1. 订货成本的高低取决于什么
订货成本的高低取决于订货的数量。
订货成本计算：
是指从发出订手颤单到收到存货整个过程中所付出的成本。如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。订货成本有一部分与订货次数无关，称为订货的固定成本，用表示。另一部分与订货次数有关，成为订货的变动成本，每次订货的变动成本用K表示。定货次数等于存货年需求量与每次进货量之商。
必须书写物料申请单与采购订单，必须处理发票、付款给供应商，收进的货物必须检查并送交仓库或加工地等发生的费用另一种是由于向内部工厂发出订单而发生的成本，如向工厂订制一批物料时，所发生的文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开历毁工废品以及其它取决于订货或生肢薯备产的批数的一次性费用。所有这些费用都是订货成本。
2. 企业成本高的原因有哪些
企业成本高的原因一般的表现在：
1、各项定额管理、原始记录还不健全；
2、计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；
3、产用料大手大脚；
4、在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；
5、只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。
温馨提示：以上内容仅供参考。
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3. 影响企业采购成本有哪些因素
采购时间价格，产品质量数量成本，供应商，储存方式。
采购是否按期到货直接影响生产进度，采购的产品质量影响产品的生产和质量，采购的成本直接影响到公司的产品成本，绝模轿进而影响利润，对供应商的管理直接影响到公司的库存管理，以及原材料的响应时间。
【拓展资料】
采购管理是指对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。
采购流程包括采购计划，采码键购订单，发票检验，交易管理，采购合同，策略采购。策略性采购，其特征是：供应商建立策略性伙伴关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；充分利用诸并肆如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购；更为复杂，广泛的应用投标手段。
企业在进行运营以及生产的过程中，需要投入大量的资金。不同的企业在对自身物资采购的管理及控制中都有着自身的特点，但对资源采购的管理直接影响着企业的发展效率，物资采购的价格、质量以及数量等因素，会直接影响企业的服务质量以及产品质量，与企业的经营绩效有着紧密的关系。所以，有效地分析企业物资管理的影响因素，积极地寻找降低企业物资管理成本的途径显得尤为重要。量生产以及科学的物资核算等多方面的内容。
这就要求企业一定要对需要采购的物资数量进行精准的核算，因为物资的采购数量对于物资采购成本的控制也有着重要的影响。企业在生产过程中，产生的成本以及费用中重要的构成内容就是物资采购的价格，同时这一因素也在极大程度上决定了采购成本的高低。在企业进行物资采购管理的过程中，员工的综合素养也有着较大的影响，员工的素养越高、具有专业的知识以及技能，就能够更好地贯彻以及落实企业的采购任务，从而降低企业的采购成本。
4. 存货成本较高的产品
存货的各项成本加起来较高的产品。存货成本内容：①采购成本；②订货成本；③储存成本；④缺货成本。
采购成本主要包括采购原材料或产品的价格和运杂费等。一般情况下，企业的存货成本就是采购成本。企业在记账时一般会设立两个账户，一个是计划价格，指导企业在计划价格的情况下考虑原材料价格的波动;另一个是原材料成本差异。
订货成本是指材料采购订货过程中发生的差旅费、谈判费、邮资费、电话费、货物验收入库费等。订货费用与订货次数有关，订货次数越多，订货费用发生率越高，订货成本也越高。在会计记账中，这些费用一般会计入管理费用中。
储存成本包括仓储费、搬运费、保险费、利益支出、变质损失等，是指产品在储存过程中发生的费用。这个费用最终也会被计入管理费用中。
缺货成本是指企业因为缺少存货，不能满足生产经营需要而发生的损失，包括停工待料损失、延期交货罚款损失、企业信誉损失等，这些损失不是直接费用，相当于机会成本。
5. 工厂采购成本以什么标准来衡量
要降低成本，首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。
这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。
现在，我们来看一个典型的方法，就是根据岗位说明书来评估采购人才。如果战略改变了，岗位说明书会随之而变吗？可能不会。采购人才的评估应该以某个标准为基础，这个标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标，以及供货商对于这些目标的支持程度如何。
把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业绩目标的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。
七大原则
1.首先必须建立完善的供应商评审体制：对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。
2.完善采购员的培训制度。
3.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效。
4.规范样品的确认制度，分散采购部的权力。
5.不定期的监督，使采购员形成压力。
6.建立奖励制度，对下调价格后应对采购员进行奖励。
7.加强开发能力，寻求廉价代替品。
还需懂得投机和延迟
如何降低采购成本
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。
采购流程
1、依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。
2、分工明确，确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。
3、确定采购的审批权限，做到有效的监控。
这样做最好
1、完善采购基础管理
包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周围率的提高（控制库存资金占用十分重要）；库存管理信息化与数据准确；滞呆料的防范与及时处理。
2、大宗采购要建立招标制度。
3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。
4、采购流程分权运作，相互制约
由供应部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。
5、通过采购人员整合实现采购渠道整合，明确各采购人员所负责的采购物资，同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。
6、规范采购合同
采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。
7、与供应商建立稳定的合作关系
稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。
要从管理开始
工厂管理这四个字可能您是听多了，不愿意听了。但我还是要浅谈两句。像您所说的那种无非是作的不到位，管理水平不高，企业文化没有聚具力造成的。
工厂管理：（如果单从采购着手是难以提高的）
1.建立一个可持续改善体系。年年有人审，月月有人审，天天有人审。
2.建立一个可目视化或透视化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人参与的话，会有一种“竞争”关系的存在，就会有提高。不要担心你的价格会让别的公司知道，在世界大市场的今天，拥有“采购”价格优势的企业，也只是一些特定的一些行业或企业。除了这些行业，大家采购的价格都差不多。
3.组织结构必需明确，谁管谁，管什么，什么目标，什么时候达成，结果要怎么样。
组织结构是死的规定，但它在生产活动中起着重要[职能]作用，它必需[活[起来，如果总经理总只认为“我只把直接下属管好了就没有问题了”那就要看你怎么才能管理好自已的直接下属，“管好”的标准是什么。要知道，下属展现给上司的一面只是可以谁您看到的一面。所以要单从{管}的方面下手，显然是不够的。举例说明吧！比如说：通过每月举行各方面例会，明确会议的目的等，通过明确各部门目标来进行。
4.总经理必需要认识到：错误是必然存在的，采购人员中饱私囊也是不可必免的它就像“感冒”一样，是不可能根除的]，问题是怎么通过管理使其降到最低。并且让其“少数化”，让一个人受贿100万与比10个人每人受贿10万要好的多。
5.企业文化的建设（内部、内在的企业文化）。
所谓“内在的企业文化”是指职员对公司内部工作氛围的一种认知。如果员工每天都在谈论：张三干这项目可以捞多少多少钱……等，那么采购价格是永远下不来的，品质也无法提高。也就是说要让“中饱私囊”的行为成为真正的潜规则。
6.公司赚钱的方式。
如果不是新产品、新技术产品。那么绝对是内部管理有部题。说太多也不好写。总言之：产业的利润就在于：消除工序与工序间的浪费、消除人与人协作间的浪费、消除空间与空间的浪费，消除错误的浪费、消除思维差的浪费。再言之：消除浪费。