计算是计算平台 历史 上最重要的转变之一。虽然还处在起步阶段，云计算已经影响了数千亿美元的企业 IT 支出，并且公共云的支出还在以每年超过 1000 亿美元的速度上快速增长。这种转变是由一个非常强大的价值观念驱动的——即基础设施即买即用，正好符合业务大规模发展的需要——提高了企业运营和经济方面的效率。另外云计算还有助于培养创新，因为公司可以释放资源专注于新产品和增长，而无需在IT设施和技术投入上投入太多精力。
然而，随着云计算行业经验的成熟，以及我们从公司的经济状况中看到更全面的云计算生命周期，越来越明显的是， 尽管云计算明显能够在公司的早期发展中实现其(节约成本的)承诺，但随着公司规模的扩大和增长的放缓，它对利润率造成的压力可能会开始超过收益。 由于这种转变发生在公司发展的后期，因此很难逆转，因为这是多年来专注于新功能开发的结果，而不是基础设施的优化。因此，为了显着提高效率而进行的重写或重大重组可能需要数年时间，而且通常被认为是不可能的。
现在，人们越来越意识到云计算的长期成本影响。随着云计算的成本的增加，总收入成本 (COR) 或销售商品成本 (COGS) 也很明显地开始增加，一些公司采取了“戏剧性”的选择，“遣返(repatriating)”大部分工作量 (例如 Dropbox) ，把本来部署在云上的负载回归到本地，或者在某种情况下采用混合云 (例如 CrowdStrike 和 Zscaler)。 那些已经这样做的公司在财报里发布了很明显的成本节约报告 ： 2017 年，Dropbox 在其 S-1 文件中详细说明，由于其基础设施的优化改造，在上市前的两年中，累计节省了 7500 万美元的巨额资金，其中大部分需要从公共云中调回工作负载。
然而，考虑到此类行为的工作量规模之大，以及“云计算很棒(Cloud is great.)”这一占主导地位、有些独特的行业主流说法，大多数公司发现很难证明将工作负载从云上转移出去是合理的。(的确如此，但我们还需要考虑更广泛的影响。)因为当相对于潜在失去的市场资本的规模进行评估时——我们在这篇文章中提出——计算方法会发生变化。 收入增长(通常)随着规模的增长而放缓，短期效率越来越成为公开市场价值的关键决定因素。 随着规模的增长(通常)放缓，近期效率成为公开市场价值的一个越来越关键的决定因素。云计算的超额成本通过压低利润率，严重影响了市值。
尽管如此，这篇文章的意义并不是要讨论遣返问题，这是一个非常复杂的决定，而且因公司而异，并影响广泛。相反，我们首先要了解云计算压低了多少市值，这样我们才能随着公司规模的扩大的同时，帮助制定决策框架，管理基础设施。
我们的分析强调了通过云优化可以获得多少价值——无论是通过系统设计和实现、重新架构、第三方云效率解决方案，还是将工作负载转移到专用硬件。这是一个非常违反直觉的假设，在这个行业中给出了流行的关于云PK本地部署的说法。然而，很明显，除了短期的节省，当你考虑到对市值的影响时，规模公司可以证明几乎任何水平的工作都可以帮助保持云成本较低。
当 Dropbox 在 2016 年启动其基础设施优化计划时，他们在两年时间里节省了近 7500 万美元，他们通过将大部分工作负载从公共云转移到直接由 Dropbox 租赁和运营的“低成本、定制基础设施” (“lower cost, custom-built infrastructure in co-location facilities”) ，而且。Dropbox 的毛利率从 2015 年的 33%增长到了 2017 年的 67%，他们指出，这“主要是由于我们的基础设施优化和营收的增加。” (“primarily e to our Infrastructure Optimization and an… increase in our revenue ring the period.”)
但这只是 Dropbox。因此，为了将云遣返的潜在节约推广到更广泛的公司，云计算优化公司 Optimyze 的前 Google 工程师、联合创始人托马斯·杜林 (Thomas Dullien) 说，据估计，每年可以遣返 1 亿美元的公共云支出，相当于每年总拥有成本 (total cost of ownership, TCO) 的一半左右，包括服务器机架、房地产和冷却，以及网络和工程成本。
确切的节省数字显然各不相同，但我们采访的几位专家都认同这个“公式”: 遣返结果是在云中运行等效工作负载的成本的三分之一到一半。 此外，一家大型消费互联网公司的工程总监发现，公共云列表的价格可能是运营自己数据中心成本的 10 到 12 倍。由使用承诺和数量驱动的折扣在行业中很常见，并且可以将这个倍数降低到个位数，因为云计算通常会在承诺使用时下降 30-50% 。但是 AWS 的运营成本仍然是这些折扣的 30% 左右的混合营运利润率，以及激进的研发预算， 这意味着由于资金回流，潜在的公司节省成本更大。管理自己的硬件带来的性能提升可能会带来更大的收益。
在我们所有与不同从业者的谈话中，这种模式非常一致: 如果你在规模上运营，云的成本至少可以让你的基础设施成本翻一番。
考虑到云计算花费在总收入成本 (total cost of revenue, COR) 中所占的百分比，云计算带来的 50% 的节省是非常有意义的。基于对公共软件公司 (那些公开其云基础设施支出的公司) 的基准测试，我们发现合同承诺的支出平均占 COR 的 50% 。
实际支出占 COR 的百分比通常甚至高于承诺支出: 一家价值 10 亿美元的私营软件公司告诉我们，他们的公共云支出占 COR 的 81% ，“云支出占收入成本的 75% 至 80% 在软件公司中很常见”。杜林(从他在 Google 和现在的 Optimyze 工作时就注意到) ， 公司在估算云计算规模时往往比较保守，因为担心花费过多， 所以他们只承诺基线负载。因此，根据经验法则，承诺的支出通常比实际支出低 20% ... ... 弹性是双向的。 我们采访过的一些公司报告说，他们的云支出超出了承诺的预测至少 2 倍。
如果我们将这些基准外推到更广泛的使用公共云来进行基础设施建设的软件公司中，我们粗略估计，50 家顶级上市软件公司的云账单总计达到 80 亿美元 (这在它们的年度文件中显示了一定程度的云支出)。虽然其中一些公司采取混合云方式ーー公共云和本地部署(这意味着相对于我们的基准，云支出在 COR 中所占的比例可能更低)ーー但我们的分析平衡了这一点，假设承诺的支出等于全面的实际支出。 根据我们与专家们的交谈，我们假设云遣返可以减少 50% 的云支出，从而节省 40 亿美元的回收利润。 对于使用云基础设施的大规模公共软件和消费互联网公司来说，这个数字可能要高得多。
虽然 40 亿美元的预计净节省额本身就是惊人的，但是如果换算成解锁的市值，这个数字就更让人大开眼界了。由于所有公司在概念上都是以其未来现金流的现值来估值的，因此实现这些年度总体净储蓄可以创造远远超过 40 亿美元的市值。
还有多少？一个粗略的指标是，看看公开市场对额外毛利润的估值: 仍在烧钱的高增长软件公司，往往是按照毛利倍数来估值的，这反映了对公司长期增长和盈利边际结构的假设。(通常所参考的收入倍数也反映了公司的长期利润率，这就是为什么即使在经过增长率调整的基础上，毛利率较高的业务，收入倍数也往往会增加)。然而，这两种资本化倍数都可以作为一种启发式方法，用于估计公司未来现金流的市场贴现。
在我们分析的 50 家上市软件公司中，企业总价值到 2021 年毛利润的平均倍数 (基于 CapIQ 发布时的资料) 是 24-25X。 换句话说：每节省一美元的毛利润，市值平均就会增加 24-25 倍的净成本。(假设节省的资金是扣除增加的资本支出所产生的折旧成本(如果相关的话))。
这意味着，仅在这 50 家公司中，估计额外 40 亿美元的毛利润就能产生额外 1000 亿美元的市值。此外，由于使用毛利润倍数(相对于自由现金流倍数)假定增加的毛利润也与某些增加的经营支出相关，这种方法可能低估了每年 40 亿美元净节省对市值的影响。
对于一家特定的公司，其影响可能会更高，这取决于它的具体估值。要说明这种现象，我们以服务公司 Datadog 的基础设施监控为例。该公司在发布财报时的交易价格接近 2021 年 40 倍的预估毛利润，并在其 S-1 中披露了对亚马逊云服务的总计三年 2.25 亿美元的消费承诺。如果我们每年承诺的亚马逊云服务支出达到 7500 万美元---- 并假设其中 50% 或 3750 万美元可以通过云遣返收回---- 这意味着仅在承诺的削减支出上，该公司每年就可获得约 150 亿美元的市值！
虽然这些粗略的分析从来都不是十全十美的， 但方向性的趋势很清晰: 规模较大的上市软件公司的市场资本化受到云计算成本和数千亿美元的拖累。 如果我们扩展到更广泛的企业软件和消费互联网公司领域，这个数字可能超过 5000 亿美元——假设总体云支出的50%是由规模技术公司消费的，这些公司有望从云遣返中获益。
对于商业领袖、行业分析师和建筑商来说，在做出长期甚至短期的基础设施建设决策时，忽视对市值的影响实在代价太过昂贵。
我们接下来该怎么办？一方面，开始将工作负载从云中移除是一个重大决定。对于那些没有提前计划的人来说，必要的重写看起来是不切实际的，因此是不可能的。任何这样的工作都需要一个强大的基础设施团队，而这个团队可能还没有完全建立起来。所有这一切都需要建立一个超越自身核心体系以外的专业知识能力，这不仅会分散注意力，也会降低增长的速度。况且云计算也保留了许多优势，比如随需应变的能力，以及支持创新项目和新地理区域的大量现有服务。
但另一方面，我们在这篇文章中概述了一种现象，即云计算的成本在某个时刻“占了上风”，锁定了数千亿美元的市值，而这些市值现在陷入了这种悖论: 如果你还没开始用云计算，你就是疯了；如果你还在继续使用云计算，你就是疯了 （You’re crazy if you don’t start in the cloud; you’re crazy if you stay on it.） 。
那么，公司能做些什么才能摆脱这种悖论呢？正如前面所提到的，我们并不是在为云遣返提供任何理由，相反，我们指出基础设施支出应该是一个一流的衡量标准。这是什么意思？ 公司需要尽早、经常、有时甚至是在云之外进行优化。
虽然在思维方式的转变和最佳实践方面还有很多要说的ーー尤其是最近才出现了全貌ーー但这里有一些因素可能有助于企业应对云计算成本不断上升的问题。
把云花费作为 KPI。 让基础设施成为一流衡量标准的一部分，就是确保它成为企业的 KPI 指标。以 Spotify 的 Cost Insights 为例，这是一个自己开发追踪云支出的工具。通过追踪云支出，该公司的工程师能够获得云支出的所有权限，而不仅仅是财务团队的专利。Ben Schaechter 曾在 Digital Ocean 工作，现在是 Vantage 的联合创始人和首席执行官，他观察到，他们不仅看到整个行业的公司在业务生命周期的早期将云成本指标与核心性能和可靠性指标放在一起，同时， “那些意外被云计算账单困扰的开发人员变得越来越精明，并期望他们的团队在云计算支出方面更加严格。”
激励正确的行为。 用基础设施的 KPI 数据赋予工程师权力，这样的激励因素可以帮助团队提高意识，但不会考虑改变工作方式。一位着名的行业首席技术官告诉我们，在他的一家公司，他们提供类似于销售(SPIFFs)的短期激励措施， 这样，任何通过优化或关闭工作负载从而节省出一定数量云开支的工程师都会得到一笔现金 (虽然节省出来的资金不断出现，但是公司的投资回报率仍然很高)。 他补充说，这种方法——基本上是“将制造出问题的人与能够解决问题的人联系起来”——实际上成本更低，因为它能够为整个公司带来 10% 的回报，并在短短 6 个月内将总支出减少了 300 万美元。值得注意的是，公司 CFO 是支持这种非传统模式的关键人物。
优化，优化，优化。 在评估任何企业的价值时，最重要的因素之一是所售商品的成本或销货成本——企业每赚一美元，交付的成本是多少？客户数据平台公司 Segment 最近分享了他们如何通过增量优化基础设施决策，将基础设施成本降低了30% (同时在同一时期内增加了 25% 的流量)。有许多第三方优化工具可以为现有系统提供快速增益，根据我们的经验，范围在 10-40% 不等。
考虑一下提前遣返。 云在公司发展的早期更便宜更好，而在后期更昂贵，这条云悖论的存在并不意味着公司必须被动地接受它而不做计划。 确保您的系统架构师及早意识到遣返的可能性，因为到云成本开始赶上甚至超过收入增长的时候，就太晚了。 即使在早期进行适度的或更模块化的架构投资——包括能够将工作负载转移到最佳位置而不被锁定的架构——也会减少将来将工作负载迁移回来所需的工作。Kubernetes 的流行和使工作负载更便携的软件容器化，在一定程度上是对公司不希望被锁定在特定的云的反应。
增量遣返。 也没有理由不能以增量的方式、混合云的方式进行遣返 (如果对于您的业务是正确的选择)。在这里，我们需要更多的细微差别，而不是非分之想：例如，遣返可能只对最资源密集的工作负载的子集有意义。它不需要是全部上云或者全部遣返。事实上，在我们采访过的许多公司中，即使是最激进的收回工作量的公司，仍有 10% 到 30% 甚至更多是在云计算中。
虽然这些建议主要针对 SaaS 公司，但人们还可以做其他事情，例如，如果你是一个基础设施供应商，你可能想要考虑传递成本的选项——比如使用客户的云积分——这样成本就不会出现在你的账上。整个生态系统都需要考虑云计算的成本。
* * *
这个行业是如何走到这一步的很容易理解：云是优化创新、敏捷性和增长的完美平台。而在一个由私人资本推动的行业，利润率往往是次要的问题。 这就是为什么新的项目倾向于在云中开始，因为公司优先考虑特性开发的速度而不是效率。
但现在，我们知道了。长期的影响还没有被很好地理解——这是具有讽刺意味的，因为超过 60% 的公司把节省成本作为迁移到云计算的首要原因！对于一个新的初创公司或一个新的项目，云是显而易见的选择。当然，为云提供的灵活性支付哪怕是适度的“灵活性税”也是值得的。
问题是，大公司——包括创业时达到一定的规模规模的公司——已经深陷入云中无法自拔（以及陷入泥潭后解救自己的能力）。有趣的是，早期移动云计算最常被引用的原因之一——一大笔预付资本支出 (CapEx)——不再需要汇回国内。在过去几年中，公共云基础设施的替代方案有了显着的发展，可以完全通过运营费用(OpEx)而不是资本支出来构建、部署和管理。
请注意，尽管我们在这里分享的一些数字似乎很大，但我们的假设实际上是保守的。实际支出往往高于承诺支出，我们没有考虑基于时间的弹性定价。对整个行业市值的实际拖累可能远高于预期。
云服务提供商目前享有的 30% 的利润最终会通过竞争而改变问题的严重性吗？不太可能，因为目前大部分的云计算支出都被三家公司垄断了。这里有一个戏剧性的讽刺：亚马逊、谷歌和微软，他们代表了这个行业 5 万亿美元的庞大市场，在竞争中受到冲击的是， 它们的高利润率在一定程度上是由运营自己的基础设施驱动的，这使得它们能够对产品和人才进行更大的再投资，同时支撑自己的股价。
因此，在数千亿美元的平衡下，这个悖论可能会以这样或那样的方式解决：公共云要么开始放弃利润，要么开始放弃工作量。无论如何，也许目前基础设施中最大的机会就在云硬件和运行在云硬件上的未优化代码之间。
Ⅲ 企业如何有效控制成本
导语：成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。
企业如何有效控制成本
一、加强成本管理的意义
(一)加强成本管理可以扩大生产经营
成本的降低，意味着物化劳动消耗和活动消耗的节约。随着生产耗费和产品成本的降低，企业还可以减少流动资金的占用。这样，就可以将节省出来的物质资源、劳动资源和财力资源，用于扩大企业的生产规模，增加生产，从而加快社会主义建设的发展。
(二)加强成本管理可以提高经济效益
成本水平在很大程度上反映着企业生产经营活动的经济效果。通过对企业及企业内部各单位成本计划执行情况的考核评比，检查分析成本升降的原因，可以揭示企业各项生产经营活动厉行节约的情况，总结降低成本的先进经验，解决生产经营活动各个环节中存在的问题。这样，就能够推动企业更加节约有效地组织生产，全面地改善经营管理，提高经济效益。
(三)加强成本管理可以为国家积累资金奠定坚实的基础
我国现代化建设需要的大量资金，主要依靠起的提供的盈利。而盈利的多少则取决与生产经营计划完成的情况和成本水平的高低。在其他条件不变的情况下，成本越低，企业盈利就越多，为国家建设提供的资金也越多。
二、企业成本管理存在的问题
(一)采购环节成本管理中存在的问题
(1)采购成本偏高
采购成本不单单是降低材料的价格，采购材料的质量、库存成本也包括在内。一些企业由于产品规模较小，产品品种较少，得不到供应商给大企业的采购价格优惠在采购价格上没有大企业的采购价格优势。其次，想要低价格的原材料，质量就很难保证不出现问题，企业采购时采购人员没有认真挑选，导致原料有浪费，增加产品成本。
(2)采购数量不合理
材料采购数量的大小直接影响储存成本的高低，零星采购物资的.价格变动较大，而大批量采购的价格上往往有优惠。因此，企业采购部门为了控制采购成本希望大批量的采购存货。
但是过多的存货占用了企业大量的资金，影响了资金的周转，同时还直接导致了企业储存成本的上升。企业每次的采购批量过大，所需的储存成本也就越大，导致存货成本过高，材料的严重积压，严重的影响了企业的利润。
(二)销售环节成本管理存在问题
(1)销售费用偏高
当前随着经济的发展，企业间竞争越来越激烈，各企业为了强调市场管理职能、增加利润、扩大产品销售量。从而对企业产品的包装，促销以及售后服务都极为重视。为此企业增加了销售机构的开支费用，但销售费用偏高会造成企业现金流出的增加，利润减少，以及企业竞争力的减弱。
企业销售机构开支费用增减的主要原因是：企业管理层在严酷的竞争条件下，认为采取多种促销手段，然而却没有充分考虑到成本的问题，反而抵消了利润的增量。
(2) 运输成本偏高
企业为了吸引更多的各户，在销售产品的同时为各户提供更便捷、更迅速的运输线路，没有准确合理的考虑成本的影响因素，如：是否按时到达目的地，里程数、载货的重量、库存费用等。企业为了加大销售量，增加利润，不牺一切代价将货物销售，甚至在经济危机严重的时期里，企业的订单量并没有大幅度的增长，反而有下降的趋势，因此，严重影响企业的经济效益。
三、改进企业成本管理对策
(一)采购环节成本管理问题的改进
(1)优化采购结构
建立供应商档案，对进入公司的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。建立价格档案，公司采购部门要对所有采购材料建立价格档案，并且对于每一批采购物品的报价，应该起初就与归档的价格材料进行比较和分析价格的差异原因。
严格根据年初确定的预算价格进行采购，通过预算考评，对于预算建立激励制度，从而使采购人员把持好自己的行为，激励员工辛勤努力工作，降低材料采购成本。研究整个市场，采购人员应关注价格变动的规律，把握好采购时机。通过对比价格、采购、招标来降低成本。通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。
(2)建立合理采购制度
市场调查对企业进行合理采购有着致关重要的作用，可以了解公司的前景以及存在的问题。通过市场的调查，可以得出数据知道市场的大致需求量，这样可以调节企业的采购数量。
制定合理的采购批量就是一定期间存货相关总成本达到最低的一批采购数量，也就是说订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。企业应寻求最佳采购批量，制定最优订货时间，制定适当的订货策略和比例。
企业为了降低储存成本，需要采购部门和仓储部门之间确定一个最优的经济订货量，通过建立最佳采购模型，就很容易找到最佳的采购时间和采购批次，然而企业的材料采购批量往往比较随意，采购数量过多，常常忽视合理的采购批量与储存成本关系密切的重要性。
(二)销售环节成本管理问题的改进
(1) 采用科学的销售理念
对于产品的包装可以采取类似包装，即企业所有产品的包装，在图案、色彩等方面，均采用统一的形式。这种方法，可以降低包装的成本，扩大企业的影响，特别是再推出新产品时，可以利用企业的声誉，使顾客首先从包装上辨认出产品，迅速打开市场。对于广告促销的手段，可以利用终端互动传播来有效的做广告促销，避免忽视激发消费者购买上的兴趣，导购人员可以通过互动游戏的方式表现出来。
(2)降低运输成本
运输管理包括运输时间、运输成本、运输路线、运输工具和运输环节等五方面，这五个方面相互联系，它们之间有逻辑关系，又有各自的独立性。在运输管理中降低成本就需要从细节入手，从管理的各个角度把影响运输成本的不利因素降到最低。可以制定合理的运输方案。
设计合理的运输线路是降低运输成本的基础，对运输路线进行优化，最大限度减少重复运输、往返运输、迂回运输等无效运输，在满足顾客要求前提下，尽可能减少运输里程，尽量拓展直达运输，降低车辆的变动成本。
Ⅳ 企业如何控制成本
1、现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力都放在了这里。
2、，企业的发展技术研发十分关键，但是真正支撑企业的还是靠大家不断的开源节流，开源是很关键，但是节流的重要性更加大，因为节约的成本就是降低的消耗，这样可以稳定企业的基础。
3、技术的研发和新产品的研究，都不是一定可以成功的事情，但是节约成本确实只要有决心就可以做到的事情，这点就是节约的一个最大的好处，所以企业在每一年的开始，都要制定一个比较节俭的年度计划，这样才是最要紧的事情。
4、企业在节约成本的时候，主要的的节约方面是生产环节和商品流通环节，所以在生产方面企业一定要尽量压低生产时候的成本消耗，所以要严格的把关，力求在生产的时候避免浪费的情况发生。
5、节约对于企业十分重要，在平时的人才方面也要进行人力方面的选择，这样的选择越精密，那么人员使用的效率就会越高，这样企业也可以节约很高的成本，所以在人力方面也是一个很重要的节约环节。
6、企业想要节约更多的成本，必须有自己的财务精老罩逗算闷闷能力，将自己的财务进行数据化处理，这也是现代企业发展的一个模式，有的财务方面的精确数据和控制能力，企业才能做到最好的成本控制。
7、企业的人力资源方面的控制，侍卖也是企业成本控制的一个重要环节。因此要有专门的人力资源师，进行具体的控制，这样才可以最大限度的控制好成本，增加自己的实力！
(4)企业如何更好地控制云成本扩展阅读：
企业的竞争在我们这个社会是十分激励的，现在很多的企业为了发展，在不断的竞争人才和竞争市场占有率，企业的竞争可以加强企业本身的发展，提高企业的技术开发，但是企业的竞争也会造成企业的倒闭，所以要竞争中生存很不容易。
在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。
Ⅳ 企业怎么做好成本控制
导语：企业的成本管理是企业管理的核心内容，企业要关注自己的成本，加强成本管理，实现企业利润的最大化。在现代企业管理中，企业必须形成全面成本管理思想;采用适合企业管理的成本管理方法;加强成本管理内容的建设，推动企业的全面发展。
企业怎么做好成本控制
一、现代企业成本管理中存在的主要问题
(一)企业员工参与成本管理意识淡薄
一直以来，一些企业的管理者及员工对企业成本管理产生了一些错误的理解：认为成本管理与自己部门无关，只是财务人员的事情，财务人员负全部的责任，自己只需把本职工作做好就行了，这样的想法严重制约了成本管理工作的正常进行。
还有一些员工的思想还停留在传统的管理模式下，意识不到市场竞争的激烈，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。
(二)成本管理与市场脱节
一些企业对产品需求量的考虑还比较欠缺，只是一味追求产量的增加，产量增加对降低成本有着直接的作用，然而却没考虑到如此大的产量会不会有如此大的市场需求量呢。
按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。造成的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，使得短期利润提高。然而市场是变幻莫测的，如一旦产品市场发生变化，企业只有降低产品价格，从而促进资金的回笼，无形间也使企业利润大打折扣。
(三)成本管理考虑的不够全面
现从以下几个方面可以看出：首先，从成本管理内容上看，只注重对生产成本的管理，而忽视了对产品生命周期成本的管理;从经营过程上看，企业成本管理只注重对生产过程的管理，而忽视了对产品设计阶段的成本管理。
二、加强现代企业成本管理的几点建议
(一)培养全员企业成本管理意识
目前，由于多数企业的成本观念落后，企业的管理人员及工程技术人员对成本的认识不够，无法衡量他们所进行的设计、拟定的工艺与成本的关系。所以说加强企业成本管理要从以下几个方面入手，首先，要提高管理人员及员工的成本观念，只有全体员工对成本管理工作重视起来，一定要将成本管理的理念及成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的流程植入全体员工的思想中去，同时要采取适当的成本管理方法，才能有效的促进企业目标的实现。
其次，应加强对相关人员进行培训，加强对理论知识的学习，在工作中充分运将理论知识与实际工作结合起来，以达到提高成本管理的目的。最后，成本管理需要全员的参与，成本管理并非哪一个部门的事情，需要全员的参与，只有全员的参与，部门间相互配合，才能有效达到成本管理的目的。
(二)完善成本管理基础工作
首先要健全内部各项规章制度，企业要根据自身情况，量身定制一套适合本企业的规章制度，只有具备完善的规章制度，成本管理工作才能有据可依，更加的规范化。
同时，对于各项规章制度一定要加大力度执行，否则如得不到良好的执行，制度成了形式化的东西，无法发挥其真正的作用。其次要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。
(三)引入目标成本管理
为实现目标成本管理，企业要对产品从生产到销售的整个过程做出合理的计划，从设计开发环节就要取得优势，对产品的功能予以确定、对成本以及利润做出预算;其次要采用一系列有效的方法使产品的实际功能与设定的目标相符，同时也要使实际成本与目标成本之间缩短距离，达到理想的范围之内。同时，目标成本管理并不完全意味着计划的一成不变，根据实际情况调整也是必需的'。
(四)采用现代科学的成本管理方法和手段
首先，采用现代的成本管理方法和计算机管理。现如今，计算机在各行各业的应用都比较广泛，也被应用于大部分的企业经营管理中去，随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，将计算机运用到成本管理中去是一种很好的结合，有助于成本管理的效率的提高。
其次，要抓好企业成本管理的事前、事中、事后几个环节的工作。首先，事前要做好成本预测、成本计划等方面的工作;其次，事中一定要做好成本控制和核算工作;最后，事后对成本考核和分析工作一定要重视起来。
(五)加强战略成本观念
一个企业如果能占据成本的优势，在很大程度上可以立足于同行业的首位。同时，企业要具备敏锐的嗅觉，时刻关注市场的环境以及竞争对手的动向，通过调查研究，对于市场的变化一定要及时调整自己的战略战术，从而适应新的市场环境，保证企业健康长久发展。
Ⅵ 触达用户，降低成本，企业如何站在云计算的肩膀
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前不久，马化腾出了本书叫《指尖上的中国》，整本书用例子讲述中国作为移动互联网大国的社会变迁过程。书的起点在“指尖”，也就是你现在正在戳手机的手指；而落点在日常生活，涵盖了社交、购物、饮食、出行、金融、公益等多个方面。
其实，你也可以把这本书叫做：《移动互联网如何改变中国人的日常生活》，这个命题太过庞大，具体一点，谈到移动互联网，就离不开社交，谈到社交，就绕不开微信。一个典型微信用户的一天是这样的：其平均每天要在微信上待47.7分钟，发送74条消息和至少1个红包，记录下5900步。微信已经不仅仅是随身携带的移动场景，更成为了中国人的“在世存有”。
互联网时代的餐饮发生的变化，最明显的就是外卖。在中国，每十个人就有3个吃外卖，其中一半的人每周叫外卖的次数在三次以上。外卖小哥每天送出的外卖超过2000万份。
至于出行，共享单车这种小尺度的、开放式的交通工具，改变了我们最后一公里的出行方式。截至2017年4月，摩拜单车全国骑行总距离超过25亿公里，相当于往返月球3300次。当然，数字背后，骑行的意义不止是共享经济、节能减排，还有文化层面上的探索和体验城市。
类似的例子无法穷尽。关于互联网如何影响生活，相比于具象的事例，也有人的思维更抽象一点。比如美国一家风投公司的合伙人约翰·杜尔（John Doerr）就把面收窄，他归纳互联网时代的生活方式是SoLoMo，即social+local+mobile。
也就是说，通过社会关系（social）、基于位置和本地的服务（local）以及移动和移动终端（mobile）这三种方式，互联网得以介入我们的生活。而这三点的实现，都离不开人工智能（artificial intelligence）、大数据（big data）、云计算（cloud computing），也就是ABC技术的支撑。
ABC，听起来有些缥缈。落到实际生活，我们可以看广义上的云技术是如何应用到商业领域和非商业领域的。
02
站在企业的角度，SoLoMo也可以这样理解：如果想要充分触达用户，实现商业价值，就必须利用互联网来渗入用户的社会关系、获取用户的实时位置、满足用户在移动端的使用需求。
以旅游为例，在渗入社会关系上，旅游产品推荐是个典型的例子。以前旅行社刊登在报纸上或者发布在电视上的广告，都是撒播式的，所有的观众接受到的信息都一样。而今天我们看到的内容完全可以因人而异，从而能更加精准的匹配到每一个节点。
前几天，驴妈妈总裁方腾飞在广东电视台的《社会纵横》栏目上也提到了千人千面智能运营的问题。基于腾讯云计算、大数据能力，驴妈妈可以根据消费者的喜好推荐更适合的产品。
嵌入节点以外，企业想要最大程度上触达用户还需要获取实时位置信息。这里的位置，既可以是“此时此地所在”，也可以是未来的目的地。
在此地，智能导览、智能服务机器人的大规模运用，解放了成千上万的客服人员，减少了企业的运维成本。而在未到达的目的地，通过云计算和大数据，可以帮助个人做好旅行决策，避开人流高峰。
最后就要呼应移动互联网时代对操作便捷化的需要。前不久，腾讯云的智慧酒店方案正式落地。当你入住智慧酒店，就可以体验到前台“刷脸”进入。在本人到场的情况下，终于不需要再用证件来证明“我是我”了。类似于实时远程控制空调温度等等在科幻片里才能见到的场景也已经出现在智慧酒店里。
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除了可以帮助企业拥抱用户，作为基础设施而存在的云计算，还能够让企业以最少的成本享有最适配的服务。而初创企业和中小企业是其中的最大受益者。因为相比于购买设备，他们更想要购买服务。
之所以能降低成本，是因为云计算在本质上是基于规模效应的共享经济。如果没有基础设施的共享，创业公司买一个服务器至少也要几万元，托管一年也要几万元，还要负担网费。
专注做企业直播的初创公司“微赞直播”曾经自己搭建服务器，而在接入腾讯云之后，公司的IT成本下降了70%。对很多和“微赞”一样以IT为主要开支的创业企业来说，这70%也许就是生与死的差别。
初创企业在接入云计算以后，享受的服务主要有三个：一是弹性扩容，二是按需分配的自主服务；三是云服务商积累的人才和技术。
鹿晗在公布恋情的时候，新浪微博曾因用户大量涌入而瞬间瘫痪。和新浪微博一样，直播平台的流量也是极度不稳定，有时候突发流量甚至比正常流量大100倍。对于面临流量不确定性的企业来说，云计算的弹性扩容服务的作用基本上可以等于心脏病突发时的速效救心丸。
所谓的弹性扩容，就是在企业购买的基础流量之外，当遇到流量突发的时候，可以实现带宽成本还有云服务系统的动态扩容。当资源不够的时候，系统会自动申请更多的资源，等到使用完毕，可以马上释放，并且停止付费。
按需分配的自主服务，就是无需走冗长的申请流程, 直接从云计算平台申请资源,期间不需要与销售人员或者客服人员互动。
接入云计算也可以弥补创业企业在算法人才上的缺失，相应也降低了创业公司创业团队对于高精尖技术获取的成本。云服务商就相当于一个窗口，通过这个窗口，巨头们积累的人才和他们的劳动成果，得以输出给创业公司。
除了降低成本、享受弹性扩容和技术积累这两种基本服务之外，还有一些差异性的服务，根据企业所选择的云服务商不同而不同。比如“微赞直播”就依托于腾讯云和整个微信，这一点从其名字里的“微”就可见端倪。
和微信生态无缝连接，意味着微赞至少不用去担心四个基础问题，一是支付；二是注册，因为微信ID本身就是天然的身份入口；三是用户位置，四是多媒体传输。这四大支柱撑起了一条平稳的高速公路，企业所要做的，就是在跑道上加快速度，讲好自己的商业故事。
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当然，云技术对生活的改变不止停留在上文所讲的商业层面，包括政务、教育、医疗、公益在内的公共事业，也正在并将全面受益于“上云”。就拿政务来说，基于云计算模式，政务云与服务资源、技术服务、服务制度等顶层设计相结合，实现政府组织和工作流程的优化重组，充分解决传统电子政务重复建设、信息孤岛等问题。对老百姓来说，办证办事儿也许再也不用四处奔波了。
在公益方面，腾讯云曾经和政府一起搭建了一个走失儿童追回平台，这个平台目前已经成功帮助600多个家庭通过平台找到了走失的家人，实现了久违的团圆。之所以能有这样的成就，一是依赖腾讯人脸识别、云计算和大数据的技术储备，二是QQ空间相册和朋友圈所积累的大量照片数据。
不管是商业还是非商业领域，云计算介入其中的方式，一靠技术，二靠数据。而云计算厂商在这两个指标上的表现，也基本决定了其在云计算市场的最终表现。
先看技术，云计算的技术从来都不是单一的某项技术，而是多个技术的集成。云计算与人工智能、大数据、物联网甚至通信等技术都密不可分。而数据很大程度上依赖于云服务商本身的业务广度和深度。
我曾经在之前的文章中说过，当前的云计算市场正在逐步形成四股势力：以阿里云、腾讯云为代表的互联网系云，以华为为代表的传统IT云，以电信、联通为代表的传统运营商云，和以Ucloud为代表的创业云。其中，互联网系云会成为当之无愧的主流。
而在互联网系云中，AT两级格局已经逐步形成。两军在技术实力上不相上下。腾讯的特点是其业务的多元性。目前，腾讯的业务版图涵盖社交、游戏、视频、音乐、K歌等领域，虽然没有直接涉足电商，但是也和拼多多、京东等达成了合作。
这一庞大的业务版图一方面能帮助其更好地理解不同行业对基础设施的需求，另一方面，其沉淀出一个巨大的数据池，这在未来的竞争中，也许会是腾讯云不可比拟的优势。
我们有理由相信，all in云计算，人工智能和大数据之后，那些我们曾设想的美好生活，也会一步步成为现实。
Ⅶ 企业怎么才能够降低存储成本
从四个方面企业如何节省存储成本：
1.企业存储初期设计要想好。
企业往往很在意企业存储的初期成本，而忽略企业存储的长期投资。在现实生活中，一些厂商往往过多在意初期建设的成本，而忽略了公司存储设备的整体规划，往往是为了省钱，而将存储初期设计的没有规矩，这样在企业后期的升级过程中，往往可能会面临资金的成倍增长，往往造成前期投资的浪费。
还有一些存储厂商，为了吸引客户，往往以低价诱惑企业，虽然企业在前期节省了一些投资，但是在后期升级过程中，却要面临存储提供商的更多的敲诈，得不偿失。
2.利用IT实施三原则。
虚拟化、预留空间和动态分层往往是实施存储的技术建议，这三种方式对于绝大多数的企业来说，能够有利于降低企业的成本。
云存储
云存储对于中小企业来说是一个非常不错的存储地方，包括数据备份、归档等等，都是非常不错的选择。但云存储尚处在发展阶段，尤其是在我国，公有云发展更是举步维艰，私有云倒是因为其独特的优势成为很多企业选择的存储方式。
4.改变企业文化。
在西方的一些国家，一个项目得到批准，不是自己进行建设，而是雇佣一个项目组来进行组件，购买服务器、存储和其它IT设备，项目完成后离开，但是依然负责维护工作，而且不需要付费。
这种一次性支付的方式能够持续多年，不需要支付日常的维护费用，公司应该接受这种消费模式，从长远来看，他们是降低成本的，而且增强了系统的运行稳定性与安全性。
总结：
大数据时代，让企业存储面临更多的挑战，如何恰如其分的部署好存储设施，将是每个企业的挑战，当我们进行存储部署的时候，不妨多想一想，扩展下思路，尽量避免因为我们的决策失误而造成公司资金的浪费。