❶ 项目管理成本控制的方法
1、加强事先控制的措施。
（1）要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。
（2）对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。
（3）控制主要材料成本支出。在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象
2、加强事中控制的措施。
应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。
(1)项目管理成本管理方法有哪些内容扩展阅读：
项目成本控制的过程：
1、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源以及每种资源的需要量。
2、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。
4、成本控制过程--控制项目预算的改变。
参考资料来源：网络—项目成本管理
❷ 如何做好项目成本管理
首先要明确项目的成本都有什么，可以从估算成本、制定预算、控制成本几个方面来管理，管理过程中可以用到多种工具，最重要的是，成本管理不是项目已经开工才有的，是有这个项目提案时就要考虑的，项目成否立项成功的条件之一是经济可行性。
❸ 项目成本控制的措施有哪些
控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标；各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
1、组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2、技术措施
1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；
2）施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；
3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3、经济措施
1）人工费控制管理，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2）材料费控制管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
❹ 如何做好项目成本管理
随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十我整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6、完善合同文本，避免法律损失
施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的'合同条款。
【拓展】项目成本管理的意义
1、运用目标管理严格控制工程成本
目标成本是按单位工程施工图测算，根据预期的目标而确定的。工程利润=工程造价—目标成本—税金。在这个等式上可以得出，工程目标成本越低，则工程利润相应提高，国家税金是不变的。所以，在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，实行承包制。
公司将工程项目承包给中标的项目经理部，对其核定利润（中标利润），包工期、质量、安全、效益，用经济和法律手段规范项目经理部的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。项目经理以公司法人委托代理人的身份签订各种预件构件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同。
项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。各工长将承包指标， 以施工任务形式落实到施工队（班）组。各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。
2、加强基础管理确保实现成本目标
加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等诸方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工。施工前，组织技术人员认真进行图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。技术上对多种施工方案进行选择。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选择、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
经济上对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，制定节约成本的奖励措施；建立材料台账，应对算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更的应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；单位工程进行月度的一般分析，季度全面的详细，合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。应设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。
3、强化现场施工管理节约工程成本
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制）直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。
事中控制是指在施工过程中及各环节对材料、人工、机械进行全面控制。必须做到：在材料费控制上，根据施工程序及工程形象进度，依据施工预算设专人签发限额领料卡，并且尽量降低存储材料，合理堆放，减少搬运和摊基损耗；在人工费控制上，实行按定额有计划配置，减少剐工现象；合理调配施工机械、运输车辆，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本；设计工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算和控制；在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总；质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化；安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。
4、依靠科技进步降低工程成本
技术与经济相结合是控制项目成本 的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
确立只有依靠技术进步，才能使施 工方法、施工技术、施工材料、施工机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具、新方法的应用。
❺ 项目成本管理的具体内容主要包括( ),( )和( )三个方面
项目成本管理的具体内容主要包括成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个方面。
全面的项目成本管理体系应包括两个层次：
1、组织管理层
负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
2、项目经理部
负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
(5)项目管理成本管理方法有哪些内容扩展阅读
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的。
1 、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2 、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3 、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。
4 、成本控制过程--控制项目预算的改变。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
❻ 项目成本管理包括哪几项工作
工作内容如下：
1、组织措施；技术措施。制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案滚禅包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
项目成本分析
项目经批准的概、预算是考核实际建设项目造价的依据，在分析时，可将决算报表中所供应的实际数据和大扰尘相关资料与批准的概预算指标进行对比，以反映出竣工项目总李蔽造价和单方造价是节省还是超支，在比较的基础上，总结经验教训，找出原因，以利改进。
❼ 项目成本的管理控制办法
成本管理办法
一、成本管理的基本任务
认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖.
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。
6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。
10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。
11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
13、土地使用费：使用土地而支付的费用。
14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。
16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。
17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。
18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。
19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。
20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。
21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。
22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。
23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。
24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。
四、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成
本中列支：
1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
五、下列支出不得列入成本1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。
2、设备技术改造支出。
3、对外投资的支出。
4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。
5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。
6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。
六、成本计划的编制1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。七、成本计划的控制各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。
成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。
八、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.
九、本办法适用于优恩公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位。参股公司及联营企业参照执行。
❽ 项目管理中如何成本管理
企业经营最直接的目标就是利润,利润的最直接决定因素就是成本,因此利润与成本的关系最为密切。项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。成本按其产生和存在形式的不同可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接成本,间接成本和总成本。软件项目成本是指完成软件开发过程中所花费的工.作量及相应的代价,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗,同时,软件项目不存在重复制造的过程,其估算应从软件计划,需求分析、设计、编码、单元测试,集成测试到系统维护等一次性开发过程所花费的代价作为计算的依据。软件项目成本主要包括以下内容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用经济可行的办法计算出来的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。在软件企业和软件项目中,直接材料成本是指项目外购的直接用于项目并将最终交付给用户的硬件,网络、第三方软件、外购服务(安装、维护、培训、质保)等。这部分成本可以直接从项目合同中区分并计算出来。
2．直接人力成本
直接劳动力成本指用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本,如机器的操作员﹑组装人员。在软件企业和软件项目中,直接劳动力成本也称为直接人力资源成本,是指可分摊到项目上的人力资源的直接费用,包括工资、福利、保险等固定费用,也包括激励等不固定的费用。在项目的不同周期内人员使用的工作量的计算、专职和兼职、全职和半职等,都对直接的人力资源成本计算产生影响。
当确定了项目的目标和范围,并根据任务进行了工作任务分解后,就可以基本确定人力资源的使用情况,根据人力资源使用数量,参照公司的人力资源直接成本,可以获得项目的直接人力资源成本。
3.项目的实施费用成本
在项目实施中,差旅费用、交通费用、通信费用、出差补贴等是实施费用的主要构成因素。