⑴ 库存持有成本都有哪些影响因素
库存持有成本的影响因素：
1、库存投资的机会成本率
这是影响库存持有成本的首要因素。
2、库存周转率
库存周转率也是影响库存持有成本的重要因素之一。
3、仓库的类型和存货水平的变动情况
库存所使用的仓库类型不同，其持有成本中空间成本也不一样。一般而言，库存水平变化越频繁，发生空间成本的概率就越大。
库存持有成本是指和库存数量相关的成本，它由许多不同的部分组成，通常是物流成本中较大的一部分。
库存持有成本的发生主要由库存控制、包装、废弃物处理等物流活动引起。它是与库存水平有关的那部分成本，其组成包括库存商品所占用的资金成本，库存服务成本（相关保险和税收），仓储空间成本以及库存风险成本。
在年销量一定的条件下，库存周转率越高，单位商品在仓库停留的时间越短，成反比关系，相应的资金成本、保险以及库存风险成本也与库存周转率成反比。库存周转率越低，持有成本越高，在坐标中呈双曲线状。
⑵ 怎样降低库存积压，造成库存过高的六个原因与八大对策
从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：
1、只考虑直接采购成本
如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。
2、担心潜在的销售损失
生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。
3、客户取消订单
在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。
4、需求和库存管理体系不完善
很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。
5、供应商的表现不良
供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。
6、产品设计变更或废止
库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。
除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策：
1、把库存管理提高到战略高度
建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
2、衡量库存对销售预测的风险
销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
3、完善采购管理体系和采购策略
考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
4、建立整个供应链协同机制
销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
5、压缩供应商的交货时间
需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。
6、实施精益库存管理项目
推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。
7、提高产品开发的可靠性
很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。
8、引入第三方物流支持
第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。
结语：库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。
⑶ 为什么库存商品销售后主营业务成本反而增加
因为主营业务成本的余额是由库存商品结转而来的。
以一件商品的采购与销售为例：先不考虑销售问题
1.
这件商品采购入库时：
借：库存商品
贷：材料采购
库存商品在借方，表示确认这件商品的库存增加。
2.这件商品销售出库时：
借：主营业务成本
贷：库存商品
库存商品在贷方，表示确认这件商品的减少，同时主营业务成本在借方，表示确认成本的增加。
⑷ 仓储管理和库存控制是如何影响物流成本的
现代企业的仓储已成为企业的物流中心。过去，仓储被看成一个无附加价值的成本中心，而现在仓库不仅被看成是形成附加价值过程中的一部分，而且被看成是企业成功经营中的一个关键因素。
仓储影响物流成本的形式 由于现代仓储的作用不仅是保管，更多是物资流转中心，对仓储管理的重点也不再仅仅着眼于物资保管的安全性，更多关注的是如何运用现代技术，如信息技术，自动化技术来提高仓储运作的效率（速度和效益），大大降低了物流成本。
以下转载一些现代仓储管理方法
仓储管理的基本原则
一、先进先出原则（FIFO）。先入库存放的物料，配发物料时优先出库，减少仓储物料质量风险，提高物料使用价值。
二、锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须有与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有有固定库位，就无法快速地找到相关物料。
三、专料专用原则，不得随意挪用对应订单物料。
四、库存的ABC管理原则：
A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%；
B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%；
C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。
因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类。
五、“六不入”原则：
1、有送货单而没有实物的不能办入库手续；
2、有实物而没有送货单或发票原件的不能办入库手续；
3、来料与送货单数量、规格、型号不同的不能办入库手续；
4、IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；
5、没办入库而先领用的，不能办入库手续；
6、送货单或发票不是原件的不能办入库手续。
六、“五不发”原则：
1、没有提料单的，或提料单是无效的，不能发放物料；
2、手续不符合要求的，不能发放物料；
3、质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放；
4、规格不对、配件不齐的物料，不能发放；
5、未办理入库手续的物料，不能发放。
七、一次出库原则：
物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。
八、门禁原则：
1、除物料管理人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；
2、严禁任何人在进出仓库时私自携带物料；
3、有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。
九、“日事日毕、日清日高”原则：
1、每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足，及时改进，第二天才可进步提高。
2、每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。
3、仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。
十、以旧换新原则：对有规定的物料，严格执行退旧才能换新、领新必先退旧的原则
仓储保管原则
1．面向通道进行保管。为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。
2．尽可能地向高处码放，提高保管效率。有效利用库内容积，应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。
3．根据出库频率选定位置。出货和进货频率高的物品，应放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。
4．同一品种在同一地方保管。为提高作业效率和保管效率，同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。
5．根据物品重量安排保管的位置。安排放置场所时，重的物品放在下边，把轻的物品放在货架的上方。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对提高效率、保证安全是一项重要的原则。
6．依据形状安排保管方法。依据物品形状来保管也是很重要的，如标推化的商品应放在托盘或货架上来保管。
7．依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先人先出的原则，加快周转。由于商品的多样化、个性化，使用寿命短这一原则是十分重要的。
如何做好仓储工作
1、 建立健全仓库质量保证体系
仓库质量管理就是“全面质量管理”的理论和方法在仓库技术经济作业活动中的具体运用，是提高企业经济效果的必要途径。全面质量管理倡导将管理的触角深入到各个作业环节，并不厚此薄彼，企业管理者能通过其所提供的方法，发现影响仓库着落的薄弱环节，以便采取改进措施，这对降低供应成本，提高企业经济效益具有重要意义。企业管理者在质量保证体系运行过程中，人人都要牢固树立“质量第一”的思想，工作积极主动，以达到供应好、消费低、效益高的要求。
2、加强仓储管理各个基本环节
仓储活动虽服务于生产，但又与生产活动不同，有它独特的劳动对象和方式。在仓储活动过程中，物资验收、入库、出库等一些基本环节，是仓储业务活动的主要内容，这些基本环节工作质量的好坏直接关系到整个仓储工作能否顺利进行，直接影响整个仓储工作质量的好坏。因此，企业管理者应加强各个基本环节的管理，是搞好仓储工作的前提。
3、物资保管、保养是仓储管理的中心内容
物资在入库验收时进行了一次严格的检查后，就进入了储存阶段，因此物资入库后必须实行“四号定位”、“五五摆放”，标识清楚，合理堆放，企业管理者要做好“三化”、“五防”、“5S”等工作，以上工作都是使物资在储存中不受损失的必要措施，但是因物资本身性质，自然条件的影响或人为的原因，易造成物资数量的损失。在这种管理模式上物资损耗有可以避免的，也有难以完全避免的，一般将难以完全避免的称为自然损耗。因此要求从事储存工作人员就需要能掌握和运用所储存货物的性质及受到各种自然因素影响而发生的质量变化规律，企业管理者从根本上采取“预防为主，防治结合”的方针，做到早防早治，最大限度地避免和减少货物损失。