Ⅰ 电影院成本有哪些
房租、物业费、人工工资、水电费等杂费以及片源费用
Ⅱ 电影院主营业务成本包括哪些
还有装修，前期设计布局。开业前影城硬件设施。和软件设施。易耗品采购。等
Ⅲ 影视广告公司的成本主要是指什么
广告公司的成本，作者大致将其分为三大类来讨论。其一是广告公司为其客户所花费的第三方(媒体与制作供应商)成本;其二，为广告公司之人事成本;其三，则为广告公司除人事成本之外的一切营运成本。
第三方供应商成本的控制
广告公司的主业是代理(Agency)，无论策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买等，均是受“客户”委托而行。实在应该把客户改名为“主户”，广告公司正名为“代理”才能名副其实。广告公司的收入，在创意制作上不过为客户所支出的第三方供应商费用7%～12%;在媒体计划与采购买上不过媒体净花费额的4%～6%。由此可见，广告公司实在是过路财神，百分之八、九十以上的花费均是为客户而支出的。因此，对于第三方供应商成本的控制实在是广告公司立业之本。在这方面做得好的广告公司更应该广为向客户宣传，以增加自己的竞争力并提高与客户谈判广告公司佣金的筹码。
既然是“代理”，当然是受客户之命而行为。然而，客户通常都会要求广告公司了解客户公司、产品各方面的需求(Requirements)，提出广告制作与媒体的各个方案，并期望这些方案是成本最少、效益最大的。所以，成本控制的第一步便是在广告公司内部，建立起一个内部检查的机制，在给客户重要提案之前，能有第二意见(Second opinion)的审查或抽查，当然，这个机制可以与广告公司的品质管理合二为一。许多广告从业者看到这个建议或许会哈哈一笑，指为书生之见，在分秒必争、真刀真枪的广告战中，如何能有时间与成本做品质与成本的审查呢？然而，作者认为此机制十分必要，只要每5件、10件、20件案子中能抽查1～2件，就能产生极大的教育作用，让员工时时提高成本控制的警觉性，以免养成中低层员工客户是冤大头、笨蛋的概念。在抽查机制中当然要特别注意供应商的选择与比价。广告公司总经理应该身为己任，与财务总监一起，将这项“立业之本”的工作抓好，并腾出至少10%的工作时间来完成此项任务。
客户不一定都是选择成本最低的方案，质量、感觉、时效、可信度等都是客户要考虑的因素。一旦客户已经确定方案，并且书面批准，广告公司的任务便是忠实地为客户执行这个方案(如此方案时间较长，广告公司也有责任随时提出Alternative意见)，将成本确实控制在批准的制作报价单或媒体计划内。在方案执行完成后，更应该及时地向客户提供一定的批准额度与实际发生费用的比较报告，已争取客户信任，并帮助客户便于其管理总体的广告预算。
广告公司应集中众多客户的采买力量，尽量向第三方供应商争取最低的价格，以降低客户的广告成本。在媒体方面，广告公司都成立了特别的采买与摊牌队伍来做这项工作。由于其十分专业，且涉及各广告公司的基本策略，作者在此文中将不深述。然而，作者认为在对一个主要供应商谈判时，价格(包括折扣)达成某个定量的返点、付款条件保证(例如广告公司对媒体保证一年不少于某个量)等，往往在一定程度上是可以互相转换的，所以成本控制在此应作为一个通盘的考量。往往许多采买经理只注重价格与返点，而牺牲了付款期限，造成广告公司现金周转上的困难。执行上，在每年与主要供应商谈判时，应预先做好谈判计划与不同组合的评估，如此，一方面可以达成最有效的成本控制，另一方面加强了广告公司的内部控制。
通常有一些现金较紧张的供应商愿意提供较好的现金折扣，带来了广告成本大幅的降低，广告公司应依照与客户合约的条件，或及早通知客户此等现金折扣、或自己准备一些机动现金来为客户创造利润，特别注意在每季末或年底，中国的许多媒体是以“实收广告费”作为考核广告业务的依据，在此时，如广告公司有计划与各媒体协商推行现金折扣，当收事半功倍之效。
由于中国有营业税、外汇管理办法，以及关税等有关税费与规定，如果广告公司对相关规定不熟悉，就无法替客户作出合理合法的税务规划，造成不必要的费用增加。例如，拍电视广告时，可以让拍片商(Proction House)以及后期制作商直接向客户发单收费，而不必由广告公司转发，广告公司的收费单(Invoice)仅有佣金一项，如此可以在第三方费用上节省，造成近一成广告制作成本的降低。对于广告业务量大的客户，例如宝洁、联合利华等，更可以要求要求一些常用的供应商直接按月结方式与客户结算，以达成合法避税减低成本的目的。
人事成本的控制
广告公司的人事成本一般说来占净收入的50%～69%。有时在公司成立之初、或主要客户有变动之时，也可能会高一些，但不应该是常态。广告公司的总经理、创意总监可视为这个公司“基础设施”的一部分(见“广告公司如何盈利”一文)。这些人是不可少的，而对他们能力的要求也应是最高的，万不可用低价的庸才来担任，因此，只有在技术与合约谈判上，找出公司与个人都能接受的方案。比如说，这些人的收入高，一定的税务规划，在合法的前提下应予考虑。再者，应尽量增加这些人员奖金及红利与固定薪金的比例。
对于其他前线人员(策略计划内、创意制作、媒体计划与采买)人事成本的控制，首先是建立起广告公司的成本会计制度，即对广告公司最大的资源——“人的时间”建立起一个报告与监测制度，将每位员工花在不同客户及广告项目的时间与活动列出，并由部门负责人签字批准，而财务部根据时间报表与员工工资核算花在每一客户上之人事费用，进一步加入为客户所花费之营运费用，与从客户所收取之佣金与月费，即可制得“客户利润表”(Client Profitability Report)。广告公司依据公司的策略可对每一客户制定不同的人事成本指标，但一般说来应将直接人工成本(总经理、财务部、人事部等为间接人工成本)控制在客户收入的35%以内。当广告公司发现对某客户人事成本有过高状况时，应首先深入调查是否内部工作程序有效率、人事配置是否合理(有的创意总监喜欢自己美工绘图，虽然可能质量较佳，但同样的工作由人事成本较低的其他人员也可以完成得不错)。如果工作程序是有效率的，人员配置也是合理的，而客户利润表仍然是亏损，通常来说都是因为客户有特别要求，需要大量的加班或需要用更多的人员，此时，不妨与客户开诚布公地讨论，要求找出一个双方都能接受的价格或服务内容。
员工时间表中，应当有一定的时间是用于学习、行政工作(Administration)、休假等，所谓“非客户性时间”(Non-billable Hours)。普通应该是总时间的15%～20%为正常，如果此类时间比重过高，显然有人浮于事的可能，不如考虑将一些职位转为兼职。由于对时间有记录，部门管理也容易因此而及早发现问题，对部门人力资源也能作更有效的配置。
时间表虽然非常有用，但仍是一个事后的概念。人力资源的特性是一旦闲置就浪费而不可能弥补。许多广告公司因此在创意部有工作交通(Traffic)功能的设立，提前为不同的创意工作配置相应的创意人员，作者认为Traffic的工作排期概念事实上可推广用之于其它的业务部门，将时间的管理放在一个“事前“的位置上。一旦人力资源的“时间”得到有效的管理，人事成本自然也就得到了控制。
以上谈到了对于业务部门的人事成本管理，对于所谓的后勤部门，如人事、行政、财务、工厂等又应如何管理呢？作者认为这些部门与人员同样也是公司“基础设施“的一部分，在某一营运能力水平(Capacity Level)上，其成本的弹性是有限的。以作者经验来说，后勤部门人事成本应占总人事成本的12%-18%左右。同时随着社会分工的多元化，许多这些后勤部门所提供的服务也都有专业公司可以提供，管理者应至少每年仔细研究那一些工作可以外包，那些工作可以在部门内做。例如，电脑系统的日常维修、疑难解答等，外包可能便宜而又服务好;又如，许多人事档案、大病统筹、住房公积金等对政府部门的业务，可考虑外包给专业公司。
人事成本中还有两项值得特别注意。首先是临时雇员(Freelancer)的聘用必须要有慎密的批准手续，尤其对于创意制作方面的工作，往往广告公司内部就有人可以做而且此人已是工作未能满负荷的闲置者，而负责该项目的经理往往“钟情”于某些Freelancer，以重金礼聘，非此君不可。因此，这些人员的聘用必须要有Traffic 与创意总监的双重认可(金额大时，需要总经理的批准)。其次，是招聘费的控制。由于资深广告人员，尤其是外籍员工，往往身价不菲，猎头公司所抽取之佣金，少则一个月工资，多则达三个月，达到数万美金。然而，由于广告界事实上是一个小的行业，资深员工彼此都互相认识，除非由于保密原因，否则应在内部建立一定的员工推荐介绍的奖励机制，可能会大幅减少招聘费。
营运成本的控制
营运成本相对于人事成本与第三方供应成本的绝对值小，但成本控制的效应明显。每节省一分钱，公司利润也相应增加。营运成本的控制一半在于公司政策与程序的合理制订与宣传，一半在于这些政策的执行中，是否存在有效的执行组织与管理办法。
营运费用中有很大一部分是因客户而发生，而客户也愿意支付的。然而，某些公司由于财务与行政上对于可向客户开单“报销”的费用要求繁琐而不合理，很多业务人员往往偷懒，不愿多花一道手续去向客户申请批准“报销”，而直接作为公司内部出差费，由部门主观批准了事。当然这也可能是由于业务人员，甚至业务经理对于什么可以向客户收费什么不可以，没有应该的了解。也有一些客户总监希望客户在老板面前说好话，免费地赠送一些原可收费的项目。作者认为要解决这个问题，必须从两个方面着手:第一，公司内部要有一定的培训，灌输给所有员工为公司合理收费的观念，以及如有不明确之处先向财务部了解状况的处理方法;第二，业务人员的年度考绩必须与“客户利润表”有一定的结合，至少也需将“客户利润表”作为重要的参考。
各项营运费用政策的制定，应由具体的各业务单位负责。政策制定后，必须有相应的申请程序与申请机制。未经过这些程序的费用申请，除非总经理特别批准，否则一律不予以报销。例如，公司的IT标准配备应由IT部门制定政策，而由IT(或与行政部门一同)统一采购。如个别经理有特殊需要，应实现通知IT部门，而不可自行采买后到财务部门报销。如此，一方面各项花费符合公司政策，另一方面由于集中采买，在折扣和付款方面都有优惠。
“报销”是一个“事后”的概念，对于一些主要的花费，如差旅费、宣传费、设备购置费等，动辄成千上万，事后报销并不适宜。广告公司应设立事前批准的差旅费批准制度与购买单(Purchase Order)制度来管理。
广告公司有一些经常性的支出，如水电费、电话、传真、邮寄、互联网费用等，作者认为成本控制上，只需要每年预算时仔细审核一番，其后，每月观察是否有大幅浮动即可。惟一要注意的是是否有新科技可取代或降低公司现采用之电话与英特网费用。往后的数年，这些“通讯”费用可能仍然十分惊人而需要仔细控制，但现在通讯费已经到了比较合理的阶段了。
相对于经常性的支出，广告公司有不少一次性的咨询、顾问费、参展费等。这些费用是与某业务或项目(Project)直接相关的，可控性较强，数额也相对较大，作者建议管理阶层在有信心达成公司的营运目标之下，行有余力而为之。
营运成本中有一些与固定资产采购决策有关的大额而长期的费用，例如办公室租金、装修、折旧、电话系统与电脑服务器系统的购置等，这些费用都是数十万至数百万，投资决策直接影响到公司未来数年的获利能力。管理上要比购买单制度更为严谨，需要有各种可能性分析与比价(Competitive Biding),更需要总经理的亲自参与管理。
结语
成本控制，事在人为。至此，成本控制的理论、手段与特别注意的地方已讨论透彻，然而，管理阶层如没有适当的分工、授权与教育，成本仍然难达到合理的控制。广告公司总经理必须责成财务总监对成本控制总司其责，并且对财务总监的业务推广予以支持与尊重。公司可以有好的政策、好的组织与好的成本控制执行，但是如果总经理没有成本控制的决心与毅力，凡事都予以“破例”或“特批”，则上行下效，公司制度如虚设，成本也就进入失控状态了。
Ⅳ 电影院票价成本有哪些
一般电影票是由多个部分分成的，大概如下： 缴纳3.3%的营业税，5%的电影事业专项资金，电影院及院线拿的是大头一般57%，中影数字还要拿走3%的发行代理费，最后32%左右归于制片方。 电影发行本身的成本包含制作、营销、活动、宣传的费用。望采纳！
Ⅳ 请问影视制作企业的成本核算包括哪些内容演员餐费算成本还是费用
影视制作业企业的成本应该包括道具,演员工资,以及工作人员工资,以及相关的水电等费用
演员餐费应该计入成本
因为如果以影视作品作为产成品的话,那演员应该是生产者,因此应计入成本
或者可以咨询一下税务部门
Ⅵ 电影成本包括哪些
肯定都算在里面啦，通常电影开拍前，投资一般都会全部到位啦，这个就是总的预算。然后就靠制片去控制各项开支，保证从前期准备一直到后期宣传，都要控制在预算内，超出的部分看还能不能找到赞助商，或者电影公司是否愿意加钱。
Ⅶ 开一个电影传媒公司要多少钱成本的
现在很多人想要开一个电影院来创业，因此，对于开电影院成本十分的关注，下面，关于开个电影院要多少钱，就来为你估算一下吧。
开个电影院要多少钱?小型商业影院投资收益预算
投资：设备费：10万(更高档次的投入，收益预算随之改变)装修每平米1000元，按120平米/厅 为120000元椅子：400元/张 70个座位 为28000元 空调：10000元其他：10000元 投资总额：26.8万元投入产出收益表：(单厅计算)
投入
设备折旧 2500元/月
产出
座位数 70个
人工 4000元/月
月均放映场次 150场
水电杂费 1000元/月
可售电影票 10500张
场地租金 40*120=4800元/月
平均上座率 50%
每月成本总计 12300元
电影票单价 均价15元(高至30或者50元)
年成本总计 14.76万元
每年其他投入 20000元
月售票收入 78750元
年总投入 16.76万元
年售票收入 94.5万元
生意好：场均上座率50% 年利润=94.5万元-16.76万元=77.74万元生意中等：场均上座率30% 年利润=56.7万元-16.76万元=39.94万元生意非常不理想：场均上座率20%年利润=37.8万元-16.76万元=21.04万元
补充说明：从以上表格可以算出，哪怕是70个座位按场均15人次计算，一年都可以赚回成本;开个电影院要多少钱?如果按50%的平均上座率(在一个10万人的中小城市，这个数据仅仅只是每场电影35人次的标准，一个极其容易达到的平均上座率)来计算，如果是开双厅的话，收入是77.74万*2=155.48万元/年 以上还未包括卖爆米花、饮料、水、零食等的收入，如果计算进来，最保守预计一年衍生产品的利润一年也在10万元以上。
Ⅷ 从经济学角度来看一部影视剧制作成本有多高！
一部影视剧的制作如同一个企业项目开展，投资角度的成本收益预算必不可少。
经济学知识告诉我们，企业生产产品，消费者购买产品或服务，企业获得收益，总营收减去成本费用就是利润。制造一部小汽车，成本5万元，投资500万，生产出100辆汽车，而影视剧作为文化产品，与物质产品相比，更具有独特商业特性。
先来讨论制作成本，制片人、导演、演员、工作人员、作家成本，包括生产服务人员、拍摄地点、设备、各种材料、食品、杂项支出等。可以进一步细分：演员片酬包括了主演和配角、群演。工作人员包括导演、编剧、剧务、摄影师、化妆师、服装师、灯光师等工作人员。制作成本还包括各种器材，场景道具、服装饰品、摄影，以及后期编辑、特效、配音、剪辑等。外景交通生活成本，场地租用、交通工具租用、住宿费、餐饮费。宣传发行等。票房可分配毛收入中，扣除国家规定的基金、税收部门的税款等。编剧原创的版权产业链角度，制作团队包括剧本创作、编辑、运营、商务，以及跨界合作，影视作品，图书，周边产品等。
花费更多的钱用于销售。预算可能不是绝对，预算人员可能计算最高和最低的预算，计算出一部影视剧的平均预算成本。近年来，随着花费越来越高，三维效果、动画效果、虚拟技术等，预算差距有所扩大，随着拍摄和电影道具等成本下降，互联网消费增长，预算可能少一些。然而，制作一部优秀好莱坞电影，成本大约在1亿美元以上。
据investopedia，2007年全球电影收入达4500亿美元，即便是这么大数字，并不等于每一部电影的制造成本，大多数大片都在高端预算，低端预算的电影也在增多。2007年，制作大型影视剧平均成本约6500万美元，但生产成本不包括分销和营销费用，平均地，2007年影视剧制作成本约3500万美元，销售成本达1亿美元。然而，1亿美元仅仅是一个平均成本，有些影视剧成本预算达到3亿美元，甚至更高。高投入得到高收益，一部影视剧收入有高达20多亿美元。
影视剧制作成本费用可以大致分类，包括脚本和开发，许可证，主演收入，生产制作工作人员，导演、制作人等，成本预算不是绝对，取决于影视剧类型。影视剧平均成本增长，但观众人要排队买票，吃爆米花观看电影。然而，互联网移动终端给观众带来了更灵活更便捷的观看方式。
一般地，投入成本越高，产品功能和质量越好。一辆小汽车投入成本5万和20万，投入成本高的小汽车产品可能功能更好，而影视剧是精神文化产品，价值是无形的，汽车制造成本和利润很好计算，利润=收入-成本。而影视剧由于商品特点，可能还要看成本投入后所产生效益，影视剧成本支出可从生产流程分为制作、发行、播出三个环节，还有行政审批、缴纳税金等。
细致化做好预算，演员、导演、场地、剪辑、宣发等各个环节，标准流程服务，运用云技术与互联网技术，启用优秀的团队，运用互联网协作，快速高效匹配人才、设备、道具、资源，从可行性、均衡性、可控性等方面做好成本预算。
一部影视剧可以从哪些方面获得收益呢？
第一，发行权。可以是发行公司，也可以电视台或影视网，通过卫视网或者有线电视网销售影视剧的播出权，出售版权获得收入。
第二，广告费收入，收视率越高，可以投放广告。音像制品或网络制品的制作发行权，把制作发行权出售给音像出版社等。
第三，相关产品的收入，动画产品的玩具等。
Ⅸ 摄影行业如何控制成本
影楼成本一直都是经营者最头痛的事情了
很多影楼经营者想法设法的去降低成本，然而成效不理想；
那么究竟如何做才能让影楼企业经营降低成本？
首先，作为经营者要清楚到底有哪些成本？分清哪些是可控成本和不可控成本？
分清哪些成本是可以减少的，哪些成本是必须的？
影楼经营成本主要有：
1.人工成本
2.化妆品，服装道具成本
3.租金成本
4.后期制作成本
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